Аттестация персонала коммерческих банков

Объявление

Аттестация специалистов банка

Уважаемые коллеги! Думаю во всех российских банках существует проблема поиска оптимального подхода к вопросам аттестации своих специалистов на предмет соответствия их профессиональной подготовки предъявляемым требованиям. Хотелось бы услышать мнение как работников управлений по работе с персоналом, так и самих аттестуемых (-ованых, предстоящих к аттестации). Так хочется отойти от “нервотрепки” этого процесса и в той же мере получить наиболее качественную (наглядную)характеристику подготовки специалиста.
С уважением,

  • Регистрация: 26.01.2001
  • Сообщений: 152

Комментарий

  • Регистрация: 11.01.2001
  • Сообщений: 6684

Комментарий

  • Регистрация: 27.03.2001
  • Сообщений: 65

Комментарий

  • Регистрация: 27.03.2001
  • Сообщений: 65

Комментарий

  • Регистрация: 01.08.2000
  • Сообщений: 586

To can!
Вы наверное вместо нового сообщения ( кнопка ответить) нажали редактирование.
А по аттестации могу сказать следующее. Для того, чтобы она была действенной нужно три вещи:
1. Твердые намерения руководства на то, чтобы аттестовать своих сотрудников объективно. Чтобы не было в банке “неприкасаемых”, ваших-наших.
2. Высокая Профессиональная подготовка аттестующего, а то многие аттестующие сами “плавают” во многих вопросах. Желательно, чтобы они не работали в том банке, который аттестуют.
3. Возможность по результатам аттестации пойти на повышение (понижение), то есть орг.меры.
Тогда это будет дейтсевенно.
С уважением

Комментарий

  • Регистрация: 17.04.2001
  • Сообщений: 86

Комментарий

  • Регистрация: Сегодня
  • Сообщений:

Может я кого-то повторю, но все зависит от цели.
Смотрите пример (грубый и на пальцах):
Ставиться цель – “Увеличить валюту баланса на . (но только реально, а не в пять раз)”.
1. Исходя из четко сформулированной цели каждому подразделению нарезается соответствующие доли, выполнение которых приведет к выполнению общей цели.
2. Для того, чтобы подразделение смогло выполнить “свои доли” необходим персонал, которому по силу это сделать.
Вот именно аттестация сможет оценить способно ли подразделения силами своих сотрудников “это сделать”, либо требуется обновить состав, либо требуется его усилить, обучить либо.

А на счет нервотрепки – возмите любое мероприятие, которое вводиться впервые и затрагивает интересы очень многих людей – что будете ждать аплодисментов . будьте реалистами.

Но также должен полностью согласиться и повторить тов. Alexsom – огромное значение имеет проф. уровень тех кто будет проводить.

Комментарий

  • Регистрация: Сегодня
  • Сообщений:

Комментарий

  • Регистрация: 02.03.2001
  • Сообщений: 427

Комментарий

  • Регистрация: 19.04.2001
  • Сообщений: 171

Мне пришлось проходить аттестацию дважды. В первом Банке это было необходимое по протоколу мероприятие для весьма существенного увеличения оклада. Лажа чистой воды – необходимые вопросы для компьютерного теста мы писали для себя сами, и, как вы сами понимаете, успешно прошли.

Во втором Банке аттестацию проводила начальница управления для решения вопроса об прохождении/ непрохождении испытательного срока и рассмотрения уровня оклада. Вопросы задавались такие, на которые люди, проработавшие в управлении не один год на самых разноообразных участках сходу не могли ответить. Результат – обещанный уровень оклада был занижен на треть.

Выводы: если есть желание доказать человеку, что он, простите, дурак, то это очень легко можно сделать, также как и помочь доказать обратное.

Судить о компетенции можно только по реальной работе. Уверяю, что непосредственный руководитель вполне в состоянии справиться с этим и без какой- либо аттестации.

Вопрос 2. Подходы банков к поиску персонала. Оценка и аттестация персонала в коммерческом банке

Аттестация персонала – это мероприятие, которое проводится в целях профессионального роста сотрудников, определения соответствия занимаемой должности, создания кадрового резерва и стимулирования производительности труда на основе оценки результатов их деятельности, деловых и личных качеств, а также укрепления служебной дисциплины.

Аттестация персонала – это большая и кропотливая работа, в которую вовлечено большое количество руководителей и специалистов всех подразделений банка. Создается комиссия под председательством управляющего банком. В состав комиссии входят представители службы персонала, заместитель директора по персоналу, управляющий банком.

На этапе подготовки аттестации издается приказ о ее проведении, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. Пакет документов, необходимых для данного этапа, включает опросный лист аттестуемого и анкету “Аттестация”, заполняемую как непосредственным руководителем, так и аттестуемым сотрудником. Анкета состоит из двух частей. Первая часть одинакова для всех должностей, результаты по ней подсчитываются в баллах, выставленных по 7-балльной шкале личностных и деловых качеств сотрудника. Содержание второй части основано на должностных инструкциях. Обязанности, выполняемые сотрудником, оцениваются по 5-балльной шкале. На основании общей суммы баллов по анкете определяется разряд сотрудника по должности.

При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых результатах в работе. И, учитывая в том числе данные анкеты “Аттестация”, по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:

1) соответствует занимаемой должности и должностному разряду;

2) соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду, аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;

3) не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку.

В общепринятом понимании аттестация – это процедура соответствия сотрудников своей должности. Проведение ее можно рассматривать с двух точек зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть, с одной стороны, аттестация осуществляется для того, чтобы руководство определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам (результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в компании), а с другой – для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника для планирования его индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и карьерного положения работника).

Ставятся две задачи:

1. Для введения новой системы оплаты труда, основанной на тарифной разрядной сетке для каждой должности, необходимо было определить разряд сотрудника по занимаемой должности в соответствии с его профессиональными и личностными качествами (в этом проявило заинтересованность руководство).

2. Получение обратной связи от сотрудника для планирования программ обучения, карьерных прогнозов, установления слабых мест в организации труда, производственных взаимосвязях работников (в этом был заинтересован персонал).

Взаимодействие этих двух задач при организации и проведении аттестации и определило изложенную методику. Ее специфика заключается в том, что предлагается процедура аттестации, состоящая из трех последовательных этапов, на каждом из которых учитываются ключевые и наиболее важные факторы оценки персонала.

Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в компании не менее 6 месяцев. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация – это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа аттестации:

1) создание аттестационной комиссии;

2) подготовка аттестации;

3) проведение аттестации.

Задача повышения объективности оценки касается всех перечисленных этапов.

Рассмотрим, как эти важные этапы аттестации можно реализовать в коммерческом банке.

1-й этап. Создание аттестационной комиссии.

При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать количественный, кадровый состав предприятия, его структуру. Например, на предприятии есть четыре службы: коммерческая, техническая, административная и бухгалтерия, причем коммерческая служба делится на несколько департаментов. По количественному составу примерно одинаковы коммерческая и техническая службы (по 25 – 30 человек), меньше в административной и бухгалтерской службах (15 человек).

Количество дней для проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Например, если предположить, что на каждого аттестуемого будет отведено 15 минут, то аттестационной комиссии потребуется как минимум 6 часов 25 минут работы, чтобы аттестовать 25 человек за один день. Желательно также, чтобы сотрудники одного подразделения аттестовались у одной комиссии, так как состав ее напрямую зависит от аттестуемого подразделения. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает.

Для проведения аттестации необходимо выделить 3 дня, необязательно последовательных, возможно, частично занятых аттестацией, так, чтобы не нарушался производственный процесс. С точки зрения объективности оценки более правильное решение – создать три аттестационные комиссии, такие, чтобы представители одной службы аттестовали бы другую службу или в рамках коммерческой службы представители одного департамента аттестовали бы другой департамент.

Для оценки профессиональных качеств сотрудников желательно приглашать для работы в аттестационной комиссии соответствующих специалистов с правом совещательного голоса. Это усиливает объективность, увеличивает доверие сотрудников к самой комиссии. Решение об аттестации сотрудника выносится открытым голосованием членами аттестационной комиссии, совещательный голос специалиста учитывается только в том случае, когда члены комиссии не приходят к единому мнению. К примеру, если из пяти членов комиссии двое считают, что сотрудника следует аттестовать, а двое других однозначно против аттестации, и еще один воздержался, тогда учитывается совещательный голос специалиста. Кроме того, приглашенный специалист во время проведения аттестации может задавать аттестуемому вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, а затем высказать свое мнение о его профессиональных качествах.

2-й этап. Подготовка аттестации.

Для проведения аттестации издается приказ о ее проведении, формируются аттестационные комиссии по профессиональным направлениям, подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать предварительную, как можно более объективную личностную и профессиональную оценку аттестуемому. Для этого разрабатывается пакет документов, включающий:

1) опросный лист аттестуемого;

2) анкету “Аттестация”, один экземпляр которой заполняется непосредственным руководителем, а другой – самим аттестуемым сотрудником.

Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения аттестации. Рассмотрим их.

Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний, возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать замечания о различных сторонах деятельности банка.

Читайте также:  Какую роль играют личные качества в поиске работы

Анкета “Аттестация” предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения в выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя. В связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание на то, что:

1) если интегрированная оценка значительно ниже средней (то есть как руководитель сотрудника, так и сам сотрудник себя оценивает очень низко), значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;

2) если интегрированная оценка значительно выше средней (то есть как руководитель сотрудника, так и сам сотрудник себя оценивает очень высоко), на аттестации тоже это надо проверить.

Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям:

– умение отстаивать свою точку зрения;

– умение разбираться в вопросах;

– умение координировать и взаимодействовать;

Оценка результативности деятельности банковского персонала

Общая характеристика оценки результативности деятельности банковского персонала

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка персонала связана практически со всеми аспектами кадрового менеджмента:

  • планирование потребностей в кадрах,
  • подбор персонала,
  • обучение, повышение квалификации,
  • формирование резерва руководящих кадров,
  • анализ,
  • управление карьерами,
  • система экономического стимулирования.

Очевидно, что для того, чтобы планировать прием новых сотрудников, необходимо оценить загруженность и результативность уже имеющихся. Также по результатам этой оценки можно судить, насколько оптимально осуществляется отбор претендентов при приеме на работу в данную компанию.

Результаты оценки трудовой деятельности позволяют выявить потребности в дополнительном обучении тех или иных сотрудников, а при оценке личностных качеств можно выявить лидеров и сформировать из них кадровый резерв потенциальных руководителей.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Оценка позволяет определить, верно ли подобраны критерии для анализа результатов труда, скорректировать их при необходимости.

Комплексная оценка как рабочих, так и личностных качеств позволяет стимулировать развитие персонала, получение сотрудниками новых компетенций, и, как следствие, управлять карьерами.

Оценка персонала позволяет повысить эффективность материального стимулирования.

Результаты оценки являются основой для таких действий, как прием на работу, сокращение и увольнение, продвижение по службе.

Оценка работы банковского персонала производится по двум направлениям: оценка компетенций и оценка результативности.

Критерии оценки результативности деятельности банковского персонала

Для оценки результативности банковского персонала разрабатывается ряд критериев, которые должны соответствовать следующим требованиям:

  • реальность ожидаемых результатов, достижимость,
  • объективность, т.е. требования предъявляются одинаковые к любому человеку на определенной должности,
  • прозрачность: сотруднику должно быть известно и понятно, каким образом оценивается его работа,
  • соответствие предмету, содержанию работы,
  • мотивация на достижение результатов,
  • связанность с результатами работы всего предприятия,
  • динамичность, способность быстро реагировать на изменения в компании и в стоящих перед ней задачах.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Методы, которыми производится оценка, подразделяются на качественные и количественные.

Качественные методы иначе называют описательными. Они не основываются на строгих цифрах показателей. Непосредственный начальник, коллеги, кадровая служба оценивают сотрудника в целом, его достижения и промахи, компетентность, мотивированность, соответствие занимаемой должности.

Количественные методы считаются более объективными, поскольку позволяют выразить в цифрах все показатели и провести сравнение сотрудников. Так, каждое достижение сотрудника может быть оценено в некоторое заранее оговоренное количество баллов, а по результатам периода все эти баллы суммируются, таким образом определяя вознаграждение.

Наиболее эффективным считается сочетание качественных и количественных методов.

Оценка KPI

В настоящее время большую популярность приобретает метод оценки результативности как всего банка в целом, так и его подразделений, и отдельных сотрудников по системе KPI.

KPI расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели выполнения, или, в общепринятом в специальной литературе переводе, – ключевые показатели эффективности.

Методика оценки эффективности по системе KPI выглядит следующим образом. Отбирается ряд критериев эффективности. Каждому критерию присваивается вес, сумма весов должна быть равна единице.

Для каждого из показателей задается изначально три уровня:

  • база – точка отсчета, худшее значение,
  • норма – запланированное значение, которое должно быть достигнуто в обязательном порядке,
  • цель – желаемое значение с точки зрения стратегических и тактических задач развития предприятия, то, к чему следует стремиться.

Далее вычисляется коэффициент по формуле:

К = (фактически достигнутое значение – база) / (норма – база) • 100%

Далее коэффициенты по отдельным показателям умножаются на веса соответствующих показателей, и результаты суммируются. Итоговый результат показывает среднюю результативность сотрудника. Если он больше 100%, то работа за подотчетный период была эффективной, если меньше, то либо сотрудник работал плохо, либо необходимо проанализировать, все ли условия для выполнения плана соблюдены.

Главные достоинства KPI состоят в его прозрачности, понятности как для сотрудников, так и для руководителей, и в его объективности.

Этапы проведения оценки результативности

Основные этапы проведения оценки результативности:

  • подготовка, определение целей, периодичности, возможных применений результатов оценки,
  • выработка критериев для различных должностных групп,
  • проработка процедуры – сбор данных о достижениях, их обработка, доведение до сведения руководства,
  • выполнение работы по оценке,
  • анализ результатов, возможно, проведение необходимой корректировки критериев и процедуры,
  • управленческие решения.

Результаты оценки результативности для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений могут быть представлены как в количественном виде (оценка по различным критериям в виде баллов или рейтинга), так и в качественном – описание роли сотрудника в производственном процессе и его рабочих качеств.

Анализ может отражать как индивидуальные достижения работника, так и эффективность работы того или иного подразделения и вклад в нее каждого сотрудника.

Управленческие решения, принимаемые на основании такой оценки, могут касаться и распределения вознаграждения, и увольнения, и даже структурной перестройки, изменения подчиненности подразделений.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Аттестация персонала коммерческих банков

Аттестация персонала, т.е. оценка соответствия занимаемой должности – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: «Питер», 2003. – С. 208..

Аттестация – составная часть управления персоналом. Аттестация – определенная процедура, и поэтому должна быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации.

Процесс аттестации можно разделить на несколько этапов.

Первый этап. До начала аттестационной кампании председатель Правления (либо ответственный за ее реализацию член Правления) проводит инструктивное совещание с руководителями подразделений, на котором подчеркивается их роль в объективной оценке деятельности сотрудников. При этом обращается внимание на необходимость выделения в процессе аттестации наиболее значимых для банка специалистов, а также оценки их сильных и слабых сторон, перспектив обучения и планирования карьеры.

Второй этап. Непосредственно перед началом аттестации представители службы персонала подробно обсуждают с руководителями каждого подразделения техническую часть аттестационной работы и особенности оценки деятельности отдельных сотрудников с учетом их специфики и перспектив. В частности, при проведении беседы с аттестуемым руководителям рекомендуется выяснять степень удовлетворенности работой в банке, в конкретном подразделении, в должности; наличие служебных и личных интересов, влияющих на мотивацию работы; видение своих служебных перспектив.

На этом этапе с каждым сотрудником аргументировано обсуждаются как недостатки в его деятельности, так и успехи.

Третий этап. В процессе аттестационной кампании руководители сначала заполняют типовую аттестационную анкету, характеризующую деятельность каждого сотрудника за конкретный период по нескольким стандартным позициям (как правило, по 10-16 показателям). Например: профессиональная квалификация; качество выполняемой работы; умение планировать рабочее время; творческий потенциал; исполнительность; контактность в коллективе; самостоятельность в работе; способность к деловому общению; умение излагать собственные мысли; восприятие критики в свой адрес; дисциплинированность; отношение к банку.

Количество позиций и формулировки крайних (низшей и высшей) оценок по каждой из них согласовываются заранее и вносятся в типовую аттестационную анкету. Каждая позиция оценивается определенным количеством баллов. Если речь идет о таком показателе, как «качество выполняемой работы», то низший балл соответствует формулировке «результаты работы должны постоянно существенно переделываться», а высший – «результаты работы всегда высшего качества». Остальные баллы ставятся по нарастающей. В итоге суммируется общий балл.

В конце аттестационной анкеты руководитель пишет выводы и рекомендации. С результатом аттестации знакомят сотрудника под расписку и проводят с ним беседу. Каждый аттестуемый вправе высказать свое мнение о результатах аттестации, которое по его желанию фиксируется в аттестационной анкете, оценочном листе. Далее аттестационные анкеты передаются вышестоящему руководителю для окончательного утверждения. Его задача – разобраться в том, насколько объективны оценки, выставленные аттестующим, что очень важно для планирования карьеры сотрудника. Служба персонала подводит итоги аттестационной кампании, а затем в письменном виде представляет Правлению банка для принятия соответствующих кадровых решений.

Как правило, на аттестационный период создается комиссия, в задачу которой входит разрешение всех спорных вопросов или возможных конфликтных ситуаций. В состав аттестационной комиссии обычно входят: один из членов Правления банка, руководители службы персонала и юридического подразделения.

От формы и содержания аттестационной анкеты, а также от технологии проведения аттестационной компании зависят ее качество и мобильность, что позволяет администрации эффективно руководить персоналом. При этом большой объем анкеты не усложняет и не увеличивает сроки аттестации. Многие банки используют анкеты, составленные на 4 – 6 листах, и проводят аттестацию два раза в год, успевая своевременно реализовать выводы и предложения, указанные в них. Чтобы объективно сравнить итоги аттестации сотрудника с предыдущими результатами, следует придерживаться одних и тех же содержания аттестационной анкеты и системы баллов. Кроме того, необходимо обращать внимание на изменение обязанностей аттестуемого за период между аттестациями.

Читайте также:  Управленческая компетенция руководителя

Кроме того, нам предстоит затронуть еще один вопрос, связанный с высвобождением персонала. Он обычно возникает тогда, когда банку приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение ведет к устранению излишней численности персонала, несоответствия работников требованиям, предъявленным к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью.

Высвобождение работников по инициативе администрации в связи с сокращением численности персонала требует предварительного внесения изменений в штатное расписание банка, что должно сопровождаться соответствующим решением руководства банка. Новая структура банка вступает в силу минимум через два месяца плюс 5 – 10 рабочих дней от даты принятия решения руководящего органа. В течение этого времени необходимо определить кандидатуры на сокращение.

Согласно действующему трудовому законодательству Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 29 декабря 2004 г.). Ст .180. при проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность) в той же организации, соответствующую квалификации работника, а о предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с уведомлением конкретных сотрудников об увольнении в связи с сокращением штатов кадровая служба обязана поставить об этом в известность местные органы службы труда и занятости, которым предоставляются необходимые сведения об увольняемых работниках с указанием профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда.

Статья 179 ТК РФ Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 29 декабря 2004 г.). Ст. 179. предусматривает порядок отбора сотрудников для оставления на работе при сокращении штата. В статье указано, что преимущественное право оставления на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией. Отмечается также, что в случаях равной квалификации предпочтение отдается сотрудникам, имеющим более сложное социальное и семейное положение. Преимущество отдается таким категориям как:

семейным – при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию);

лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

инвалидам ВОВ и инвалидам боевых действий по защите Отечества;

работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы и др.

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным, с оформлением всех необходимых документов.

От человека нельзя ожидать при увольнении разумного поведения, требовать «немедленно покинуть помещение», тем более что необходимо решить многие организационные проблемы: сдать дела, ключи, оформить обязательства о неразглашении конфиденциальной информации, сменить пароли в компьютерах, к которым бывший сотрудник имел доступ.

Данный процесс обоюдно трагичен. Однако, основной негативный отпечаток откладывается на увольняемом сотруднике. В связи с эти, психологи рекомендуют утром последнего дня работы с увольняемым сотрудником провести «прощальную беседу» в непринужденной обстановке и тем самым попробовать сгладить «острые моменты».

Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что формирование и последующее развитие кадрового потенциала банка – это один из наиболее важных процессов жизнедеятельности организации. От того, как в банке поставлена работа по планированию персонала, зависит эффективность, а значит и прибыльность, работы банка.

Грамотная работа кадровых служб при подборе кадров, направлении их на повышение своей квалификации, обучение, проведении аттестации, высвобождении работников – играет существенную роль в позитивном развитии персонала банка, повышает эффективность работы самого банка.

Кроме того, результаты этой работы позволяют руководящим звеньям:

оценить состояние трудовых ресурсов; подвести итоги работы с кадрами за год;

сформулировать задачи развития персонала на перспективу; принимать грамотные решения.

Аттестация банковского персонала

В связи с усложнением функций персонала коммерческих банков, имеет смысл совершенствовать систему аттестации сотрудников для выделения высоко успешных, средне успешных и неуспешных работников.

Данная система, как и любая диагностика, позволяет эффективно узнавать о различного рода отклонениях в работе персонала с целью дальнейшей коррекции. Именно поэтому данная система должна быть построена с учетом самых последних достижений организационной психологии, знанием специфики работы всех категорий персонала, привлечением квалифицированных специалистов. Ключевым понятием в данном случае будет эффективность. Персонал должен оцениваться по четко определенным направлениям, но всегда “с прицелом” на эффективность и профессиональную успешность на данном конкретном предприятии. Именно поэтому конкретные показатели для оценки должны быть выработаны для каждой организации в индивидуальном порядке. В данном материале мы расскажем о принципах организации системы аттестации, этапах осуществления и междисциплинарных связях.

Принципы

  • Во-первых, прозрачность и открытость. Критерии и шкальные оценки должны быть известны персоналу, положение о проведении аттестации должно быть оформлено решением Правления банка и иметь установленную законом юридическую форму. Все сотрудники должны быть ознакомлены с текстом лично под роспись.
  • Во-вторых, средний уровень сложности. Количество оцениваемых показателей не должно быть более 7-9, оптимальная шкала оценки – 10 баллов (0 – качество абсолютно не проявлялось, 10 – 100% проявление качества.
  • В-третьих, ясность. Показатели должны исключать возможность двойного толкования а система в целом – оценок основанных на субъективном неприятии сотрудника. Это достигается за счет четкости правил выставления оценок, персональной ответственности за их выставление за каждым работником и постоянного контроля со стороны службы персонала.
  • В-четвертых конфиденциальность данных. Сотрудникам запрещено оглашать выставляемые или полученные баллы, запрещено обсуждение их между собой в рабочее время. Но в то же время каждый сотрудник получает возможность просматривать свои и только свои оценки через компьютерную сеть. В случае несогласия или вопросов он может обратиться к ответственному лицу лично, по телефону или электронной почте с просьбой прояснить ситуацию. Разъяснения должны быть представлены в обязательном порядке в течение 48 часов.
  • В-пятых, постоянность функционирования. Система аттестации должна работать постоянно, итоговые данные или промежуточные срезы могут быть получены за любой временной промежуток.
  • В-шестых, обязательность. Все сотрудники фирмы участвуют в выставлении баллов по аттестации – эта регулярная процедура, исполнение которой прописано в должностной инструкции всех специалистов банка.

Этапы осуществления.

Подготовительный. Длительность – до 1 месяца. Особенности – разрабатываются и утверждаются функциональные показатели для всех категорий работников. Это делается на основании итогов деловых игр по разработке этих критериев; на основании анализа индивидуальных экспертных оценок сотрудников; на основании качеств, выделенных в профессиограмме конкретных работников. Также определяются шкалы оценки, категории лиц, заполняющих опросные листы и временные промежутки проставления баллов. Шкалы оценки обычно строят по 10-15 балльной системе, что позволяет наиболее оптимальным методом оценить проявление качеств у персонала. На наш взгляд, наиболее оптимальной является шкала в 10 баллов, где 0 – полное отсутствие проявление качества, 10 – его полное наличие. В отношении лиц заполняющих опросные листы существует общее положение – они должны оценивать сотрудника со всех сторон. То есть должны быть оценки со стороны начальника, коллег, подчиненных (или клиентов), а также самооценка. Временные промежутки рекомендуется определить с шагом в один рабочий день.

Первичного внедрения. Длительность – до одного месяца. Особенности – на примере одного-двух подразделений банка проводится испытание системы с выявлением проблем внедрения и их коррекции.

Внедрения. Длительность – до 2 недель. Особенности – производится обучение персонала и разьяснение полезных преимуществ системы. Проводится сбор пожеланий по совершенствованию системы, гибкости ее настройки, функциональных качеств.

Интерпретация результатов.

Система аттестации нужна прежде всего для количественного отражения успехов персонала. Безусловно, “слабость” данного метода в том, что без анализа ситуации достаточно сложно соотнести математические баллы с реальной ситуацией и выстроить прогноз ее развития. Но это необходимо и должно делать с тем, чтобы видеть реальную картину профессиональной успешности сотрудников. На основании полученных графиков возможно получать данные о средненормативных значениях, отклонении и четко собирать данные для ежегодной аттестации. В случае внедрения нашего подхода, меняется сама система – это уже не повод для переживаний и не элемент увольнения неугодных сотрудников. Вся процедура превращается в заполнение теста знаний по специальности, прохождение психологического опросника, ознакомление с суммой баллов и местом в рейтинге, ознакомление с планом развития сотрудника на будущий год, собеседование по профессиональным/личностным достижениям и профессиональным успехам и ситуациям за прошедший год (только вопросы на понимание исходя из итогового отчета сотрудника). Итогом работы аттестационной комиссии должен стать документ в котором явным образом отражаются сотрудники разделенные на группы успешности по своим профессиям – сверхвысокая, высокая, средняя, низкая, очень низкая. Каждому присваивается номер ранга внутри группы и номер ранга среди всего персонала. Ранги кодированы (нет имен – только номера) и доступны для всеобщего обозрения, возможно сравнение с предыдущими результатами для вывода прогноза успешности. Отдельно выделяются достижения рабочих групп и степень участия в них сотрудников по показателям – руководство, управление, планирование, исполнение, контроль.

В зависимости от результатов аттестации принимаются кадровые решения, производится определение базовой ставки заработной платы на следующий год, планируется график повышения квалификации и обучения на год. Разница базовой ставки заработной платы между высокоуспешными и низкоуспешными сотрудниками одной профессиональной группы может быть в рамках 50-70%. Также организуются доплаты – за знание иностранных языков и компьютерной техники, регулярное повышение квалификации, выдающиеся достижения в профессиональной деятельности. Отдельно предусмотрены доплаты за соблюдение графика работы – специально для стимулирования сотрудников с регламентированным графиком начала работы, доплаты за эффективную сверхурочную работу, за здоровый образ жизни (некурящим), за высокий моральный облик и соблюдение корпоративных стандартов поведения, по результатам постоянно положительных отзывов клиентов/партнеров, за выдающееся развитие профессионально важных качеств. Кроме того для хорошо зарекомендовавшей себя группы сотрудников организуется постоянная медицинская страховка и индивидуальный пакет социальных компенсаций.

Читайте также:  Что должен уметь менеджер по работе с ключевыми клиентами

Кадровые решения могут быть относительно повышения, утверждения, понижения в должности а также увольнения с работы в связи с полным служебным несоответствием. Также имеет смысл введение такого понимания как “кадровый резерв” из которого в первую очередь выбираются сотрудники в случае наличия соответствующих вакансий. Кроме положительной мотивации персонала возможностями кадрового роста, здесь играет важное значение фактор сплоченности персонала – приглашение на вакантную должность “варяга”, при наличии своих достойных кандидатов, может значительно ослабить эффективность действий подразделения/отдела за счет недоверия и неприятия нового человека, бессмысленного соперничества, спора, постановке под сомнение его компетентности и следующих, исходя из этого, конфликтов.

При наличии возможности следует также практиковать приемы как “управление качеством”, “выдвиженец” и “повышение по цепочке”. Суть первого состоит в выработке новых, нестандартных решений по совершенствованию бизнес-процессов банка и механизмов обслуживания клиентов, что будет благотворно сказываться на кадровых перспективах сотрудников. Суть второго приема в создании постоянной ситуации активности для сотрудников, чтобы любой из них имел возможность быть выдвинутым на ответственный участок работы. Данный прием подходит для решения ситуаций в итоге которых нужны невозможные на первый взгляд результаты, когда действие шабонными методами является догматичным и неоправданным. “Выдвиженец”, при целесообразности такого решеия, поднимается из “низов” и имеет очень большую мотивацию на позитивную деятельность, так как может удержаться на своей высокой дожности только за счет решительных успехов и кардинального закрепления благоприятной ситуации. В противном случае будет низвергнут до нуля. Метод “повышение по цепочке” эффективен в случае когда надо сплотить сотрудников и положиельно мотивировать на длительную, напряженную деятельность – повышая в должности в начале работы мы увеличиваем их ожидания от результатов работы, что сделает их более ответственными в период реализации целевых установок деятельности.

Относительно графика повышения квалификации и обучения стоит отметить, что он составляется в соответствие с целями организации на следующий год и предполагает усиление экономической отдачи от обучения специалистов.

Система аттестации должна обеспечивать основу любой разумной организации – учет в полной мере рабочую активность сотрудников в течение отчетного периода. Из этого следствие – система должна быть гибкой, для людей активных и эффективных должна быть легкой по процедуре проведения, а для тех кто отстает – предельно строгой. Еще один положительный момент – выработка нормативов труда к которым надо идти.

В заключение хочется сказать, что процесс аттестации должен стать не только адекватным сегодняшним экономическим реалиям, но и иметь прямой выход на такие области жизни организации, как заработная плата, кадровые назначения и процесс повышения квалификации. Только в этом случае деятельность банка может быть эффективной.

Аттестация сотрудников банка

Автор: Пользователь скрыл имя, 13 Марта 2012 в 10:44, доклад

Краткое описание

Аттестация сотрудников – важная составная часть управления персоналом в банке и наиболее эффективная форма оценки кадров

Файлы: 1 файл

Аттестация сотрудников.doc

Аттестация сотрудников – важная составная часть управления персоналом в банке и наиболее эффективная форма оценки кадров. Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников банка, их трудовых показателей подразумевает использование результатов аттестации в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы кредитной организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.
В настоящее время аттестация сотрудников банка рассматривается как обязательная процедура в системе управления персоналом, результаты которой определяют как саму целесообразность сохранения отношений найма с конкретным сотрудником, так и индивидуальную траекторию его дальнейшего развития в организации на следующий межаттестационный период. Это автоматически повышает статус аттестации как управленческой процедуры в глазах всех сотрудников банка и, следовательно, ответственное отношение к ее проведению.
Все организационные решения в кредитной организации, которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки системы аттестации, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность, избежать неожиданностей и неточностей.
Система аттестации открывает возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, и может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к банку, вовлеченности в общую стратегию. Получению подобных результатов содействуют только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые, конечно, могут меняться в соответствии с общими целями и стратегией кредитной организации, уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации с другими направлениями работы с персоналом и поэтому вырабатываются и складываются для каждого банка индивидуально.
Грамотно проведенная аттестация положительно влияет на все стороны деятельности руководителей и специалистов коммерческого банка. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.
Данная тема работы была выбрана мною ввиду большой актуальности вопроса организации аттестации и использования ее результатов в работе коммерческого банка, поскольку, во-первых, современная кадровая политика банка предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке кадров, особенно в условиях мирового финансового кризиса; во-вторых, аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе банка с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.
Целью работы является раскрытие этапов организации аттестации персонала в коммерческом банке, а также рассмотрение действующей системы оценки и аттестации сотрудников в ОАО «Альфа-Банк».

Суть круговой аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с характеристиками экспертов.
Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз — от непосредственного руководителя, по горизонтали — от коллег и снизу вверх — от подчиненных. В отличие от традиционной аттестации, при таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной.
Важнейшим фактором высокой объективности как аттестации в целом, так и по методике Аттестация 360 является анонимность оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом и пр. в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого.
Еще одно существенное отличие методики Аттестация 360 — установление обратной связи между руководителем подразделения и подчиненными. Объективная информация о том, как оценивают начальника сотрудники, руководство, клиенты, может стать стимулом для его дальнейшего личностного и профессионального развития. Более того, участие в аттестации непосредственного руководителя наравне с подчиненными значительно повышает к ней интерес и доверие.
Кадровики, использующие эту методику, отмечают значительные расхождения в оценках аттестуемого руководителями, коллегами и подчиненными, неадекватную самооценку и т. д. Результаты аттестации открывают перед руководством и кадровикам широкое поле деятельности для планирования и реализации программ развития персонала компании.
Аттестация 360 широко используется при:
приеме специалистов на работу;
формировании кадрового резерва;
выборе специалиста на вакантную должность;
выявлении потребности персонала в обучении и анализе его результативности;
создании планов профессионального роста специалистов

Оценка и аттестация персонала являются одними из важнейших элементов системы управления персоналом в коммерческом банке. Аттестация – это лишь один из методов оценки персонала, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников банка. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
В работе мною были рассмотрены этапы организации аттестации персонала в коммерческом банке, а также основные документы, используемые в данном процессе.
При написании работы было выявлено, что в последнее время всё большее распространение получают автоматизированные системы оценки персонала, к преимуществам которых относятся:
• возможность проведения массовых процедур оценки в короткие сроки;
• сокращение трудозатрат на сбор и обработку оценочных форм;
• возможность построения произвольной аналитики по итогам оценки.
В практической части работы была проанализирована система оценки и аттестации персонала, существующая в ОАО «Альфа-Банк», который на сегодня является не только примером успешного развития кредитной организации даже в условиях мирового финансового кризиса, но и образцом успешного применения в российской банковской практике международных стандартов в области корпоративного управления и деловой этики.
В результате написания данной работы были сделаны выводы, что конкурентоспособность коммерческого банка на сегодняшний день во многом определяется эффективностью и качеством существующей в нем системы оценки и аттестации персонала.

1) Алавердов А.Р. «Менеджмент персонала в коммерческом банке» – М.: Маркет ДС, 2008г., стр.137;
2) Аксенова Е.Л., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., «Управление персоналом» – 2-е изд., – М.: Юнити, 2006г.

Ссылка на основную публикацию