Источники и методы набора персонала

Основные источники и методы набора персонала.

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.
В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.
Набор персонала – массовое привлечение персонала в какую-либо организацию, с целью создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных мест.
Источники привлечения персонала делятся внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием) Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При наборе персонала извне могут использоваться: публикацияобъявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.
Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств;Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности.
Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.
Отбор персонала – это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника.
В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальства. Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или, добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.
Технология отбора персонала состоит из следующих этапов: -Предварительное интервью;
– Заполнение бланка заявления и анкеты; -Тестирование; -Диагностическое интервью (собеседование); – Проверка рекомендаций и послужного списка; -Медицинское обследование;
-Принятие окончательного решения.

Источники и методы набора персонала

Набор персонала – это главная из задач кадровой службы по привлечению работников, отвечающих определенным требованиям. Для того, чтобы обеспечить организацию профессиональными и квалифицированными сотрудниками, кадровая служба проводит целый ряд мероприятий по набору персонала – это первый из этапов по заполнению вакансий.

Чаще всего необходимость в новом персонале возникает по причине увольнения сотрудника или его перевода на другую должность. В этом случае требуется учитывать следующее:

  • есть ли возможность заполнить вакансию за счет уже имеющихся сотрудников организации>
  • привлечение к сотрудничеству работника на неполный рабочий день>
  • возможно, необходимо будет пересмотреть требования к работнику на данную должность.

Виды источников для заполнения вакансий

Источники для заполнения возникающих вакансий могут быть внутренними и внешними.

Преимущества внутренних источников

  • Набор персонала изнутри организации происходит быстрее и обходится дешевле, чем если привлекать сотрудников со стороны>
  • сотрудники, которые уже некоторое время отработали в данной компании, менее склонны к увольнению, чем вновь пришедшие>
  • так как работники уже хорошо известны руководству и кадровой службе, такой способ заполнения вакансии является наиболее надежным,>
  • возможность наиболее выгодно использовать потенциал сотрудников>
  • повышается мотивация работника, так как он уже оценен руководством и имеет реальную возможность карьерного роста в данной компании.

Внешние источники

Все же подавляющее большинство мест заполняются при помощи внешних источников. Недостатками такого привлечения сотрудников могут быть дорогостоящий и длительный процесс выбора кандидата. Но при правильном планировании их можно если не избежать полностью, то хотя бы свести к минимуму.

Внешние источники набора персонала можно разделить на:

  1. Менее дорогостоящие, но с ограниченным выбором кандидатов: разовое обращение человека, который ищет работу, договоренность с ВУЗом или школой, местный цент занятости.
  2. Более дорогостоящие, но обеспечивающие огромный выбор претендентов на должность: агентства по трудоустройству и реклама.

«Охота за головами» – что это?

При подборе руководителей или других высокопрофессиональных сотрудников используют методы набора персонала, которые называют «охотой за головами» или «охотой за мозгами». Проводят их специальные агентства, которые находят информацию об успешном работнике в определенной области и систематизируют ее. Называют их, соответственно, «охотниками».

Источники поиска таких кандидатов:

  • отчеты или другие публикуемые документы, рекламные брошюры и различные статьи конкурентных компаний>
  • ассоциации и профессиональные образования, репортажи в СМИ, где можно почерпнуть информацию об наиболее успешных руководителях и их достижениях>
  • использование корпоративной сети для поиска.

Положительные стороны данного метода набора персонала:

  1. «Охотники за мозгами» берут на себя заботы об анализе данной вакансии и создании психологического и профессионального портрета необходимого кандидата, отсеивают неподходящие кандидатуры, чем существенно экономят компании средства по поиску работника самостоятельно. Осведомленность «охотника» о достойной оплате такого вида деятельности или предложение им каких-либо дополнительных льгот для кандидата, может помочь привлечь его именно в эту организацию.
  2. Вероятней всего, что успешный менеджер не будет искать работу, просматривая объявления в СМИ, или даже не задумается сменить место работы, а потому эффективно будет воспользоваться таким методом.
  3. Если менеджер заинтересован в смене места работы, он может добиться того, что специалист по «охоте за мозгами» узнает об этих намерениях.
  4. Если выбранный кандидат отказывается рассматривать предложение о смене компании, то существует возможность того, что он сможет предложить специалиста подобного уровня из числа своих знакомых или коллег.
  5. Специалисты по поиску специалистов уверены, что выбранный ими кандидат полностью удовлетворяет требованиям к данной должности.
  6. До самого конечного этапа сохраняется анонимность деятельности специалистов по поиску кандидатов на руководящую должность.

После проведенной работы обращаются к выбранным кандидатам с предложением о смене работы и уже после обсуждения всех возможных вариантов оплаты, сути работы на новой должности или дополнительных льгот, представляется отчет о результатах.

Такой целевой поиск персонала предполагает и некоторые недостатки:

  • Есть риск, что успешный бизнес может потерпеть крах, если лишится ведущего менеджера.
  • Руководителя, которого пригласили на должность в вашу компанию, сотрудники агентств по подбору кадров точно так же со временем могут переманить в другую компанию. И чтобы этого не происходило, организации прибегают к разного рода способам удержания ценного сотрудника. Это могут быть большие премии, которые выплачиваются при условии долгой работы на фирме.
  • Такой метод «охоты» ущемляет законодательное право каждого на равные для всех возможности при трудоустройстве.
  • Это достаточно дорогостоящая услуга.
  • Существует риск передачи важной информации конкурентам.
  • Возможность подкупа «охотника» тем кандидатом, который не подходит на данную должность.
  • Надежды, возложенные на кандидата, могут совершенно не оправдаться по независящим от него причинам. Компания будет надеяться с помощью работника поднять бизнес, которому уже ни чем не помочь.

Реклама

Наиболее распространенные методы набора и приема кадров – это размещения в СМИ объявлений о существующей вакансии.

Если в таком объявлении точно указаны все должностные обязанности и условия работы, то кандидаты, которые не подходят под критерии, отсеиваются сразу. Не придется долго отбирать из множества откликнувшихся соискателей, ведь это отнимет немало времени и финансовых средств.

Анкетирование

Каким бы образом или способом вы ни привлекали персонал на вакантную должность, в любом случае необходимо будет провести анкетирование соискателя и сопоставить полученные данные с требованиями к должности.

Вопросы и структура анкет разных организаций могут отличаться, но имеют обязательные пункты для всех:

  • ФИО кандидата,
  • дата рождения,
  • на какую должность он претендует,
  • образование,
  • существующие проблемы со здоровьем, например, инвалидность,
  • уровень квалификации и профессиональной подготовки,
  • предыдущие места работы,
  • закрепляется анкета подписью кандидата и ставится дата заполнения анкеты.

В дальнейшем эта анкета сохраняется в личном деле сотрудника.

После проведенной работы по набору персонала менеджер по кадрам переходит к следующему этапу – отбору персонала. На этом этапе происходит оценка кандидата, сопоставляются полученные от него данные с требованиями, которые необходимы компании, чтобы обозначить, подойдет ли данный претендент на вакантную должность.

На основании выводов составляется список кандидатов для дальнейшего прохождения собеседования.

Интервью

Далее менеджер по персоналу решает, какой из видов собеседования будет уместно провести с этими кандидатами – групповое, индивидуальное или последовательное. Именно собеседование является важной и обязательной частью при, подборе кадров, а проблемы, которые могут возникать при его проведении можно решить посредством правильного планирования.

Основной целью данной беседы с кандидатом является определение уровня его образованности, личностных качеств, внешнего вида и прочего. Во время проведения собеседования менеджеру необходимо обязательно делать заметки и отмечать собственные наблюдения относительно претендента. Все данные этой беседы необходимо сохранить на случай, если претендент захочет оспорить решение менеджера.

Если в результате проведенных собеседований удалось найти подходящего сотрудника, ему предлагают занять эту должность сначала устно, а после высылают и официальное письменное приглашение.

Целесообразно ли запрашивать характеристику с предыдущего места работы?

Для работодателя было бы быстрее и качественней оценивать претендентов по характеристике с предыдущего места работы, где точно были бы указаны профессиональные возможности кандидата. Такого рода рекомендации позволили бы и соискателю успешней проходить собеседования. Но это затруднительно выполнить по следующим причинам:

  1. При поиске новой вакансии кандидат имеет уже работу и не желает, чтобы руководитель узнал о его намерениях сменить место работы. Потому работодателю не следует и обращаться с просьбой о характеристике работника до его полного утверждения на должности – это непорядочно и нарушает конфиденциальность.
  2. Если же предложение занять данную должность уже принято кандидатом, то процесс принятия и отбора претендентов может считаться уже завершенным, и характеристика с предыдущего места работы не повлияет на это решение.
  3. Чаще работодатель очень осторожничает при формировании характеристики работника и ограничивается только обозначением должности, причин увольнения и периода его работы.
  4. Всегда существует возможность, что отзыв будет необъективным: чтобы избавить компанию от непрофессионального работника, работодатель может положительно охарактеризовать его, и наоборот, чтобы не потерять хорошего сотрудника – негативно высказаться о нем.

Чаще всего компания предоставляет только общую информацию по бывшему сотруднику, а потому, целесообразно ли обращаться с просьбой о характеристики с предыдущего места работы претендента или нет, решает сам менеджер. Ведь эту информацию предоставляет и сам кандидат, и ее очень легко проверить, что практически полностью исключает предоставление заведомо ложных данных.

На что обратить внимание на предварительном этапе предложения работы

При увольнении руководящего менеджера средние затраты на поиск и обучение нового сотрудника отбирают весомую часть заработка компании и уменьшают эффективность ее работы в целом. А потому и при новых предложениях работы обязательно нужно обращать внимание на следующие моменты:

  • заработная плата, которая предложена претенденту на должность, не может превысить зарплату другого работника того же уровня, но являться привлекательной кандидату и полностью соответствовать этой должности>
  • ясно и четко указывать название должности и обговаривать условия и режим работы или обучения>
  • претендент должен знать порядок получения премий или других льгот, ухода в отпуск и его продолжительность>
  • если вдруг претендент на должность попросит время, чтобы обдумать свое решение о принятии или же не принятии предложения о работе, менеджер должен оговорить сроки, по окончания которых последует ответ.
Читайте также:  Как пройти собеседование при приеме на работу

Письменное подтверждение о предложении рабочего места

Набор сотрудников окончен, и претендент принял устное предложение работы. Далее большинство организаций высылают письменное предложение, в котором еще раз обозначаются все пункты трудового договора и условия работы. Также прилагают документ, в котором указаны следующие пункты:

  • ФИО обеих сторон,
  • дата начала работы,
  • размер заработной платы и система ее выплаты,
  • рабочие часы и условия предоставления различных отпусков (по болезни, по уходу, обязательного, ежегодного, пенсионного),
  • правила внутреннего распорядка,
  • полное наименование должности,
  • местонахождение и адрес рабочего места,
  • сроки, в течение которых сотрудника предупреждают об увольнении, и в течение которых он должен предупреждать об уходе с должности.

Чтобы обеспечить точность содержащейся в документах информации и ее правильность, такое письмо должен формировать только менеджер по персоналу.

Об изменении условий работы или введении каких-либо изменений сотрудника должны предупреждать за один месяц до вступления в силу данных указаний.

Любого сотрудника на новом месте работы должны обеспечить сопровождением. Работника спрашивают о его адаптации на рабочем месте и о том, как успешно происходит его привыкание к новому месту. На простой должности сопровождение нового сотрудника может продлиться до трех месяцев, а на более сложной – еще дольше.

Политика равных возможностей

Профессиональный и качественный набор персонала – это залог эффективной и успешной работы организации. Чтобы придерживаться законодательно права на равные условия по трудоустройству, компании официально заявляют об этом и делают акцент на недискриминации сотрудников.

Преимущества данной политики:

  • компания завоевывает доверие и расположение сотрудников,
  • кандидаты на замещение должности выбираются только по профессиональным возможностям, независимо от расы или пола,
  • исключается возможность недовольства отдельных групп сотрудников.

Каким образом осуществляется политика равных для всех возможностей?

  1. жесткое выполнение условий,
  2. стимулирование подачи заявлений на работу представителями обоих полов,
  3. гибкий график работы, как для женщин, так и для мужчин,
  4. переподготовка или переквалификация необходимой группы сотрудников компании.

Чтобы исключить перерасход финансовых средств на внешние и внутренние источники набора персонала, необходимо гарантировать полный контроль над процессом и правильно его спланировать.


Источники набора персонала

Источники набора персонала –способы рекрутирования кандидатов на работу, включающие способы:

– распространения информации об имеющихся вакансиях

– привлечения внимания потенциальных кандидатов

– работы с соответствующими сегментами рынка рабочей силы.

Проанализируем последовательно обе группы источников.

Внутренние источники –это множество людей, уже работающих в данной организации.

Разумное использование имеющихся людских ресурсов может
позволить предприятию обойтись без нового набора.

Основными внутренними источниками закрытия вакансий являются:

– продвижение уже работающих на предприятии сотрудников;

– ротация, т.е. перемещение работников по горизонтали без повышения или понижения в должности в целях оптимального использования их потенциала и закрытия вакансии. Очень часто организации используют ротацию управленческих кадров, которая осуществляется в следующих формах:

Ø повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (или уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

Ø повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышением в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты;

Ø смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Внешние источники набора –это все то неопределенное число людей, которые способны работать в организации, но не работающие в ней в настоящее время.

Каналы привлечения выбираются исходя из особенностей соответствующих целевых групп, конкретной ситуации на рынке труда, финансового состояния предприятия и сложившихся предпочтений и опыта в этой области. В сферу анализа основных коммуникационных каналов должны быть включены:

– передача вербовочной информации сотрудниками организации (метод «из уст в уста»);

– поиски через государственную службу занятости;

– услуги частных агентств занятости;

– объявления в Интернете;

– объявления в средствах массовой информации (газетах, журналах, радио и телевидении);

– студенческие форумы карьеры, прямые контакты с вузами и школами;

– распространение рекламных материалов на месте вербов­ки (через торговые точки; лиц, часто посещающих орга­низацию; в связи с проводимыми предприятием ярмар­ками, презентациями и другими мероприятия­ми).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников приведены в табл. 1.

Достоинства и недостатки источников набора

ИсточникиДостоинстваНедостатки
ВнутренниеПовышает лояльность работника к организации Обеспечивает хорошее знание положительных и отрицательных сторон кандидата ДешевизнаСоздает конфликт внутри организации между тем, кто был продвинут, и тем, кто нет Укрепление одного подразделения может привести к ухудшению работы другого.
ВнешниеПриносят свежую струю и новые идеи в организацию Позволяет использовать положительный опыт других организацийСуществует вероятность ошибок при наборе, т. не очень хорошо известен кандидат Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвинуться внутри организации Адаптация на новом месте требует больше времени, чем для тех, кто уже работает в организации

Набор персонала, как видно из сказанного выше, – это трудоемкая и достаточно затратная деятельность. Поэтому современные работодатели стремятся избегать найма во всех случаях, когда это возможно. Существуют следующие альтернативы найму.

Сверхурочная работа. Когда предприятию необходимо увеличить объем выпускаемой продукции, существует вероятность, что персоналу придется работать сверхурочно. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу добавочных работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствия на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда.

Лизинг персонала. Для удовлетворения потребностей предпри­ятия во временном найме существует услуга, оказываемая специальными агентствами и состоящая в предоставлении предприятию заемного персонала. Преимущество, которое дает его использование, состоит в том, что заемные работники являются сотрудниками агентства-провайдера. Недостатком является то, что временные ра­ботники обычно не знают специфики и последовательности ра­боты в фирме, а это мешает эффективному трудовому процессу. Поэтому в лизинг обычно отдаются работники массовых профессий невысокой квалификации.

Вторичный наем. В современных западных фирмах, в том числе и работающих на территории РФ, все больше распространение получает вторичный наем, т.е. набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения работников на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.

Совмещение должностей.Суть совмещения состоит в возложении на работника дополнительных функций с соответствующим удлинением рабочего дня и увеличением вознаграждения. Преимущество данного метода состоит в том, что работник быстро выходит на необходимый уровень производительности труда и не требует дополнительных затрат. Недостаток же проявляется в быстром накоплении усталости, росте аварийности, брака, снижении результативности труда.

3. Отбор кандидатов –это множество действий сотрудников кадровых служб и руководителей организации, нацеленных на выбор из числа заявителей тех, которые максимально соответствуют требованиям рабочего места.

Последствиями ошибочного выбор являются:

– снижение производительности труда;

– рост текучести кадров;

– повышение травматизма, аварийности;

– рост абсентеизма и ухудшение дисциплины;

– снижение конкурентоспособности и ухудшение имиджа организации;

– рост расходов, связанных с повторным отбором и дополнительным обучением.

Цель процедуры отбора – получить работников, в максимальной степени соответствующих критериям отбора.Для проведения качественного отбора кандидатов осуществлять эту работу целесообразно в несколько этапов.

Этап 1. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов. На данном этапе необходимо руководствоваться следующими соображениями:

1. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом его профессиональных и личностно-индивидуальных качеств и способностей.

2. Отбор осуществляется в соответствии с принципами (см. в предыдущей лекции).

3. Методы отбора должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены; их следует применять в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимос­ти от иерархии и целей отборочной стадии.

Предварительный отбор подразумевает первичное ориентировоч­ное «просеивание» кандидатов и предполагает использование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бес­контактное общение через анализ структурированного резюме и проведение короткой беседы-интервью.

На практике предварительный отбор осуществляется следующим об­разом (рис.2).

Согласно практике, важным в телефонном контакте является профессиональное чутье интервьюера, верно предуга­дывающего «когда позвонить», «как начать разговор», «какие выражения использовать» и т.п.

Окончательный отбор направлен на выявление кандидатов, макси­мально соответствующих профилю требований, и предполагает использование комбинаций наиболее надежных и обоснованных (валидных) методов.

Рисунок 2. Принятие решений при отборе кандидатов

Если для проведения предварительного отбора могут быть задейство­ваны менее квалифицированные работники отделов с ваканси­ями и служб управления персоналом, то к окончательному отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо при­глашаемые со стороны консультанты из оценочных и аналогич­ных им центров.

Эффективность методов отбора можно проанализировать с помощью так называемого коэффициента отбора:

При коэффициенте отбора, близком к 1:1, процесс селекции «короток и прост», поскольку количество желающих, из которого он осуществляется, невелико, при соотношении 1:2 вероятность найма более пригодных работников увеличивается, при этом усложняется отборочный процесс. Согласно имеющейся инфор­мации величина коэффициентов отбора разная для разных про­фессий: менеджеры – около 1:2, квалифицированные рабочие – около 1:1, профессионально-технические работники – 1:1, кон­торские служащие – около 1:2, чернорабочие – почти 1:2.

Эффективность службы персонала по поиску новых сотрудников можно рассчитать по следующей формуле:

где Кн – качество набранных работников, %;

Рк – усреднен­ный суммарный рейтинг качества выполненной работы набран­ными работниками;

Пр – процент новых работников, продви­нувшихся по службе в течение одного года;

Ор – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Например, Рк рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5-балльной шкале, т.е. равен 18 х 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников – Пр = 40%, удель­ный вес оставшихся работать по прошествии одного годаОр=85%. Тогда = (72 + 40 + 85) : 3 = 65,6%.

Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется ответственными за наем работниками, руководи­телем службы управления персоналом и представителем руко­водства предприятия.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. В чем состоят различия между источниками и методами набора? Какие виды источников Вы знаете?

2. Охарактеризуйте внутренние источники набора, их достоинства и недостатки. Какие моменты при организации набора персонала из числа работников предприятия необходимо учесть?

3. Как следует относиться к факту работы родственников в одной организации? В одном подразделении? Как этот вопрос решается в организации, где вы работаете?

4. Проанализируйте внешние источники набора персонала. В чем их достоинства и недостатки?

5. Какими критериями можно руководствоваться при выборе кадрового агентства для набора персонала?

6. В каких случаях Вам как специалисту отдела управления персоналом целесообразно обратиться к поиску кандидата на вакантное место через Интернет? телевидение? радио?

7. Каким источникам и методам привлечения персонала отдается предпочтение на предприятии, на котором Вы работаете? Что делается правильно и неправильно в этом отношении?

8. Всегда ли следует нанимать новый персонал? Существуют ли возможности и инструменты отказа от найма персонала?

9. Дайте характеристику эффективности различных источников найма персонала.

10.Какую роль в обеспечении организации квалифицированным персоналом играет технология отбора персонала?

11.Раскройте содержание стадии предварительного отбора. Какие проблемы на этой стадии решает служба управления персоналам и какими источниками информации о кандидатах пользуется?

12.Какими факторам обусловлен выбор методов отбора на стадии окончательного принятия решения о найме?

13.Как распределяются функции между специалистом службы управления персоналом и руководителем подразделения, на вакансию в котором производится отбор сотрудника?

14.Как определяется эффективность работы службы управления персоналом по поиску новых сотрудников?

15.Проанализируйте методы отбора, используемые на предприятии, где Вы работаете. Каким может быть план отборочного интервью (собеседования) при отборе самой массовой категории персонала?

Читайте также:  Оформление отчета о стажировке

16.Какие ошибки обычно допускают интервьюеры в процессе отборочного собеседования и как минимизировать отрицательные последствия этих ошибок?

17.Какие виды тестов используются при приеме на работу? Назовите несколько оснований для выделения видов тестов.

18.Назовите основные проблемы, возникающие при использовании такого метода отбора, как проверка рекомендаций и послужного списка. Каким образом можно преодолеть эти затруднения?

19. Всегда ли необходимо включать в число отборочных процедур медицинский осмотр и тест на употребление наркотиков? Обоснуйте свой ответ.

1. Кибанов А., Захаров Д., Федорова И. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала. М: Проспект, 2013

2. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат) http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#

1. Бухалков М.И. Управление персоналом.: Учебник.2-e изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2012. 400с. (Высшее образование). http://znanium.com/bookread2.php?book=337769

2. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации : Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. 288 с.

3. Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учеб. пособие. М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2012. 255с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=264424

4. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2016. 154с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=549696

5. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2012. 554 с. http://znanium.com/bookread2.php?book=457823#

6. Управление персоналом: Учебное пособие / Под общ. ред. Г. И. Михайлиной. 3-е изд., доп. и перераб. М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012.

Источники и методы набора сотрудников

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:

  • — где искать потенциальных работников (источники);
  • — как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в установлении контактов с соответствующими потенциальными работниками, для того чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приеме на работу.

Существуют два возможных источника набора: внутренний и внешний.

К числу внешних источников набора персонала можно отнести следующие источники:

  • — государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;
  • — высшие, средние специальные или иные учебные заведения;
  • — клиенты и поставщики;
  • — конкурирующие организации;
  • — лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;
  • — читатели той или иной печатной продукции: газет, журналов и т. д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожиданий, в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Основным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Достоинства и недостатки каждого из указанных источников набора представлены в таблице 7.1.

Таблица 7.1 — Сравнение источников набора персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала

1. Возникновение шансов для служебного роста

1. Ограниченные возможности для выбора персонала

2. Незначительные затраты на привлечение персонала

2. Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящую должность

3. Претендентов на должность хорошо знают в организации

3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов

4. Знание претендентом данной организации

4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника

5. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности

5. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации

6. Решается проблема занятости собственных работников

6. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потребность организации в персонале

7. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

7. Требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации работника, занявшего вакантное место

8. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием работника)

9. Возможность избежать для организации высокой текучести персонала

10. Большая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией

1. Широкие возможности выбора персонала

1. Высокие затраты на привлечение персонала

2. Возникновение новых импульсов для развития организации

2. Недостаточное знание организации

3. Прием на работу покрывает количественную и качественную потребность в персонале организации

3. Длительный период адаптации

4. Вновь принятому работнику, как правило, легче добиться признания

4. Негативное воздействие на социально-психологический климат в коллективе

5. Отсутствие возможностей служебного роста для сотрудников организации

6. Значительный удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести персонала

Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источника зависит от экономической и социальной эффективности работника. Реализуемая альтернатива должна способствовать тому, чтобы:

  • — из числа кандидатов были отобраны максимально подходящие для организации работники;
  • — издержки, связанные с наймом, были незначительны;
  • — личные интересы работников организации были бы не ущемлены;
  • — сохранялась структура персонала с одновременным притоком новых идей в организацию;
  • — не пострадал психологический климат в коллективе.

Разумное использование имеющихся человеческих ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и руководство организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения сотрудников по служебной лестнице. Для этого практикуется помещение объявления о приеме на работу внутри самой организации.

Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. А для сотрудников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами.

При осуществлении набора персонала организации используют следующие методы:

  • — размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, транспорте, на досках объявлений;
  • — объявления о наборе по радио и телевидению;
  • — обращение в городские и районные центры занятости населения, на биржу труда;
  • — обращения в частные агентства по трудоустройству;
  • — публикация статей познавательно-событийного содержания организации приглашением специалистов;
  • — заявки на распределение выпускников высших и средних специальных учебных заведений;
  • — информирование руководителей партнерских фирм, клиентов, сотрудников своей организации и знакомых о вакансиях;
  • — распространение приглашений на улице и через почтовые ящики.

Прежде чем выбрать метод набора, необходимо провести классические маркетинговые операции — сегментирование рынка и определение целевых групп воздействия. Для этого следует рынок рабочей силы разбить на сегменты — группы людей, различающихся по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам.

Вакансии, имеющиеся в организации, можно представить в управления и центры государственного Департамента труда и занятости, где регистрируются безработные. Центры занятости предложат готового или переквалифицировавшегося специалиста в нужной области. Подобные услуги окажут и конкурирующие с государственными службами занятости частные агентства (рекрутинговые фирмы). Преимущество сотрудничества кадровых служб с агентствами по трудоустройству состоит в том, что агентство проводит своими силами предварительный отбор людей, не просто профессионально подготовленных, но и психологически устойчивых, способных хорошо вписаться в коллектив.

Следует иметь в виду, что в агентства по трудоустройству обращаются менее активные, не совсем уверенные в своих силах люди либо специалисты со стажем работы за рубежом. Многие работодатели отмечают, что по объявлениям приходят более квалифицированные и активные специалисты с высокой мотивацией к труду.

Научная электронная библиотека

Дейнека А. В., Жуков Б. М.,

4.1. Источники и методы набора сотрудников

Когда организации необходимо принять новых работни­ков, возникают два вопроса:

  • – где искать потенциальных работников (источники);
  • – как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в уста­новлении контактов с соответствующими потенциальными ра­ботниками для того, чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приеме на работу.

Существуют два возможных источника набора: внутрен­ний и внешний.

К числу внешних источников набора персонала можно от­нести следующие:

  • – государственные и коммерческие агентства по трудоуст­ройству;
  • – высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения;
  • – клиенты и поставщики;
  • – конкурирующие организации;
  • – лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;
  • – читатели той или иной печатной продукции: газет, жур­налов и т.д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повы­шает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожи­даний, в отношении мотивации можно полагать, что если ра­ботники верят в существование зависимости их служебного рос­та от степени эффективности работы, то они будут заинтересо­ваны в более производительном труде.

Основным недостатком подхода к решению проблемы ис­ключительно за счет внутренних резервов является то, что в ор­ганизацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Достоинства и не­достатки каждого из указанных источников набора представле­ны в таблице.

Таблица 2 – Сравнение источников набора персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

1. Внутренние источники привлечения персонала

1. Возникновение шансов для служебного роста.

1. Ограниченные возможности для выбора персонала.

2. Незначительные затраты на прив-лечение персонала.

2. Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на выше-стоящую должность.

3. Претендентов на должность хорошо знают в организации.

3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов.

4. Знание претендентом данной организации.

4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника.

5. Быстрое заполнение освобо­дившейся штатной должности.

5. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.

6. Решается проблема занятости собственных работников.

6. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потреб-ность организации в персона­ле.

7. Повышение мотивации, сте­пени удовлетворенности тру­дом.

7.Требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации ра­ботника, занявшего вакантное место.

8. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанн­ом: работника).

9. Возможность избежать для орган-изации высокой текучести персонала.

10. Большая степень управляе­мости сложившейся кадровой ситуации.

Продолжение таблицы 2

2. Внешние источники привлечения персонала

1. Широкие возможности выбо­ра персонала.

1. Высокие затраты на привлечение персонала.

2. Возникновение новых им­пульсов для развития организа­ции.

2. Недостаточное знание органи­зации.

3. Прием на работу покрывает количественную и качествен­ную потребность в персонале организации.

3. Длительный период адапта­ции.

4. Вновь принятому работнику, как правило, легче добиться признания.

4. Негативное воздействие на со-циально-психологический кли­мат в коллективе.

5. Отсутствие возможностей служеб-ного роста для сотрудников организации.

6. Значительный удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести персонала.

Организациям следует использовать как внешние, так внутренние источники набора. При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источник зависит от экономической и социальной эффективности работника. Реализуемая альтернатива должна способствовать тому, чтобы:

  • – из числа кандидатов были отобраны максимально подхо­дящие для организации работники;
  • – издержки, связанные с наймом, были незначительны;
  • – личные интересы работников организации были бы не ущемлены;
  • – сохранялась структура персонала с одновременным при­током новых идей в организацию;
  • – не пострадал психологический климат в коллективе.

Разумное использование имеющихся человеческих ресур­сов может позволить организации обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и руководство организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения со­трудников по служебной лестнице. Для этого практикуется помещение объявления о приеме на работу внутри самой орга­низации.

Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оп­лату. А для сотрудников, получающих почасовую оплату, до­полнительная оплата подразумевается.

Читайте также:  Требования к менеджеру по подбору персонала

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увели­чить объем выпускаемой продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работ­ников дополнительными доходами.

При осуществлении набора персонала организации ис­пользуют следующие методы:

размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, транспорте, на досках объявлений;

  • – объявления о наборе по радио и телевидению;
  • – обращение в городские и районные центры занятости на­селения, на биржу труда;
  • – обращения в частные агентства по трудоустройству
  • – публикация статей познавательно-событийного содержа­ния организации приглашением специалистов;
  • – заявки на распределение выпускников высших и средних специальных учебных заведений;
  • – информирование руководителей партнерских фирм, кли­ентов, сотрудников своей организации и знакомых о вакансиях;
  • – распространение приглашений на улице и в почтовые ящики.

Прежде чем выбрать метод набора, необходимо провести классические маркетинговые операции – сегментирование рынка и определение целевых групп воздействия. Для этого следует рынок рабочей силы разбить на сегменты – группы людей, раз­личающихся одна от другой по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам.

Вакансий, имеющиеся в организации, можно предоставить в управления и центры государственного Департамента труда и занятости, где регистрируются безработные. Центры занятости предложат готового или переквалифицировавшегося специали­ста в нужной области. Подобные услуги окажут и конкурирую­щие с государственными службами занятости частные агентства (рекрутинговые фирмы). Преимущество сотрудничества кадро­вых служб с агентствами по трудоустройству состоит в том, что агентство проводит своими силами предварительный отбор людей, но просто профессионально подготовленных, но и психологически устойчивых, способных хорошо вписаться в коллектив.

Следует иметь в виду, что в агентства по трудоустройству обращаются менее активные, не совсем уверенные в своих силах люди, либо специалисты со стажем работы за рубежом. Многие работодатели отмечают, что по объявлениям приходят более квалифицированные и активные специалисты с высокой мотивацией к труду.

Основные источники и методы набора персонала, технология отбора персонала

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Набор персонала – массовое привлечение персонала в какую-либо организацию, с целью создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных мест.

Источники привлечения персонала делятся внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием) Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При наборе персонала извне могут использоваться: публикацияобъявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств;Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности.

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

Отбор персонала – это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника.

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальства. Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или, добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов: -Предварительное интервью;

– Заполнение бланка заявления и анкеты; -Тестирование; -Диагностическое интервью (собеседование); – Проверка рекомендаций и послужного списка; -Медицинское обследование;

-Принятие окончательного решения.

6. Виды тестов при отборе персонала. Типы, содержание и значение интервью при отборе персонала

Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест – это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки. Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества . При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение :- профессиональных знаний и навыков ;уровня развития интеллекта и других способностей; – наличия и степени проявления определённых личностных качеств .

При тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Виды тестов: -тесты на способности и склонности (математические, логические и др.);

-психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.); -тесты на профессиональные знания и опыт; -графологические тесты; – проективные методики; – личностные опросники; – тесты на интересы

Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Сейчас все тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся тесты для комплексной оценки психодиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психических состояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило, эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования в России.

Специалистам по персоналу известны тысячи различных тестов. Основные: Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение для водителей. Кандидатов просят проделать определённую работу на механизме с которым им придётся работать в случае принятия на работу, а затем уже регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны. Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, приближенной к реальной. Например, вождение машина на тренажёре, тесты на психомоторные способности(время принятия решения, поворотливость пальцев , скорость движения конечностей и др.) Сюда же относится большая группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей. Например, тест на способности – шкала Векслера, состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике Вторая группа состоит из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т. п..

Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.

Отдельно стоят тесты способностей – методики, диагностирующие уровень развития общих и специальных способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты.

Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные входе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результат. В последнее время всё популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе).

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу. Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы – знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента. При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу.При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную. Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания. Главная же цель основной части беседы – получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже .

Ссылка на основную публикацию