Выбор системы отбора при найме новых сотрудников

Организация подбора персонала: все вопросы и полезные материалы

1. Потребность в найме — это что и зачем?

Хорошо, когда в компании существует стратегический план по найму сотрудников на год, пять и больше лет вперед. В этом случае рекрутеры заранее знают, какие ресурсы им понадобятся в каждый отрезок времени.

В небольших организациях подбор обычно ситуативный и закрывает текущие потребности. Например, замена сотрудника, который уходит в декрет или длительный отпуск, подбор нового человека на место уволившегося.

Существует больше десятка способов оценить потребность в персонале. На нее влияет рынок в регионе, скорость и план развития компании, эффективность текущих сотрудников и другие факторы. В зависимости от кадровой политики компания может привлекать новые кадры или обучать персонал. Или сокращать.

Знание потребности в подборе персонала помогает:

  • Составить план закрытия вакансий.
  • Расставить приоритеты: кого искать первым.
  • Точно спланировать бюджет на подбор.
  • Быстрее находить кандидатов.
  • Строить кадровую стратегию, мотивировать, развивать и удерживать сотрудников.

2. Какие методы поиска сотрудников есть?

В зависимости от метода подбора компании выбирают разные инструменты поиска.

Массовый наём — поиск сотрудников на начальные позиции, которые не требуют специальной подготовки. Например, поиск разнорабочих, продавцов, водителей. Текучесть персонала на этих должностях может достигать 100% за год, поэтому компании ведут непрерывный поиск людей.

Поиск, как правило, оказывается непростым:

  • соискатели не умеют «искать работу»: находить вакансии, оценивать, насколько они соответствуют требованиям, не готовы долго вести переговоры с работодателем;
  • не все доходят до собеседования: у кандидатов низкая мотивация, и много работодателей-конкурентов воюют за их внимание.

Поэтому для массового найма используют чат-боты, обзвон кандидатов, поиск через рекламу в соцсетях и объявления в поисковиках.

Executive search (от англ. «поиск руководителей») — подбор управляющего персонала и редких специалистов. Его сложность в правильной постановке задачи и поиске человека, идеально подходящего под все требования. Может включать в себя хедхантинг — поиск и переманивание уже трудоустроенных сотрудников.

Как правило, таким поиском занимаются внешние рекрутеры (из кадровых агентств или фрилансеры), которые хорошо знают рынок, обладают нужными навыками для мотивации кандидата.

Обычный рекрутинг — поиск квалифицированного персонала среднего звена.

Прелиминаринг — практика и стажировки.

3. Что делать, если в компании нет рекрутера?

• Обратиться в кадровое агентство.
• Найти рекрутера-фрилансера, который специализируется на нужных вам сотрудниках. Например, на HRspace.
• Искать самостоятельно. В этой статье мы рассказывали как.

4. Как уточнить требования к вакансии и обязанности сотрудника?

Требования ко многим должностям сформированы в профессиональных стандартах. Но в каждой компании при организации подбора обнаруживаются свои требования и секреты успеха. Поэтому модели компетенций на разные должности обычно составляют, основываясь на опыте самых успешных сотрудников компании.

Чтобы понять, какие навыки и компетенции в компании нужнее всего, работодатели пользуются разными средствами оценки текущих сотрудников. Начиная от тестов, заканчивая внутренними собеседованиями. Еще один вариант — обратиться за помощью к консультантам или компаниям, которые помогут составить список требований, профессиональных навыков и личных качеств.

Подробнее про компетенции мы рассказали в этой статье.

5. Как написать текст вакансии?

Хорошая вакансия содержит не только сухой список требований и условий работы.

После прочтения кандидат должен понять:

  1. чем занимается компания;
  2. какие цели будут стоять перед новым сотрудником;
  3. почему эта работа лучше, чем у конкурентов;
  4. подходит ли кандидат подо все требования.

В недавней статье мы рассказываем, как написать интересный текст. В апреле исследовали, почему некоторые вакансии на hh.ru собирают тысячи откликов. А еще рассказали подробнее, что писать про саму компанию: большинство кандидатов заходит на страницы работодателей на hh.ru, чтобы узнать больше о будущей работе.

6. Как определить зарплату?

Зарплата может быть средней, выше среднерыночной или ниже ее. От этого зависит процесс и результат найма.

С зарплатой ниже рынка искать кандидатов придется долго. Скорее всего, на такую вакансию будут откликаться кандидаты не очень высокой квалификации и начинающие специалисты.

Если вы предлагаете высокий оклад, то готовьтесь не только к общению с профессионалами, но и с теми, кто откликнулся «на авось».

Несколько советов:

  • Перед публикацией вакансии изучайте рынок и зарплату у конкурентов в вашем регионе. Читайте в статье, как это правильно сделать.
  • Указывайте зарплату в вакансии. Это поможет собрать больше релевантных откликов.
  • Пишите размер оклада после вычета налогов. Большинство кандидатов ждет именно сумму «на руки», они будут разочарованы, если на собеседовании вы скажете обратное.

7. Зачем нужны реферальные программы?

Многие компании предлагают вознаграждение тем, кто рекомендует им подходящего кандидата, это ещё один из работающих вариантов при организации подбора. Обычно вознаграждение выплачивают после того, как новенький пройдет испытательный срок.

К поиску кандидатов подключаются сотрудники. Они рассказывают о вакансии друзьям и знакомым. Часто такая реклама оказывается эффективной, ведь люди доверяют личной рекомендации. Если верить западным исследованиям, сотрудники, пришедшие по реферальной программе, дольше работают в компании и более лояльны к ней.

8. Какие типы собеседований есть?

По методу проведения:

  • Групповые интервью: они подходят для массового найма.
  • Индивидуальные интервью.
  • Ассессмент-центры: это комплексная оценка кандидата, которая включает решение кейсов, презентации, групповую работу и так далее — в зависимости от целей работодателя.
  • Профессиональные тесты и тесты способностей.
  • Стрессовые интервью.

Интервью по типам вопросов:

  • Поведенческое: работодатель узнает о том, как кандидат действовал в разных ситуациях в прошлом, и на основе этого делает выводы, как он будет работать в будущем и добьется ли успеха в его компании.
  • Кейс-интервью: работодатель предлагает проблему, которую нужно решить.
  • Проективное интервью. Чтобы лучше понять кандидата и избежать социально желательных ответов, работодатели задают проективные вопросы: просят кандидата высказать мнение о людях и ситуациях, с которыми он никак не связан. Кандидату не нужно говорить о себе, поэтому он начинает действовать свободнее. Но так как человек судит о событиях и других людях с точки зрения своего опыта, интервьюер делает из его рассказа полезные выводы.

Кроме собеседований, работодатели используют и другие способы оценки. О них мы рассказали в отдельной статье.

9. Как оценить результат подбора?

Искали вы сотрудника сами или с помощью внешнего рекрутера, важно оценить результат. Ведь на поиск ушло столько сил, денег и времени!

В разных компаниях по-разному оценивают результаты, но самые популярные метрики выглядят так.

a. Время найма

Отрезок времени от начала поиска до выхода человека на работу. Меняется в зависимости от профессии, ситуации на рынке, времени года и так далее. Сравнивая и оценивая время найма, можно оценить качество работы рекрутера.

b. Эффективность разных источников, качество и количество откликов

Помогает разобраться, какие каналы лучше работают для привлечения сотрудников в компанию и на конкретную должность.

  • Сколько просмотров было у объявления в разных источниках?
  • Сколько людей оставило отклик?
  • Сколько кандидатов пришло из каждого канала (с сайта по поиску работы, через реферальную программу, из соцсетей и так далее)?
  • Откуда были самые релевантные отклики?
  • Сколько людей пришло на собеседования?
  • Откуда пришел принятый в компанию человек?

c. Стоимость найма

В стоимость подбора входят не только все затраты на размещение и рекламу вакансии, но и стоимость времени рекрутера, потраченного на закрытие вакансии.

d. Удовлетворенность менеджера кандидатами и удовлетворенность сотрудника работой

e. Процент уволившихся в первый год кандидатов

Эта метрика говорит о качестве подбора. Обычно за год сотрудник успевает только влиться в работу и приносит мало прибыли компании. Зато компании приходится тратить на него много ресурсов, включая внимание руководителей и помощь коллег. Поэтому увольнения в первый год работы дорого обходятся компании, учитывая затраты на подбор.

Если человек уволился по собственному желанию, возможно, реальная работа не соответствовала тому, как рекрутер рассказал о ней в вакансии и на собеседовании. Если увольнение произошло по инициативе работодателя, вероятно, выбрали не самого подходящего кандидата.

Метрики помогают оценить качество работы рекрутера. Многие системы управления персоналом автоматически следят за результатами. Например, специальная вкладка с анализом и статистикой есть в системе Talantix.

10. Что делать с теми, кто не подошел?

Обязательно ответить им: поблагодарить за отклик и правильно отказать.

Некоторых из кандидатов стоит взять на заметку. Если человек вам почти подходил, всегда есть шанс, что он окажется вам нужен в будущем, когда наберется опыта.

Собирать и хранить такие резюме удобно в системе управления персоналом Talantix. Можно оставить комментарии к каждому соискателю и вернуться к ним в любой момент.

А что делать дальше?

Впереди у новенького — сложный процесс адаптации. Он нужен, чтобы за три месяца новый сотрудник не заскучал, не перегорел и принес пользу компании.

Кажется, самое время насладиться результатами вашей организации и вернуться к подбору начиная с пункта № 1?

Современные критерии и методы отбора персонала

Отбор персонала является второй стадией процедуры набора сотрудников, после того как процесс привлечения кандидатов завершен. Сам процесс представляет собой отсеивание худших (long-listing) и выбор лучшего или лучших из оставшихся претендентов (short-listing). Для правильного выбора потребуется провести с каждым собеседование, узнав деловые и лидерские качества, и сделать выводы, подходит ли именно он/она данной компании. Разумеется, не стоит перегибать палку с количеством собеседований, дабы не вызывать волнения, и тем самым не позволить соискателю раскрыть все свои наилучшие качества.

Подбор вопросов для собеседования — дело важное. Вопросы должны быть максимально приближены к деятельности компании и способствовать полному раскрытию кандидата как личности, посредством выявления его профессиональные и управленческие качества. А критерии и методы отбора персонала должны быть выбраны с максимальным приближенным к требованиям корпоративной культуры.

Основные цели отбора

Процедура отбора может быть инициирована как внешним, так и внутренним поиском подходящего сотрудника. Поиск кандидатов на внешнем рынке помогает компании восполнить недостаток в свежих идеях, профессиональных знаниях и новых талантов. Внутренний поиск осуществляется для того, чтобы заполнить вакансии уже работающими на предприятии сотрудниками или для организации процесса продвижения по карьерной лестнице. Необходимость провести сокращение штатов также может активировать процедуру внутреннего отбора, ведь компания должна ответить на вопрос, кто должен уйти, а кто остаться на предприятии.

Что определяет выбор методов отбора персонала

Потребность компании в кадрах и обстановка на рынке труда — это два основных фактора, напрямую влияющие на процедуру отбор при приеме на работу. Сами методы отбора персонала могут быть разнообразными. По количеству участников они классифицируются на:

  • индивидуальные (когда в процессе интервью и тестов участвует один кандидат)
  • групповые (когда одновременно в интервью или тестах принимают участия несколько претендентов)
  • массовые (когда необходима в короткие сроки одновременно провести тестирование большого количества людей)

В качестве инструментов отбора отделом кадров или менеджментом может выбираться:

  • профессиональное интервью
  • структурированное интервью
  • поведенческое интервью
  • психометрические тесты
  • проверка на полиграфе
  • различные тесты и бизнес кейсы
  • геймификация: он-лайн игры
  • ролевые игры
  • проектные задачи

Успех процедуры найма персонала зависит не только от релевантности выбранных принципов и критериев отбора персонала, но и от качества организации самого селекционного процесса. Осуществляя найм персонала, его следует осуществлять:

  • планомерно (заранее сформулированные принципы работы, критерии, методы)
  • координационно (чтобы все заинтересованные стороны были вовлечены в процесс отбора)
  • материально эффективно (максимально снижая затраты на отбор)
  • своевременно (минимизирую сроки отбора и найма персонала).

Скачать образцы кадровых политик и процедур по подбору отбору и найму персонала бесплатно можно здесь

Дилемма при формировании критериев отбора персонала

Специалисты по подбору персонала довольно часто сталкиваются со следующими вопросами при выборе основных критериев отбора персонала:

  1. Строить ли процесс селекции кандидатов только на сильные качества или принимать во внимание слабые стороны соискателя.
  2. Что ставить во главу угла — опыт и профессиональные знания или личностные и лидерские качества претендентов.
  3. Отдавать предпочтение кандидатам, полученным в результате внутреннего или внешнего поиска.
  4. В какой степени принимать ли во внимание факторы пола, возраста и образования соискателя.
  5. Брать ли на работу готового специалиста или остановить выбор на соискателе с потенциалом профессионального роста.

Основные требования к критериям отбора персонала

Критерии отбора персонала должны быть:

  • оправданными (соответствие заявленных обязанностей к работе и личностным качествам сотрудника)
  • наполненными (рассматриваются все характеристики и возможности работника, способствующие эффективной работе)
  • измеряемыми (должна быть возможность максимально объективно оценить требуемую компетенцию и сравнить результаты нескольких претендентов на должность).

Не стоит завышать и перебарщивать с критериями отбора, в противном случае это приведет к сужению пула кандидатов или затягиванию сроков найма.

На сегодняшний момент, как правило, основные критерии отбора персонала группируются вокруг 4 тем: выявления профессиональных и деловых качеств, оценка тип личности, определение способность нестандартного решение проблемы или самообучения, оценка предыдущего опыта и образования.

Ошибка в рекрутменте может привести к существенным проблемам, проявление которых обнаружится не сразу. Ущерб от некачественного процесса набора персонала может выражаться:

  • в низкой трудоспособности и производительности новых сотрудников
  • отрицательном влиянии на микроклимат и взаимоотношения в коллективе
  • потере конкурентных позиций
  • дополнительных затратах на обучение или новый поиск кандидата
  • временных и материальных затратах на увольнение сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями.

В одиночку отделу кадров принципы и критерии отбора персонала не всегда получается составить правильно, что приводит к выбору не того сотрудника. Во избежания ошибок в найме персонала для формирования критериев отбора HR следует привлекать максимальное число высококвалифицированных сотрудников из бизнеса, чтобы каждый смог внести свой вклад в формирование требований к будущему коллеге. Метод максимальной вовлеченности сотрудников в процесс собеседования получил название “отбора по принципу 360 градусов”. Он предпологает, что весь круг людей, которым предстоит работать с будущим сотрудником (руководитель, коллегии, иногда подчинённые), получит возможность проинтервьюировать соискателей и высказать свое менее о сильных и слабых сторонах кандидата. Считается, что такой подход позволяет максимально объективизировать процесс отсева и увеличить шанса на то, что новонанятый более органично впишется в устоявшийся коллектив.

Типовые критерии найма персонала

Прежде тем как начать поиск подходящего претендента, каждый работодатель определяет все необходимые критерии, которыми в идеале должен обладать будущий сотрудник. Основываясь на них, проходит отбор финального кандидата. Если вы просмотрите объявления о вакансиях, то заметите, что на многих предприятиях типовыми критериями отбора персонала при приеме на работу, зачастую, будут:

  • профессиональные требования (образование, опыт работы)
  • личные качества
  • персональные требования (пол, возраст, место проживания).

Разберем, каким же конкретно критериям найма персонала отдают предпочтения работодатели при выборе нового сотрудника и почему.

Опыт и образование. Пожалуй, в большинстве случаев важнейшие критерии найма, принимающиеся во внимания при поиске нового работника, – это образование и наличие опыта работы. Образование ценится не за саму бумажку, как многие думают, а это дает понять работодателю, что кандидат, сидящий напротив него, на протяжении долгих лет получал знания и развился в выбранной сфере. При рассмотрении заявок учитывается все: базовое образование, дополнительные курсы, личные проекты, участие в конференциях. Выбирая между двумя соискателями с одинаковым образованием, работу может получить тот, кто в своем резюме продемонстрировал умение постоянно самообразовываться и профессионально развиваться.

Главный конкуренцией кандидату с образованием может стать человек, имеющий за плечами уже большой опыт работы в профессиональной сфере. Например, два программиста устраиваются на работу в компанию, занимающуюся веб-разработкой. Один из кандидатов предоставляет уже готовые проекты и может продемонстрировать работодателю, на что он способен, но при этом не имеет толком никакого образования. Другой, напротив, обладает меньшим практическим опытом, но является дипломированным специалистом. Работодателю в свою очередь проще нанять работника с уже имеющимся опытом и представлением работы, нежели делать ставку на новичка в данной области.

Читайте также:  Что должен уметь специалист-рекрутер?

Деловые качества и профессиональная экспертиза. Уровень этих качеств очень часто детально оценивается при собеседовании. Источником первоначальных данных об этом станет резюме. Затем в ходе процесса интервьюирования кандидату предстоит разными способами продемонстрировать свои знания и привести примеры его практического применения. Инструменты тестирования, которые могут быть применены для выявления профессиональной пригодности соискателя, включают в себя:

  • профессиональное собеседование с экспертом
  • тестовые задания или проектная работа
  • структурированное интервью, где кандидата попросят привести конкретные примеры из прошлого
  • решение бизнес кейсов.

Некоторые профессии будут требовать предъявления соискателем сертификатов на соответствия государственного образца или лицензии на право заниматься той или иной профессией.

Личные качества и ценности. Работодатель часто при поиске сотрудника акцентирует внимание на персональные характеристики будущего работника. Во-первых, они важны для оценки соответствия ценностей потенциального сотрудник с корпоративной культурой компании. Во-вторых, такие факторы как эмоциональный интеллект (EQ), умение работать в команде являются важной оставляющей успеха на многих должностях. В-третьих, оценка лидерских качеств кандидата позволяет компании спрогнозировать управленческий потенциал нового работника.

Персональные требования. Данный критерий отбора персонала может включать в себя широкий спектр запросов. Наиболее часто встречаемыми в вакансиях будут требования к полу, возраст,семейному положению, физическим характеристикам, месту прописки. Именно эти требования вызывают самую большую критику в современных публикациях на тему эффективного подбора и отбора персонала.

Безусловно, существуют должности, для которых подобные критерии набора персонала оправданы. Так, при выборе кандидатов на должность фитнес-тренера физических характеристик кандидата напрямую связаны с продуктивностью его работы. А при найме между двумя соискателями на должность охранника, явный приоритет будет отдаваться более физически подготовленным претендентам. Однако, в большинстве случаев персональные требования носят дискриминационный характер и являются всего лишь отображением общественных стереотипов. Например, кто сказал, что в салон свадебных аксессуаров более рационально будет нанять представителя женского пола, а что касается магазина оружия, там будет лучше смотреться продавец-консультант более сильного пола. Почему в 99% объявлениях о приме на работу секретаря-референта стоит требование женского пола и возраста.

Самая часто встречаемая дискриминация при отборе на вакантную должность связана с возрастом соискателя. Многие работодатели считают, что кандидаты, имеющие возраст до 40 лет довольно молодые, тем самым они более целеустремленные и имеет больше желания работать, дабы подняться по карьерной лестницы. Да и свежий ум в перспективной компании всегда будет востребован. Других организаций напротив больше устраивает найм работников возрастам от 30-50 лет. Они делают акцент на том, что человек уже умеет опыт работы, и его не придется обучать, да и к смене работодателя он будет менее склонен.

Семейное положение кандидата также связано со стереотипами, которые, как правило, более сильно бьют по женской половине кандидатского пула. Считается, что работа, требующая постоянных командировок и незапланированных встреч, подойдет лучше холостому кандидату, но никак не замужней женщине и матери нескольких детей. Иногда молодые замужние женщины не получают должность только из-за того, что работодатель оценивает высоким риски того, что молодая женщина скоро уйдет в декретный отпуск, и ей снова придется искать замену.

Подобного рода логика в конечном счете оборачивается против работодателя, поскольку, следую стереотипному мышлению, за формальными критериями не удается разглядеть индивидуальный талант человека, а значит, упускается шанс нанять классного специалиста. Кроме того, следует напомнить, что любая форма отбора кандидатов по персональным признакам чревата обвинениями в дискриминации и судебными тяжбами.

Современные тенденции в формировании критериев отбора персонала

Развитие экономики, где добавочная стоимость формируется за счет создания высокотехнологичного и инновационного продукта, вносит свои коррективы в методы, принципы и критерии отбора персонала. Из современных трендов в рекрутменте стоит отметить:

  1. Смешение акцентов с профессиональных на личные качества кандидатов. Подбор сотрудников по типу личности, нежели чем только по опыту работы.
  2. Стремление оценивать претендентов не по его базовому диплому, а по его способности постоянно учиться и совершенствоваться.
  3. Разработка методов оценки возможностей кандидатов к демонстрированию нестандартный подход в решении задач и инновационному мышлению.
  4. Одинаковое внимание в подборе к факторам IQ (коэффициент интеллекта) и EQ (эмоционального интеллекта).
  5. Максимальная алгоритмизация критериев отбора персонала при массовом найме, для того чтобы задействовать компьютерный поиск и отбор.
  6. Цифровая репутация. Активное использование данных социальных сетей как источника альтернативной информации о претенденте.

Таким образом, критерии набора персонала могут быть современными или традиционными, индивидуальными или алгоритмизированными. Самое главное, чтобы они были релевантными для стратегии развития вашего бизнеса и позволяли среди соискателей правильно отфильтровывать нужных вам талантов.

Выбор системы отбора при найме новых сотрудников

В организациях часто возникает вопрос о том, какими методиками руководствоваться при поиске и найме работников. Основная задача – это понимание того, где и когда будет работать человек. Здесь важна система отбора при найме на работу. Для того, чтобы она оказалась эффективной, нужно применять современные технологии отбора, оценки и найма персонала.

В первую очередь необходимо отличать понятия «набор» и «наем». Процесс набора кадров предполагает системный подход к реализации следующих пунктов:

  • анализ потребности в кадрах (настоящих или будущих)>
  • формулировка требований для персонала, которая точно определяет того, кто нужен компании, благодаря проведению анализа рабочего места и должности, а также описание данной работы, условия и сроки набора>
  • определение основных источников, от которых будут поступать кандидаты>
  • подбор и выбор методик для оценки и отбора соискателей.

Проблемы при найме на работу

Все организации, решившие нанять сотрудника, сталкиваются с вопросом, где найти будущего работника и как известить об открывшейся должности.

Выделяют два вида претендентов: внешний, состав которого – люди, не работавшие в этой компании, и внутренний, состоящий из работников организации.

В России наиболее популярны следующие виды источников:

  • объявления в газете>
  • объявления по радио>
  • частные агентства, занимающиеся подбором персонала>
  • объявления по телевидению>
  • люди, случайно попавшие в организацию в надежде найти работу>
  • службы, которые занимаются трудоустройством и прочие.

Если наем работников ведется вне организации, то в иногда кадровики спрашивают у работников о том, хотели бы их родственники стать сотрудниками компании.

Альтернативным вариантом является сверхурочная работа, то есть дополнительные часы для уже имеющихся работников. Такой подход сократит затраты на размещение объявлений о поисках сотрудника, и время не будет потеряно. Минус данного метода в том, что часто у работников возникает чувство усталости и повышается травматизм на производстве. Частые и длительные сверхурочные работы повышают затраты на персонал и понижают производительность труда.

Для удовлетворения поисков организации зачастую приходят на помощь специальные агентства, которые подбирают временного работника, обладающего необходимыми знаниями и соответствующей квалификацией. Велики преимущества использования такого подхода, так как временного работника можно принять на работу и уволить в любой момент, без выплаты премий и компенсаций, а также его не нужно обучать и заботиться о продвижении по карьерной лестнице. Минус кроется в незнании специфики работы компании, что может привести к спаду производительности труда.

Что включается в отбор?

Система отбора при найме на работу предполагает проведение собеседования с соискателем.

Для этого подготавливается список вопросов, ответы на которые важны для организации. Возможны вопросы подобного плана:

  • цели кандидата, с расчетом времени (краткосрочные, долгосрочные), почему человек готовился к ним и какими способами>
  • внерабочие цели соискателя на ближайшие 5 лет>
  • что человек хочет получить от жизни>
  • чем кандидата заинтересовала должность в организации>
  • важно ли для соискателя получить эту работу и почему>
  • заинтересованность кандидата: деньги или же работа, приносящая удовольствие>
  • слабые и сильные стороны соискателя>
  • как бы описал будущего работника его друг>
  • что является причиной для повышения усилий кандидата>
  • мнение кандидата о его образовании, достаточно ли его знаний для выполнения поставленных компанией целей>
  • аргументы соискателя при ответе на вопрос, почему именно он должен быть принят на свободную должность>
  • в какие сроки человек сможет проявить себя как работник организации>
  • планы соискателя на повышение квалификации и получение образования>
  • поведение кандидата в стрессовых ситуациях>
  • предыдущее место работы, интересна ли была работа для человека и чем>
  • что для соискателя важно в работе и почему.

Достаточно сложно выстроить систему отбора при найме на работу людей, претендующих на управляющие должности, такие как директор или руководитель, его заместитель. Существует ошибочное мнение менеджеров по подбору персонала. Заключается оно в том, что, чем выше должность, тем ответственнее должен быть кандидат. Из этого делается вывод, что мало претендентов соответствует этому требованию.

Подобный подход является показателем незаинтересованности вышестоящего руководства к подбору и найму персонала. Другая причина – это лояльность к человеку, ведущему отбор кандидатов, которую проявляют соискатели. Поэтому работникам кадровых служб требуются эффективные и надежные способы, благодаря которым будет осуществляться подбор и наем персонала.

Методы при отборе работника

Стоит выделить несколько методов, по результатам которых можно будет определить, нужен ли такой работник и отвечает ли он поставленным требованиям.

  1. Биографический метод. Данная методика позволяет оценить работника по биографическим данным.
  2. Произвольные письменные или устные характеристики. Описание работника в письменной или устной форме, включающее в себя то, что именно представляет собой кандидат, а также его достижения.
  3. Оценка результатов. Устное или письменное описание проведенных соискателем работ.
  4. Метод групповой дискуссии. Постановка проблемы в группе, ее решение и обсуждение. По результатам оцениваются личностные качества работника, его знания и прочее.
  5. Метод эталона. Проводится оценка будущего работника по эталону, который выбирается из наилучших сотрудников компании.
  6. Матричный метод. Происходит матричное сравнение качеств кандидата со списком желаемых.
  7. Метод принудительного и свободного выбора оценочных характеристик по готовым формам. Заранее прорабатывается форма, содержащая перечень качеств будущего сотрудника, и сравнивается с фактическими качествами.
  8. Метод суммируемых оценок. Суммируются те или иные проявления качеств работника и расставляются по шкале экспертных оценок.
  9. Метод заданной группировки работников. Под определенную модель требований подбирается человек или под подобранную ролевую структуру подбирается группа кандидатов.
  10. Метод тестирования. Прохождение тестов, благодаря которым выявляется уровень знаний о подготовке соискателя.
  11. Ранжирование. Данным способом определяется нахождение кандидата в линейке всех работников и расположение всех подлежащих оценке по рангу убывания.
  12. Метод попарных сравнений. Сравнение всех претендентов попарно по их качествам, а затем математическое ранжирование в порядке убывания.
  13. Метод балловой оценки. Происходит начисление или понижение баллов за достижения претендентов.
  14. Свободная балловая оценка. Начисление баллов в разовом порядке, а не в нормативном.
  15. Метод графического профиля. Строится график, соединяющий количественные значения по качествам кандидата. Затем график сравнивается с графиком работника – в идеале метод подходит не только при отборе на работу, но и для сравнения имеющихся работников между собой.
  16. Метод коэффициентов. Выделяют ряд оценочных факторов, определяются нормативные значения этих факторов для разных групп претендентов. Результат по факту сравнивается с нормативами, в итоге получаются разные коэффициенты, по которым производится оценка и сопоставление работников.
  17. Метод критического инцидента. Проводится оценка действий работника в критической ситуации, принятие ответственных решений, преодоление сложной ситуации и прочее.
  18. Метод индивидуального или свободного обсуждения претендента. Производится оценка планов и полученных результатов в свободной или предусмотренной программой форме.
  19. Метод самооценок и самоотчетов. Самооценка в устной форме перед коллективом. Если моральный и психологический климат благоприятен, то данный метод будет способствовать снятию напряжения в коллективе и поднимет ответственность.
  20. Методика шкалирования. Для каждого работника или кандидата устанавливается отдельное значение по шкале.

Данными методиками можно выявлять важные для работника характеристики, к которым относятся:

  • черты характера с моральной и этической точки зрения>
  • отношение к труду>
  • умение работать с другими людьми и находить с ними общий язык>
  • способность предвидеть ситуацию и принимать ответственные решения>
  • уровень знаний и опыт работы>
  • умение обращаться с информацией и документацией>
  • гражданская и общественная зрелость.

В каждом случае выбираются важнейшие пункты для выбора кандидата, а также к ним плюсуются необходимые качества. Система отбора и найма персонала должна отсеивать кандидатов, которые не соответствуют нормам компании. Часто на работу принимают людей, которые имеют нужное образование, но стоит принимать во внимание и другие критерии.

  1. Интеллект. Проверяется быстрота мышления, сообразительность, способность мыслить абстрактно.
  2. Физические способности. Анализируется информация об остроте зрения, скорости реакций, выносливости.
  3. Социальные способности. Коммуникабельность, способность к управлению, а также прочие социально полезные качества.
  4. Мотивация претендента. Денежная зависимость, любимая работа, стремление управлять людьми.
  5. Свойства личности. Способен ли человек на конфликт, насколько он эмоционален.
  6. Профессиональные знания и способности. Документальное подтверждение знаний и квалификации претендента.
  7. Профессиональный опыт. Документы кандидата, информирующие о его трудовой биографии.

Таким образом, кадровикам при отборе кандидатов приходится проводить достаточно кропотливую и трудоемкую работу. Вышеизложенные методы позволяют выстроить систему, которая поможет отбросить неподходящих людей и выделить идеальных работников, в которых нуждается компания.

Этапы подбора, отбора и найма персонала

Как правило, процедура подбора, отбора персонала состоит из следующих этапов:

Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 – Процедура подбора, отбора и найма персонала

Процесс подбора работников имеет свою специфику на каждом предприятии, однако это не мешает выделить основные его этапы, которые работники службы персонала (департамента управления человеческими ресурсами, отдела кадров и т. д.) или отдельные должностные лица должны по большей части соблюдать:

Этап 1. Определение потребности в новых работниках. Потребность в персонале — это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач, согласно избранной стратегии развития. Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент в данной организации.

Этап 2. Разработка требований к кандидатам на вакантную должность. Это процесс начинается с составления заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

Этап 3. Поиск и привлечение кандидатов на вакантную должность с использованием разнообразных источников. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов.

При отборе персонала придерживаются следующей последовательности.

Рис. 1.2 – Процесс отбора персонала

1. Предварительный отбор претендентов.

Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.

Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.

Читайте также:  Правила оформления на работу стажеров

На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

2. Первичное собеседование.

Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.

3. Оценка претендентов.

На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.

В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.

4. Проверка представленной документации.

На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.

ПРИЕМ НА РАБОТУ Стратегия в области управления персонала направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Проверочные испытания, так называемый испытательный срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия.

Наём персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.

Прием на работу оформляется приказом/распоряжением генерального директора изданным на основании заключенного трудового договора.

Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании трудового договора) объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.

Конечно, важный момент при приеме на работу, – это медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.

Следующим этапом приема на работу – это сдача трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.

В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.

По желанию работника сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет по двум направлениям:

  • набор персонала. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.
  • создание резерва работников для занятия вакантных должностей.

Лекция 2. Основные понятия кадрового планирования.

Цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет собой комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 1.2.

Цели и задачи кадрового планирования организации

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Кадровое планирование в организации
Кадровые стратегии
Кадровые цели
Кадровые задачи
Кадровые мероприятия
– разработка кадровой политики организации -создание возможности продвижения работников – развитие кадров для работы в изменившихся условиях
– определение целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии – максимальное сближение целей организации и целей работников
– обеспечение организации в нужное время и нужном месте таким персоналом, который необходим для достижения целей
– разработка плана кадровых мероприятий для целей организации и каждого работника – определение затрат на реализацию кадровых мероприятий

Рис. 1.2. Цели и задачи кадрового планирования организации

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?

3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?

4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Этапы и виды кадрового планирования.

Этапы кадрового планирования

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

1. определение воздействия организационных целей на подразделения организации; 1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2. определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество); 2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3. определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; 3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:

Ø оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

Ø оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

Ø оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

Ø оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4. разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. 4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

– истечение срока работы;

– побуждение к раннему уходу в отставку;

– побуждение к добровольному уходу с должности.

Видыкадрового планирования

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

ü стратегическое – долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)

ü тактическое – среднесрочное (от 1 года до 3 лет)

ü оперативное – краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.

Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование— краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля

Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

2.3. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Контроль может касаться кадровых процессов и их результатов.

Функцияконтроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачамкадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, атакже анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.

Планирование потребности в персонале.

Цели и задачи планирования потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 14).

Рис. Схема планирования потребности в персонале

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников, по которым ведётся планирование:

1. Действующий персонал;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 11).

|следующая лекция ==>
Цели и задачи подбора и отбора персонала|Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

Дата добавления: 2017-02-20 ; просмотров: 11679 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Методы и специфика организации отбора и найма персонала в компаниях различных сфер деятельности

Прежде чем рассматривать принципы и специфику отбора и найма персонала в компаниях различных сфер деятельности, представим основные этапы системы найма персонала на современном предприятии на рисунке 1, элементы которой, взаимодействуя, составляют структуру системы найма.

Этапы отбора и найма персонала

Рисунок 1 – Основные этапы системы отбора и найма персонала в современных компаниях

Как видно из рисунка 1, целостность, структурность, сложность, наличие элементов и взаимосвязей между ними позволяет рассматривать процесс найма персонала именно как систему. Более подробно, каждый этап, представленный на рисунке 1, рассмотрен ниже:

Первый этап называется «Заявка на подбор персонала», на данном этапе инициируется процесс отбора найма персонала в компании. В случае возникновения потребности в персонале, руководитель отдела или структурного подразделения предприятия формулирует требования к кандидату и условия его занятости, описав их в стандартном и имеющемся собственном в компании бланке «Заявка на подбор персонала».

Следующим, вторым этапом является набор кандидатов, данный этап состоит из нескольких элементов, а именно:

– определение требований к кандидату;

– определение источников и средств привлечения соискателей.

Определение требований к кандидату прописывается в соответствии с профилем должности, утвержденным в компании локальными нормативными актами. Составление перечня профессиональных компетенций занимает центральное место в профиле должности.

Создание профиля должности – это первый шаг процесса найма персонала. Профиль должности «это документ, включающий в себя должностную инструкцию, а также биографические данные (возраст, пол, образование, опыт) сотрудника, специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей в компании» [2, с. 177]. Именно данные о профиле должности, являются источником для формирования конкретной заявки на подбор определенного сотрудника, требующегося предприятию.

Так называемый второй подэтап – выбор источников привлечения является вторым элементом набора кандидатов на должность. Источники найма влияют на уровень затрат применяемых технологий отбора, определяющих выбор, их специфику и частоту применения. Как уже было отмечено ранее, традиционно в практике найма персонала выделяют внутренние и внешние источники.

Третий элемент набора персонала, а точнее подэтап, называется как «выбор средств привлечения кандидатов». Преимущественно, для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантной должности в СМИ (специализированных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио, телевидению и расклейка объявлений в местах расположения рабочего места. Также широко используются отраслевые, тематические выставки и ярмарки вакансий. Выбор средства привлечения кандидатов должен основываться на предпочтениях потенциальных работников.

Третий этап системы найма, именуемый как «отбор кандидатов», состоит из следующих основных элементов:

– выбор методов и процедур отбора персонала;

– проведение оценочных мероприятий для отбора персонала;

– анализ результатов оценки кандидатов.

Выбор методов отбора производится на основе профиля должности. При выборе методов следует учитывать, такую особенность, которая заключается в дополнении методов друг друга, а не дублировании их. При этом, немаловажное значение имеет то, что применяемые методы, должны быть направлены на оценку именно тех профессиональных качеств и компетенций кандидата, которые прописаны в профиле должности [4, с. 80]. В настоящее время, как уже отмечалось выше, существует огромное количество различных инструментов оценки кандидата. Выбор таких методов осуществляется на основе валидности и практичности.

Изучение каждой компетенции требует разнообразных, проверяемых методов, ориентированных на проверку именно данной характеристики.

Второй элемент отбора кандидатов – разработка и проведение процедуры отбора. Целью данного элемента (подэтапа), является определение последовательности проведения оценочных процедур по отношению к кандидату и разработка плана мероприятий.

Третий элемент отбора, именуемый как «анализ результатов оценки кандидатов» устанавливает перед собой цель обобщения результатов оценки и приведении их некую стандартную, доступную и поддающуюся восприятию другими сотрудниками компании, участвующими в найме персонала форму.

На последнем этапе системы найма принимается решение о найме того или иного сотрудника на должность. Анализ принятия решений целесообразно проводить с помощью специального бланка матрицы, перечень критериев которого заполняется в соответствии с профилем должности, принятым в данной компании, что упрощает процесс принятия решения о найме.

Читайте также:  Какие вопросы задают на собеседовании

Анализируя материалы учебных и научных изданий, касаемые этапов отбора персонала, нам удалось выявить еще один подход, который предлагает всего 2 этапа отбора персонала. Данный подход был представлен А.В. Черновым. Автор характеризует эти этапы следующим образом:

Первый этап. Предварительный отбор претендентов. Здесь используются предварительная отборочная беседа, проверка представленной документации, сбор информации о предшествующем месте работы кандидата на вакантное место.

Второй этап. Окончательный или вторичный отбор. Проводится с помощью тестовых заданий, анализа практических ситуаций (case-study), проверки навыков претендентов в центрах оценки персонала и обязательно собеседования (беседы по найму).

Тем самым, А.В. Чернов не выделяет этап анализа результатов, что на наш взгляд, является существенным упущением, ведь выделение такого этапа способствует достижению самой цели отбора персонала.

Подытоживая анализ этапов найма персонала, стоит отметить, что в зависимости от сферы и специфики деятельности предприятия, могут отличаться методы отбора персонала, источники привлечения кандидатов, а так же специфика и методы анализа результатов оценки кандидатов. Так, для торговых предприятий преимущественно применяются методы, основанные на оценки личных качеств сотрудников, их умений к убеждению, владения грамотной речью. На предприятиях наукоемких отраслей, соответственно, целесообразно применять методы, основанные на получении информации об уровне знаний претендента, специфики направления его исследований и практической работы.

Одним из самых распространенных методов отбора персонала являются тесты на общие умственные способности. К настоящему времени уже сформирована обширная теоретическая база измерения общего интеллекта, однако многими исследованиями было доказано, что тесты обладают наименьшей прогностической способность успешности кандидата в то время, как прогностическая способность ассессмент-центра является наивысшей.

При отборе персонала самым распространенным методом является интервью. В зависимости от выбранной сотрудником кадровой службы методики подбора выделяют внушительное многообразие видов интервью.

Краткое телефонное интервью. Распространенный и малозатратный способ оценки кандидата, проводимый кадровыми менеджерами после досконального анализа письменных резюме и анкет. Он позволяет в краткие сроки получить необходимую информацию относительно заинтересованности соискателя в вакантной должности, уточнить персональные данные, полученные при анкетировании.

Традиционное структурированное интервью. Метод, позволяющий провести сравнительный анализ всех кандидатов за счет четкой структуры и сформированной базы вопросов. Как правило, кейс вопросов позволяет получить сведения о профессиональной компетенции будущего сотрудника, о предыдущих местах работы и личных предпочтениях, увлечениях и т.д.

Свободное неструктурированное интервью. Подходит для привлечения соискателей на творческие должности. Такой тип интервью должен проводиться высококвалифицированным сотрудником кадровой службы, готовым провести интервью не по шаблонным вопросам, а в формате неформальной беседы. Этот метод дает возможность раскрыть потенциальные возможности каждого отдельного кандидата, его скрытые качества.

Последовательное или пошаговое интервью. Интервьюирование проводится поэтапно на разных иерархических ступенях. Как правило, начинается интервью с представителем кадровой службы, после чего продолжается шаг за шагом пока не дойдет до конечной цели в лице руководителя или старшего менеджера.

Тесты профессиональных знаний – особенный способ, применяемый исключительно при отборе опытных сотрудников. Такой вид отбора проводится посредством использования тестов, сформированных на основе данных о необходимой профессиональной компетенции сотрудника.

Испытательный срок проводится для претендентов, обладающих маленьким опытом или же вовсе не обладающим им. После изначального отбора кандидатов им предоставляется возможность приступить к работе. Финальным этапом является оценка результативности такой работы по истечении отведенного на испытательный срок времени.

Графология – малораспространенный метод оценки претендентов. Этот метод базируется на представлении о том, что почерк человека может показывать его личностные качества, особенности темперамента и даже тенденции последующей эффективности труда. Для исследования был проведен опрос, в котором опрошенным был предложен ряд самых распространённых ошибок при подборе персонала организации, которые они оценили по 5-ти балльной шкале по степени значимости.

Л.Н. Мухамадиева рассматривая нетрадиционные методы отбора персонала, предлагает такой метод как brainteaser-интервью. Суть данного метода, по мнению автора, «заключается в том, что кандидату предлагается ответить на замысловатый вопрос либо решить логическую задачку». Этот метод позволяет выявить аналитическое мышление и творческие способности. Наиболее часто brainteaser-интервью применяется при отборе креативщиков, программистов, аудиторов.

Вопросы brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:

– небольшие логические задачи с четко заданными ответами;

– задачи, в которых необходимо показать оригинальность мышления;

– задачи, у которых нет четко заданного ответа. В ответах ценятся логичность и креативность (к примеру, «Сколько в Кемерово дизайнеров?»).

Таким образом, при найме персонала используются различные традиционные и нетрадиционные методы отбора. Преимущественно на предприятиях используются такие методы отбора персонала как интервью и тестирование, при этом все больше и больше предприятий, особенно крупных компаний, переходят к использованию в т.ч. и нетрадиционных методов отбора персонала.

Рассмотрим на практическом примере Процедуру отбора и найма персонала в коммерческой организации ООО ТД “Лазурит”

Поэтапно процедура отбора и процедура найма, применяемые в ООО ТД «Лазурит» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Процедура отбора и процедура найма, применяемые в ООО ТД «Лазурит»

Как можно заметить, из данных представленных на рисунке 10, прежде чем принять решение о найме конкретного работника, в компании проводится поиск персонала, который впоследствии, проходит отбор.

Основные методы и этапы найма персонала

Главная цель работников отдела кадров любого предприятия – обеспечить компанию качественными специалистами в соответствии с потребностями. Поиск и найм персонала актуален в первую очередь для компаний и организаций, которые расширяются или осваивают новые направления деятельности, а также для замещения существующих вакансий уволившихся или вышедших на пенсию сотрудников.

С чего начинается процесс подбора персонала

На каждом предприятии существуют свои особенности при найме и подборе персонала, которые зависят от сферы деятельности, структурной организации, стратегии развития, манеры руководства и т.д. Начальным этапом поиска персонала является определение потребности в сотруднике. То есть на предприятии должно быть четкое понимание того, какое количество работников или специалистов требуется прямо сейчас, какими качествами они должны обладать. Заказчик, которым в данном случае выступает руководитель предприятия или подразделения, должен четко поставить задачу, определив требования к потенциальным соискателям. Также эти требования должны соответствовать должностной инструкции на вакантную должность.

Источники набора персонала

Откуда берутся сотрудники? Существует два основных типа источников: внутренние и внешние. К первому относятся работники компании, ко второму – люди, ранее с компанией не связанные. У обоих источников есть свои плюсы и минусы, которые мы подробно рассмотрим.

Внутренние источники

Внутренние ресурсы – это наиболее доступный и экономически выгодный источник персонала, так как на их привлечение не тратятся большие средства. Кроме того, самими сотрудниками практика продвижения по карьерной лестнице воспринимается как знак доверия и лояльности со стороны руководства компании. Это также повышает привязанность к организации и корпоративный дух работников.

Среди положительных аспектов практики привлечения внутренних ресурсов следует отметить:

  • Продвижение одного специалиста по карьерной лестнице означает освобождение его должности для молодых и амбициозных работников компании – и так по цепочке.
  • Должность в компании получает опытный специалист, уже хороший знакомый руководству, а не человек «с улицы», сущность которого в работе еще непонятна.
  • Абсолютно прозрачная кадровая политика руководства, демонстрирующая подчиненным перспективы и возможности.
  • Отсутствие текучки кадров.

Обычно привлечение специалистов из внутренних ресурсов положительно отражается на производительности и лояльности коллектива. Но есть и негативные нюансы. Так как, во-первых, внутренние ресурсы ограничены. Если не вырастили внутри коллектива специалиста должной квалификации, то взять его будет неоткуда. С этой целью используются такие обучающие инструменты, как лекция, семинар, привлечение личных тренеров и так далее. Во-вторых, после продвижения цепочки людей по карьерной лестнице все равно останется вакантная должность, на которую необходимо будет искать работника. Третий момент – возможное соперничество в коллективе, а также возникновение панибратских отношений.

Поэтому использовать внутренние источники необходимо с умом и ограниченно. Решить все кадровые проблемы исключительно за счет них все равно не получится. Увеличивать же объем работы и нагрузки на каждого или отдельных сотрудников до бесконечности тоже нельзя.

Внешние источники

Внешние источники, к которым относятся все остальные рабочие ресурсы, предоставляют более широкие возможности. Это дает новые импульсы для развития компании, так как человек со стороны может обладать уникальным опытом и новым подходом к решению поставленных задач.

Оборотная сторона использования внешних ресурсов как источника кадров – большие денежные затраты, которые не всегда оправдывают себя, ведь потенциальный сотрудник может попросту не пройти испытательный срок или не подойти по каким-то иным параметрам. Кроме того, на адаптацию пришлого специалиста в новых условиях необходим определенный срок, в течение которого производительность сотрудника далека от оптимальной.

Основные внешние источники при найме кадров:

  • Реклама в специализированных СМИ и интернет-площадках. Это один из наиболее эффективных методов при поиске и найме персонала. Упор в рекламе можно делать на узкоспециализированные издания, основные читатели которых – как раз профессионалы в своей отрасли.
  • Образовательные учреждения. Сегодня у многих вузов и профессиональных учебных заведений есть собственная служба трудоустройства, которая помогает найти работу лучшим из выпускников. Также сами работодатели в поисках специалистов нередко обращаются напрямую к преподавателям за рекомендациями.
  • Государственные службы занятости. Главное достоинства местных бирж труда – наличие большой базы специалистов, что позволяет найти работников с требуемым опытом практически на любые вакантные должности.
  • Кадровые агентства. Коммерческие кадровые агентства помимо поиска персонала проводят также с ними предварительное собеседование, отсеивая часть кандидатов. Это упрощает дальнейший поиск при найме персонала для отдела кадров самой организации.
  • Случайные кандидаты. К этой категории относятся люди, которые находятся в поисках работы, присылающие или приносящие резюме для возможного трудоустройства. Даже если в настоящий момент вакансий нет, многие организации вносят таких соискателей в базу, чтобы обратиться к ним позднее при появлении вакантных должностей. Такой порядок устройства на работу особенно актуален для больших компаний.
  • Бывшие сотрудники. Сотрудники уходят по собственному желанию из-за неподходящих условий труда – рабочего времени, заработной платы, местоположения, без права работать удаленно, социальных гарантий и т.д. Столкнувшись с дефицитом специалистов, руководство часто обращается к бывшим сотрудникам, предлагая им более выгодные условия, например, повышение оклада.

Также среди внешних источников при найме стоит упомянуть работников, которых могут привести в компанию по рекомендации нынешних или бывших сотрудников.

Методы поиска персонала

Специалисты рекомендуют начинать поиск персонала с внутренних ресурсов. Если это сделать невозможно, то используются и внешние источники. Есть несколько основных методик, которые позволяют найти кандидатов на вакантную должность.

Рекрутинг

Этот метод оптимален при найме персонала низшего и среднего звена, например, после внутренних перестановок, приведших к продвижению цепочки специалистов по карьерной лестнице. Рекрутинг подразумевает поиск по резюме, которые размещены в свободных источниках соискателями.

Executive Search

Это понятие предполагает эксклюзивный поиск кандидатов и применяется для поиска специалистов и работников на высшие руководящие должности, как правило, – управление филиалами и отделами компаний. Для реализации поставленной задачи привлекаются собственные или сторонние специалисты по кадрам. Эксклюзивный поиск ведется как среди соискателей, находящихся в свободном поиске, так и среди работающих специалистов, чтобы переманить их на новое место работы.

Headhunting

Так называемая «охота за головами» предполагает поиск и наем («перевербовку») уже работающих ключевых сотрудников организации. Благодаря этому конкуренту наносят двойной урон (он лишается важного специалиста), а компания приобретает нового сотрудника. Хэдхантинг предполагает тщательное изучение предложений конкурентов и условий труда работников, за которыми ведется охота, а потом формирование более выгодного предложения. Этот способ финансово затратный и долгий – на «обработку клиента» может уйти от нескольких месяцев до нескольких лет.

Скрининг

Метод отбора нужного персонала по параметрам среди соискателей. Один из наиболее быстрых способов найти специалиста, ориентируясь на его технические знания и умения путем тестирования и опросов. Однако этот метод не позволяет в должной мере оценить мотивацию и различные социально-психологические особенности потенциального сотрудника. Впрочем, для специалистов низшего звена инструментов скрининга вполне достаточно.

Preliminaring (прелиминаринг)

Так называют методику привлечения в качестве молодых специалистов выпускников и учащихся последних курсов специализированных заведений. При этом соискатели не всегда сразу же получают трудоустройство, а зачастую только проходят стажировку. Таким образом, компания может оценить потенциал специалиста как будущего работника, заинтересовать его в постоянном трудоустройстве. Еще один плюс методики – омоложение кадров за счет «новой крови».

Основные этапы процедуры найма персонала

Цель сотрудников отдела кадров любой организации – поиск, отбор и найм персонала, который представляет собой квалифицированных специалистов, способных не просто справиться с поставленными задачами, но и привнести в компанию новый опыт и знания. Поэтому вопрос поиска персонала решается в несколько этапов.

Изучение рынка труда

Прежде чем брать на работу или отвергать специалистов, основываясь на их профессиональных навыках, а также формировать предложение для соискателей, необходимо тщательно изучить и проанализировать существующий рынок труда. Это позволяет понять, каковы шансы найти специалиста требуемой квалификации и насколько конкурентно предложение. Здесь важно уметь тонко балансировать на грани спроса и предложения.

Определение источников и инструментов поиска

Специалисты утверждают, что сегодня можно найти персонал на любую должность. Главное – не жалеть при этом силы, времени, быть готовым предоставить неограниченный бюджет. Кадровая служба организации, если она занимается поисками, проанализировав рынок труда, должна выделить наиболее перспективные источники и методы поиска, правильно расставив при этом приоритеты. Если кратко, то решить, что важнее: найти специалиста высокой квалификации или максимально быстро «закрыть» вакансию.

Определение требований

На этом этапе должно сформироваться четкое представление, кого и за какие деньги руководство готово взять на работу. Здесь также необходимо верно расставить приоритеты, например, ответив на вопрос, что важнее – лояльность или профессиональные качества, трудолюбие или стрессоустойчивость, финансовые аппетиты или ответственность и т.д.

Формирование базы резюме

Специалистов надо из кого-то выбирать. Чтобы этот выбор был, нужна сформированная система потенциальных соискателей с резюме и подробной информацией о каждом. База резюме позволяет сравнивать соискателей и оценивать их профессиональные навыки, опыт работы, семейное положение, психологические и личные качества.

Отбор перспективных соискателей

Выполнив анализ резюме, осуществляется первичный отсев соискателей. Дополнительно может проводиться оценка: небольшое собеседование по телефону или скайпу, тестирование кандидатов, уточнение информации о них, например, через предыдущих работодателей. Задача этого этапа – отобрать персонал, который будет приглашен на очное собеседование.

Интервью и профессиональное тестирование

Ключевой этап при найме сотрудника, включающий личную беседу со специалистом отдела кадров или непосредственным будущим руководителем, проверку профессиональных навыков (примеры работ, какие технологии знает программист, дизайнер), психологическое тестирование. Методы собеседования и тестирования могут быть разными. Обычно HR-специалисты разрабатывают собственные виды эффективного отбора, руководствуясь особенностями сферы деятельности компании и другими важными факторами.

Важная цель интервью и тестирования – оценить, насколько соискатель способен выполнять свои будущие профессиональные функции, как быстро и легко он вольется в коллектив.

Принятие окончательного решения

На заключительном этапе руководство предприятия рассматривает выбранных кандидатов и принимает решение по каждому из них. Иногда, чтобы определить, брать ли человека на работу или отказать ему, происходит дополнительный прием (собеседование), ведь нередко задача действительно непростая – выбрать одного (самого лучшего) кандидата из десятков и сотен.

Ссылка на основную публикацию