Актуальные для HR проблемы и вопросы

Актуальные для HR проблемы и вопросы

Специалист по HR – человек, который занимается управлением персоналом в отдельно взятом предприятии. Нельзя путать эту профессию со специалистом по кадрам, они очень сильно различаются. И у тех, и у других во время работы возникает огромное количество проблем, которые им приходится решать порой самостоятельно, порой только с помощью руководства. Актуальные HR-проблемы и вопросы – вот с чем приходится сталкиваться специалистам, обустраивающим работу внутреннего штата предприятия.

Вопросы корпоративной культуры – предмета непосредственной деятельности HR-менеджера – уже давно интересуют исследователей различных областей, причем речь идет не только об экономической сфере. Руководители многих предприятий поняли, что наличие внутреннего командного духа играет огромную роль при организации трудовой деятельности.

При начале работы в той или иной организации HR-специалист сталкивается с большим количеством нового материала, подчас являющегося проблемным. С некоторыми трудностями он сможет справиться самостоятельно, однако иногда без вмешательства непосредственного руководства или вышестоящих специалистов просто не обойтись.

Корпоративная культура: проблемы понимания

Практически все бизнесмены согласны с тем, что каждая организация, подобно нации, обязана иметь собственную внутреннюю культуру. Однако далеко не все понимают, что именно это значит, и достаточно часто путают с терминами «культура предпринимательства», «деловая культура» и «организация бизнес-процессов».

Если углубляться в суть вопроса, то правила поведения коллектива крупных организаций сложились внутри гильдий еще в средневековые времена, и нарушители жестоко наказывались или вовсе исключались из сообществ. В то время профессиональные сообщества обладали определенными внешними атрибутами, отличающими их от представителей прочих гильдий. Подобная «корпоративная» раскраска кое-где присутствует до сих пор, в частности, студенты некоторых вузов Великобритании предпочитают носить форму определенного цвета вместе с галстуками или фуражками.

Многие воспринимают внутреннюю культуру как простое проведение мероприятий для сплочения коллектива, однако дружеские взаимоотношения в коллективе – это далеко не все, что необходимо для продуктивной работы предприятия. HR-специалист должен организовать штатное расписание, распределить обязанности между сотрудниками, сформировать качественную систему управления. Это одна из частей его работы, а другая заключается в том, чтобы создать целую культуру внутри предприятия, сотрудники которой являются представителями особенной внутренней нации. На предприятии должны присутствовать свои нормы поведения, обычаи, табу, анекдоты, тайны и даже легенды.

По мнению руководителей предприятий, корпоративная культура включает в себя несколько важных параметров:

  • лояльность к предприятию>
  • преданность компании>
  • профессиональные навыки>
  • поощрение и стимулирование сотрудников, качественно выполняющих свою работу>
  • оказание моральной поддержки работников организации.

А вот сотрудники различных организаций считают по-другому, и считают, что для организации корпоративной культуры необходимо следующее:

  • хорошие взаимоотношения с коллегами>
  • адекватное поведение руководства>
  • возможность развития и дальнейшего роста>
  • периодические премии и льготы.

Проблемы, вопросы, сложности управления и пути решения

Современные актуальные вопросы HR 2014 года включают традиционно необходимые моменты. Прежде всего, специалист должен довести до сведения всех сотрудников компании, что все они обладают объединяющими нормами – чем-то общим, что помогает отличать их от сотрудников иных компаний.

HR-специалист должен сформировать у работников своего предприятия направляющие и ориентирующие принципы. С их помощью сотрудники будут знать, что именно позволяет коллективу работать с высокой производительностью, смогут выработать отношение к сотрудникам своего предприятия и чужим людям, начнут ставить перед собой цели и видеть пути их достижения, получать новые знания и навыки, необходимые для дальнейшего саморазвития.

Специалист, управляющий персоналом, не должен допустить того, чтобы внутрикорпоративная культура формировалась стихийно. Это обычно происходит, когда она синтезируется из разных мировосприятий, которыми обладают разные люди, попавшие в один коллектив. Главную роль в создании внутренней культуры должен играть руководитель, именно он должен способствовать тому, чтобы всем сотрудникам было комфортно работать внутри предприятия.

С чего начать?

Прежде всего, необходимо начать с создания внутренних ценностей внутри предприятия, которые должны быть сформированы на основе цели деятельности компании, стиля, обязательств по отношению к своим партнерам, обществу и персоналу. Все принципы существования компании должны быть сформированы документально, каждый сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с ними. Лишь тогда работники предприятия смогут сплотиться вокруг единых ценностей и целей.

Сформировать систему корпоративных ценностей можно, ответив на ряд простых вопросов:

  1. На что способны сотрудники компании?
  2. Что могут выполнить работники предприятия?
  3. Что делают сейчас подчиненные?
  4. Есть ли у сотрудников жизненные установки и каковы они?
  5. Имеется ли план, по которому работникам нужно двигаться?
  6. Интересна ли работа предприятия сотрудникам, партнерам и клиентам?
  7. Может ли каждый сотрудник фирмы развиваться внутри нее?

Параллельно с этим необходимо сформировать целый ряд символов, девизов и лозунгов, с помощью которых удастся подчеркнуть сильные стороны предприятия. Все они должны демонстрировать значимость деятельности предприятия для всех тех, кто сотрудничает с ним в том или ином качестве.

Что важно донести до руководителя?

Начальнику предприятия необходимо уяснить, что ключ к удачной работе заключается в учете индивидуальных особенностей каждого человека. Любой сотрудник должен работать в атмосфере, позволяющей полностью реализовать свой собственный потенциал и заниматься творчеством. Ни в коем случае нельзя относиться к сотрудникам, как к деталям механизма, которые можно легко заменить – это тупиковый путь развития компании.

Очень важно, чтобы внутри предприятия существовали собственные легенды и мифы, передающиеся от одних сотрудников к другим. HR-специалисты могут создать героев из талантливых сотрудников, которые сумели добиться огромных успехов за время своей работы на предприятии.

Актуальные HR проблемы и вопросы могут быть решены с помощью традиций, ритуалов и совместных мероприятий. С их помощью сотрудникам прививаются нормы поведения и правила взаимоотношения друг с другом. Очень важно, чтобы внутри предприятия существовали не только меры поощрения, но и меры наказания. Все они должны быть прекрасно знакомы сотрудникам, чтобы те знали, что именно их ждет за совершение тех или иных поступков.


13 проблем HR-отдела

Оказывается, эйчары — отличный объект для наблюдения. Кое-кто подсматривает за ними по 15 лет — и до сих пор не надоело! А вот и результаты: «юный натуралист» рассказывает, что не так в HR-муравейнике.

Скорее всего, эта статья не порадует HR‑специалистов. Возможно, некоторые мои утверждения покажутся им обидными или даже несправедливыми. Я не претендую на единственно возможное ви́дение. Все изложенное ниже — просто итог моих наблюдений и размышлений, скопившихся за 15‑летнюю карьеру в финансах.

Все эти годы мне так или иначе приходилось пересекаться с эйчарами — во всех областях: от поиска работы до заказа на подбор сотрудников в мой отдел. У меня не было изначально негативной установки в адрес HR‑отделов и их сотрудников, нет и теперь. Тем не менее, постепенно выкристаллизовался целый список недостатков, характерных для большинства виденных мною HR‑подразделений.

Надеюсь, что этот текст поможет эйчарам взглянуть на себя и свою работу глазами других работников и руководителей, подтолкнет к размышлению.

Итак, что более всего напрягает в эйчарах.

При поиске работы

2. Альтернативный вариант: заранее обещают не давать обратной связи (если мы не перезвоним или не напишем до такого‑то числа, то ответ отрицательный). И сдерживают обещание — не звонят и не пишут. Может быть, это и «технологично», и экономично — рекрутер один, а соискателей много, но, на мой взгляд, по меньшей мере недальновидно.

3. Задают на собеседовании вопросы, демонстрирующие непонимание моей профессиональной области. И — главное — даже не понимают, что не понимают. Но при этом ОЦЕНИВАЮТ и принимают первичное решение (о критериях оценки — далее). Такой подход делает подбор более похожим на лотерею, чем на отлаженную технологию, которая гарантировала бы предсказуемый результат.

4. Склонны оценивать кандидатов, исходя НЕ из их профессионализма, а из их внешнего вида и приятности в общении. При этом внешний вид оценивают, исходя из своих собственных представлений о прекрасном. Бог весть, понимают ли рядовые рекрутеры (у большинства из которых жизненный и бизнес‑опыт до смешного малы), что коммуникативные навыки сейлза и финансиста по определению не могут быть одинаковы и не должны иметь равный удельный вес в оценке.

Например, пару раз мне удавалось устроиться на ту вакансию, по которой рекрутеры кадрового агентства мне отказывали, неформально поясняя, что я «не впишусь в корпоративную культуру работодателя». Нюанс: в этих компаниях собеседования проходили непосредственно с руководителями подразделения, они отлично разбирались в предметной области и оценивали мои профессиональные качества, а не стиль одежды и эстетичность смайла. Отмечу, что проблем с моей «вписываемостью» тогда так и не возникло — несмотря на все мои опасения.

5. Часто не могут как следует рассказать о вакансии, компании или о будущей работе. Это касается как рекрутеров КА, так и тех, кто работает в HR‑службах компаний. Хотя последние грешат этим все же реже.

Этот дефект приводит к тому, что соискатель теряется в догадках, у него не получается адекватно оценить привлекательность такого кота в мешке. В итоге рискуешь упустить синицу из рук, ожидая журавля в небе, который на поверку оказывается пластиковой обманкой. К счастью, некоторых проблем такого рода в последние годы удается избежать благодаря интернету — если соискатель умеет находить информацию и качественно ее анализировать.

6. Иногда эйчары‑рекрутеры замалчивают очень важную информацию (вплоть до суммарного уровня дохода — если зарплата состоит не только из оклада, а включает ежемесячные проценты или премии и прочие KPI), приукрашивают будущую работу, скрывают какие‑то серьезные проблемы, которые есть в компании. Потом, если принимаешь джоб‑оффер, это быстро обнаруживается.

Рекрутеры КА делают так по двум причинам: либо на самом деле не владеют информацией, а пересказывают с чужого голоса, как запомнили, либо потому, что стараются всеми способами «продать» вакансию перспективному кандидату. Внутренний рекрутер идет на это из ложного понимания лояльности, боится выставить компанию в невыгодном свете, но эффект получается обратный. Узнав, что его обманули, человек все равно уходит: неслучайно говорят, что испытательный срок — это испытание не только для работника, но и для компании. В лучшем случае новый специалист высидит какой‑то минимальный период — скажем, полгода, чтобы не портить себе резюме, но особенно напрягаться на этой работе он уже не будет: его обманули, он ничем не обязан компании, нет даже стартовой лояльности, зато есть обида на дезинформаторов.

При работе в компании

  1. В четырех компаниях из пяти, где я работал (итого 80 %), сотрудники воспринимали HR‑отдел источником увольнений, сокращений и прочих неприятностей. Возможно, проблема в ошибочном позиционировании HR‑отдела, когда раздатчиком «плюшек» работники видят руководство компании, а символом проблем — HR‑отдел.
  2. Самый официозный департамент. Очень много слов о корпоративности, команде, единстве, достижениях, рабочей этике. Ни один другой отдел не может позволить себе столько времени потратить на пустые слова. Более того — ни одному другому отделу за эти пустые слова не удастся еще и получать зарплату. У себя в финотделе мы в шутку называли эйчаров «дети КПСС», некоторые уточняли — «осиротевшие дети КПСС». Советская риторика, смесь парткома и военных комиссаров, только на современный лад — версия, адаптированная под бизнес.
  3. Самый «бумажный» департамент. Символ корпоративного бюрократизма. Понимаю, что работа с бумагами обусловлена нормативными требованиями, но. тем не менее. Изрядную часть бесконечной бумажной возни, на мой взгляд, склонны создавать себе сами эйчары.
  4. Если информацию о правилах, нормах, изменениях в компании доносит до ее сотрудников HR‑отдел, то подача информации чаще всего выстроена далеко не оптимально. Поэтому основная работа по разъяснению падает на линейных менеджеров, отвлекая их от основных обязанностей.
  5. Когда я сам стал руководителем, то время от времени бывал и внутренним заказчиком: моему отделу нужны новые сотрудники — я отдаю заявку на подбор в HR‑службу. И тут выяснилось, что с подбором эйчары справляются далеко не так успешно, как хотелось бы. Ситуация повторялась из компании в компанию. Предвосхищая вопрос: требования выдвигались адекватные рынку труда и позициям, оплата предлагалась добротного среднерыночного уровня с возможностью повышения для реально сильных кандидатов. Такие специалисты на рынке есть, вакансии требуют вдумчивой работы, но речь идет о вполне обычном подборе, даже не о хантинге.
  6. Какие бы красивые слова ни говорили эйчары о мотивации, корпоративной культуре и стратегическом HRM, в большинстве своем они до сих пор более‑менее ориентируются только в подборе (с оговоркой, описанной в предыдущем тезисе) и кадровом делопроизводстве. Впрочем, в последнее время наметились явные положительные сдвиги в обучении персонала.
  7. Когда я как финдиректор вместе с другими топ‑менеджерами обсуждаю бюджет на предстоящий год (квартал и так далее), именно у HR‑департамента самые серьезные проблемы с обоснованием запланированных расходов. Ситуация повторяется уже во второй компании. Эйчарам‑руководителям катастрофически не хватает знаний в области финансового и общего менеджмента, а также не помешала бы бо́льшая аналитичность и стратегичность подхода.

* * *

Конечно, идеальных подразделений не бывает. Длинный список слабых мест можно составить и для айтишников, и для юристов с бухгалтерами, равно как и для более близких мне финансистов. Но сегодня в фокусе моего внимания не посчастливилось оказаться именно коллегам из HR‑отделов. Ну, что же. Советую не принимать мои наблюдения слишком близко к сердцу, а подумать над ними непредвзято, отодвинув эмоции на второй план.

HR в меняющемся мире: семь методов высокоэффективного управления персоналом

Что происходит с управлением персоналом?

Поймите меня правильно: HR стараются не отставать. Во многих отношениях управление персоналом — невыигрышная профессия: когда дела идут хорошо, руководство присваивает лавры себе, а когда дела идут плохо, часто обвиняет департамент управления персоналом.

Все полагают, что сегодня глобальной задачей HR является обучение руководителей, решение проблем разнообразия в команде, максимально быстрый поиск и наём талантливых людей, обучение лучших работников, плавная адаптация новичков и переучивание сотрудников, конкурентоспособная плата людям за труд, установление значительных гарантий и компенсаций, должностных льгот, привилегий и благ; создание стимулирующих, приятных и вдохновляющих условий труда. И кроме этого, HR-служба должна вести учет, следить, чтобы фонд оплаты труда использовался эффективно, и оберегать компанию от нарушения закона и правовых проблем в сотнях стран по всему миру.

Это нелегкая работа. Но она может быть легче, если увидеть в HR-функции два типа задач:

  • Hard things (от англ. «тяжелые, сложные проблемы») — это «операционные» вопросы: отбор и наём людей, публикация вакансий, создание карьерных порталов, начисление зарплаты, проверка, что все прошли тренинг по комплаенс, стимулирование сотрудников пройти оценку, уход от трудовых конфликтов, проблем техники безопасности и расторжений трудовых договоров. Такие задачи, включая управление льготами, предоставляемыми администрацией, введение в должность новых сотрудников, управление выпускниками и взаимодействие между работниками, очень сложны, но люди склонны быть очень расстроенными, если они не добиваются успеха в их решении каждый раз.
  • Soft things (от англ. «мягкие, нематериальные проблемы») — это ориентированные на людей комплексы задач на работе:обеспечить положительное управление эффективностью, обучить новых менеджеров эффективной работе, создать конвейер лидеров и руководителей высшего звена, оценивать и укреплять культуру и вовлеченность, анализировать процессы текучести и производительности, анализ сложных проблем, таких как незаконные заимствования, домогательства, культурные различия, совместная работа над проектами, внедрение инновационных идей и бренд работодателя.
Читайте также:  Современная классификация трудовой деятельности и её разновидности

Хотя HR может быть креативным в решении этих soft things, часто их едва получается втискивать в доступный бюджет и сроки. В то время как hard things решаются в первую очередь.

Сегодня наши исследования показывают, что soft things важнее, чем когда-либо. Вот почему: ориентированные на людей действия повышают эффективность. Исследования американского Бюро статистики труда показывают, что почти 90% стоимости акций США в настоящее время обусловлено интеллектуальной собственностью, услугами и брендом — за всем этим стоят люди. Похоже, что независимо от бизнеса, в котором вы работаете, «люди — ваш продукт» .

Кроме того, soft things лежат в основе некоторых серьезных экономических проблем. Производительность рабочей силы не растет. Нынешняя цифровая революция на самом деле является наименее продуктивной революцией из всех, которые мы видели в экономической истории США (изобретение парового двигателя, электричества и оригинального компьютера увеличивало выпуск продукции за час работы) .

Вопрос стоит так: как управление персоналом может сосредоточиться на soft things, чтобы помочь людям делать больше на работе?

Как выглядит эффективное управление персоналом?

Мы два года изучали более 1000 организаций, почти 100 талантливых специалистов и практиков управления персоналом. Проанализировав множество данных о том, как компании оценивают влияние HR-служб на рентабельность, рост выручки и другие финансовые показатели, я могу рассказать, в чем секрет ведущих организаций.

Эффективные HR-команды сегодня приобретают совершенно новые черты. Они все еще хорошо выполняют hard things, но используют автоматизацию и оптимизацию этих обязательных действий. И, таким образом, могут сосредоточиться на проектах, культуре, ценностных ориентирах, лидерстве и производительности — результатах от решения soft things, ориентированных на людей.

Эта трансформация, которую мы называем «высокоэффективное управление персоналом», представляет собой манифест для департамента по персоналу. Но это относится не только к HR. Высокоэффективное управление персоналом дает нам представление о том, как быть лучшим менеджером, эффективно управлять информационными технологиями и другими бизнес-функциями и сосредоточиться на бизнесе в целом.

Мы выявили семь ключевых практик, которые отличают эти высокопроизводительные компании.

Семь ключевых рекомендаций

1. Планируйте деятельность сотрудников, анализируя и понимая их жизнь на работе

В процессе планирования учитывайте, как люди работают, принимают решения и организуют свой день и усилия. Используйте эти знания для создания конкретных инструментов управления персоналом, чтобы помочь сотрудникам выполнять задачи, улучшать навыки, вступать в сотрудничество и чувствовать себя более вовлеченными.

2. Используйте HR-технологии, чтобы повысить производительность и улучшить жизнь сотрудника

HR-технологии в состоянии сделать гораздо больше, чем просто автоматизировать существующие практики. Высокоэффективные HR-организации находят возможности использовать технологии для повышения производительности, улучшения обратной связи и слаженной работы команд всей компании.

3. Возглавьте движение к цифровизации

Пока многие компании пытаются понять, что означает цифровая революция для их бизнеса, у HR есть уникальная возможность вести за собой, а не плестись в хвосте. Организационная структура, системы вознаграждения и льгот — все под юрисдикцией HR — являются критическими для бизнеса в достижении цифрового будущего.

4. Понимайте и поддерживайте гибкие и командно-ориентированные организационные модели

Традиционные иерархии больше не описывают реально происходящие процессы. Высокоэффективные организации предлагают совместные решения, чтобы помочь постоянно меняющимся командам с такими проблемами, как управление целями, управление эффективностью, коучинг, контроль и развитие.

5. Работайте с руководством, чтобы сформировать культуру доверия, единства, единых целей и прозрачности

Высокоэффективные HR-департаменты не просто сосредоточены на соблюдении требований и контроле — hard things. Сосредоточив внимание на культуре, у высокопроизводительных HR-команд есть огромное количество возможностей для решения soft things.

6. Планируйте деятельность управления персоналом, чтобы работать как сеть команд, ломая разобщенность между HR и остальными департаментами

Хотя специализация в таких вопросах, как рекрутинг, обучение, компенсация и другие ключевые функции, важна, почти все проблемы сегодня являются мультидисциплинарными. Высокоэффективные HR-команды работают как гибкие консалтинговые группы, объединяя все силы, когда возникает проблема.

7. Духовно возрождайте, профессионализируйте и постоянно совершенствуйте своих специалистов по персоналу

HR-департамент не должен быть местом, куда «выкидывают» людей, которые не могут быть задействованы в других подразделениях бизнеса. Требуйте тот же уровень роста и инноваций, что и в других бизнес-подразделениях, и предоставьте своим людям множество возможностей для стажировок, внешнего обучения, исследований и посещений компаний-партнеров.

В меняющемся мире вопросы управления персоналом имеют большее значение, чем когда-либо

Примеры HR-команд, которые постоянно двигаются вперед и добиваются результатов, вдохновляют и стоят изучения. Они демонстрируют то, что я наблюдаю на протяжении всей моей карьеры: компании, которые развиваются и сосредоточены на достижении семи общих результатов эффективных HR-организаций, — это просто лучшие компании в целом. Они, как правило, более прибыльные, растут быстрее и имеют более высокий уровень вовлеченности сотрудников.

Сегодняшний новый мир труда требует лидерства, творчества и увлеченности от HR-департаментов. Дни команд, которые хотят «просто работать», закончились: вам предоставили возможность вести за собой. Высокоэффективные HR-менеджеры должны возглавить борьбу за то, чтобы сделать рабочий процесс продуктивным, привлекательным и полезным. Лидеры бизнеса будут в восторге.

Я знаю, что специалисты по персоналу справляются с этой задачей, и я надеюсь, что это исследование подарит вдохновение и идеи, которые помогут переосмыслить работу в вашей собственной организации.

В октябре Джош Берсин выступит в Москве на саммите HR Digital — одном из самых крупных событий в России, которое охватывает самые разные и самые современные направления в HR. Присоединяйтесь к сообществу!

VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум – 2015

ПРОБЛЕМЫ В РАБОТЕ HR-СЛУЖБ И ПОДХОДЫ К ИХ РЕШЕНИЮ

HR служба часто управляет персоналом компании, действуя хаотично и принося больше вреда, чем пользы от незнания всех тонкостей работы органи­зации. В результате очень часто разрушается даже то, что так или иначе рабо­тало и приносило компании пользу.

Хаотичность действий ведет также и к неразберихе в делах. Итогом явля­ется работа в режиме 24 часа в сутки, 7 дней в неделю и постоянная нехватка времени. От этого – сотни проектов в работе, куча бумаг, процедур, презента­ций, уставший персонал и т.п. негативные последствия.

Внутри HR службы каждый специалист отвечает только за свою функ­цию, не зная, что делают остальные. Следствием этого является то, что слова HR часто расходятся с их делами, а результатов может и не быть.

Некоторые HR забывают, для чего они работают и кто их клиенты на са­мом деле. Они думают, что работают для HR тусовки – делятся опытом, прово­дят мастер классы – но их роль в своей компании и их результаты для компании вызывают много вопросов.

HR служба часто занимается лишь наймом и обучением кадров, а на ос­тальное у них не хватает времени, знаний и опыта.

HR служба нередко бездумно внедряет в своей компании все подряд, увиденное, услышанное, подсмотренное, часто даже не разобравшись, как это работает и без какой-либо адаптации пытаются сразу это запустить. Более того, некоторые компании приветствуют наличие наработок или принесенных из других компаний документов. В результате под лозунгом нововведений и ин­новаций часто совершаются глупости, иногда большие и очень дорогие во всех смыслах.

HR очень редко анализируют достигнутые результаты и итоги своей дея­тельности. В результате повторяются одни и те же ошибки. При этом, делая одно и тоже, они думают получить другие результаты, что также не добавляет им оптимизма.

Многие HR службы видят в сотрудниках своей компании не сторону для партнёрства, а лишь препятствия, и не ждут от персонала ничего хорошего. В результате вся работа HR службы превращается в усложнение жизни для пер­сонала, в открытое или скрытое противостояние с персоналом, а то и в «войну» против него. Персонал абсолютно не вовлечен в жизнь компании и чувствует себя в ней неуютно или даже лишним и не нужным и старается как можно ско­рее компанию покинуть.

Сигналы, которые подаются HR службами сотрудникам (через подведе­ние итогов, результаты оценок и т.п.) непонятны, не прозрачны, не объективны и направлены не на те результаты, которые нужны компании, а на сотрудников, которые HR считают ценными для компании по своей отдельно (от компании) взятой шкале, но результаты которых не всегда полезны для компании или и вовсе не понятны.

Исторически сложилось так, что основные стереотипы россиян, касаю­щиеся управления персоналом и HR-специалистов, в бизнесе носят отрицатель­ный оттенок, восприятие деятельности менеджера по персоналу искажено из­начально: большая часть его работы остается незамеченной окружающими. Зато на первый план выходят контролирующе-карательные, в глазах персонала, функции – проведение собеседований с возможным отказом соискателю, атте­стация, учет рабочего времени, отслеживание опозданий, увольнения. В значи­тельной части российских компаний считают, что HR и HR служба абсолютно бесполезна для организации и без них можно обойтись. Это происходит по многим причинам, основные из которых – нежелание руководства что-то менять в стабильно работающем механизме кадровых служб и неинформированность многих из них о возможностях HR-служб.

Изменить привычные для российской культуры стереотипы относительно сферы HR и людей, работающих в ней, можно только путем активного просвещения всех сотрудников о реальной работе службы. Для этого в компа­нии можно организовать несколько “круглых столов”: сначала – для рядовых работников, затем – для руководителей среднего звена, а после – для топ-ме­неджеров.

В российских компаниях складывается такая система взаимоотношений между высшими руководителями и HR-специалистами, при которой начальство довольно редко задает вопросы о нуждах отдела (что довольно обычно для рос­сийского бизнеса). Взаимодействие службы персонала с руководством нередко заключается в следующем: все решения, связанные с управлением человече­скими ресурсами, спускаются «сверху», а обсуждение рабочих моментов огра­ничивается постановкой задач. По мнению руководства, подразделение занима­ется непонятно чем и непонятно за что получает деньги.

Скорректировать мнение начальства об HR-отделе можно, лишь изменив отношения специалистов по персоналу с управленцами. Для этого следует ре­гулярно встречаться с руководителями, доводить до них информацию о ходе выполнения поставленных задач, при необходимости обращаться к ним за под­держкой. Но положение HR-менеджера в иерархии далеко не всегда позволяет ему получить доступ к первым лицам, не говоря уже о том, чтобы диктовать свои условия при выстраивании отношений.

Можно предложить следующие конкретные меры для улучшения этой ситуации:

– ежедневно во второй половине дня, ближе к вечеру, проводить 20-ми­нутные встречи начальника HR-отдела с генеральным директором;

– предоставить руководителю службы персонала право свободного дос­тупа к генеральному директору и директору по развитию в случае острой необ­ходимости (с описанием того, что именно под таковой подразумевается);

– закрепить за начальником HR-отдела определенное время на ежене­дельных совещаниях управленческой команды – с тем, чтобы регулярно сооб­щать о задачах, над которыми работает служба персонала, о том, что уже сде­лано, в какой именно поддержке она нуждается.

Современная ситуация в мире HR отмечена тем, что сама профессия еще относительно молода и, хотя, специалистов в данной области возможно найти, но чем выше уровень компетентности специалиста, тем дороже он стоит. Это является одной из основных проблем многих компаний, решивших пойти по пути инновационного развития и внедрить у себя HR-службу, но не имеющих для этого достаточных средств и, поэтому, экономящих на заработной плате специалистов HR.

Проблемы внутренних HR отделов. 15 памяток

1. Пассивный рекрутинг

Подбор ведётся по старинке: даём объявление и ждём отклика.

В чём проблема? С тех пор рынок труда сильно изменился, изменились представления соискателей о работе и её поиске, выросли ожидания. Во-первых, на рынок труда пришло новое поколение, у него свои особенности. Во-вторых, благодаря технологиям стали доступнее и привлекательнее фриланс, свой бизнес и стартапы. Наёмная работа теперь не единственный вариант, есть альтернативы. В-третьих, на рынке труда почти в каждом сегменте есть сильные компании, с которыми трудно конкурировать за персонал. Поэтому кандидатов приходится убеждать и мотивировать с самого начала.

Что делать? Учиться активному и инициативному рекрутингу, пассивный остался в прошлом, он уже не вернётся.

2. Нет потока соискателей

Рекрутер работает с одними и теми же источниками, не перестраивает свою работу под различные вакансии. Отчасти это продолжение предыдущей проблемы.

В чём проблема? Часто рекрутеры следуют стереотипу: если вчера с этого сайта приходили подходящие кандидаты, то придут и в этот раз, просто нужно подождать. Пока они ждут, время уходит впустую, вакансии пустуют.

Что делать? Для начала нужно расширить свои представления об источниках привлечения. И постепенно осваивать новые способы, экспериментировать, оценивать их эффективность по различным вакансиям.

3. Рекрутеры работают только с внешним рынком труда

При этом работа идёт только на входящем потоке внешних кандидатов — обычно это уже опытные специалисты.

В чём проблема? Раньше это было почти единственным способом закрыть вакансию. Сейчас способов гораздо больше, если их использовать, то подбор будет идти быстрее и успешнее.

Что делать? Узнать больше о привлечении кандидатов с помощью стажировок, профессиональных конкурсов, о рекомендательном рекрутинге, работе с кадровым резервом, обучающих программах и так далее. Подумать, какие способы подойдут вашей компании и использовать их вместе с классическими вариантами.

4. Работа рекрутера не автоматизируется

На всех этапах подбора рекрутер всё делает сам, вручную, не используя вспомогательный софт.

Читайте также:  Формы организации трудовой деятельности

В чём проблема? В рекрутинге много рутинных и ёмких по времени процессов. По словам самих рекрутеров, они делают это «на автомате». Чем превращать в автомат человека, не проще ли поручить работу специальным автоматам? Большой объём ручной работы загружает специалиста по подбору настолько плотно, что у него не остаётся времени на активный и инициативный рекрутинг (об этих проблемах уже написано выше). Проще говоря, рекрутеру некогда думать, как сделать лучше, что изменить, ему некогда осваивать новые технологии. При этом рекрутинг становится сложнее и требует новых подходов, а требования к рекрутеру повышаются. И это только обостряет проблему.

Что делать? Сначала выяснить, какие системы автоматизации существуют, что они умеют делать, как экономят время. Вкратце: есть «коробочные» и «облачные» решения, есть софт дорогой и более доступный. С помощью программ автоматизации можно скачивать резюме, системаизировать их, сортировать по нужным параметрам, собирать и получать часть статистики в наглядном виде, координировать работу всех рекрутеров компании. Сейчас подобрать программное решение можно под любые задачи и любой бюджет.

5. Рекрутеры не развиваются профессионально

Не следят за новинками и технологиями подбора, за тенденциями отрасли.

В чём проблема? Ведь рекрутинг — это так просто! Эта иллюзия простоты делает работу многих рекрутеров хуже, чем она могла бы быть. Ощущение, что ты уже постиг на практике всё необходимое, мешает профессиональному росту. На самом деле рекрутинг стал динамичнее и сложнее, конкуренция за персонал сейчас выше, чем раньше, появляются новые технологии и решения. Если рекрутер всё это игнорирует и опирается только на свой опыт, его работа постепенно теряет эффективность.

Что делать? Учиться. Сейчас делать это очень удобно. Много нового и полезного можно узнать, вообще не вставая с рабочего места. Можно ходить на профильные сайты, участвовать в профессиональных дискуссиях (или хотя бы читать, что пишут другие), читать книги и свежие статьи.

6. Рекрутеры плохо знают бизнес своей компании

Они не вникают в особенности её рыночной ниши, особенности региона.

В чём проблема? Многие ухитряются подбирать производственный персонал и при этом ни разу не побывать на собственном производстве, подбирать продавцов-консультантов — и смутно представлять себе, как устроена работа в магазинах компании. Точнее, на уровне общих представлений рекрутер обычно ориентируется в теме, но эти знания слишком поверхностны и не наполнены конкретикой. Чем хуже рекрутер знает бизнес-процессы компании и её рыночную нишу, тем ниже качество подбора.

Что делать: Выделить время на то, чтобы хорошо разобраться во всей структуре компании, провести хотя бы несколько дней в самых важных её подразделениях, посмотреть на их работу вживую. Наблюдать, запоминать, записывать, задавать вопросы руководителям и сотрудникам. Вы быстро перестанете подбирать людей вслепую, почувствуете, кто именно нужен в эти отделы.

7. Рекрутеры слабо владеют технологиями интервьюирования и оценки кандидатов

Многие когда-то учились проводить собеседования, наблюдая за работой более опытных коллег, потом к этому добавился собственный опыт.

В чём проблема? Эмпирический отбор неэффективен, допускается слишком много ошибок. Опора исключительно на «интуицию» — свидетельство низкого профессионализма рекрутера.

Что делать: Осваивать технологии. Интервьюирование и оценка — основа основ в рекрутменте.

8. Статистика по подбору не собирается и не анализируется

Либо собирается, но не используется на практике.

В чём проблема? Обычно отделы персонала ограничиваются минимальной статистикой — той, что необходима для отчёта перед руководством. Но самим рекрутерам вникать в статистику или неинтересно, или некогда. Однако рекрутмент даёт массу данных для анализа. Если научиться с ними работать, то подбор персонала можно сильно улучшить.

Что делать? Вникать в тему. Big Data — это надолго. Нужно разбираться с метриками, освоить хотя бы простейшие инструменты.

9. Не анализируется рекрутмент компаний-конкурентов

Конкурентами могут быть как компании из вашего основного сегмента рынка, так и совсем из других отраслей, если ваши интересы пересекаются на рынке труда. Например, менеджеров по продажам часто готовы брать из смежных отраслей, поэтому за одного и того же кандидата могут бороться компании с разных рынков.

В чём проблема? Не анализируя рекрутмент конкурентов, вы упускаете много полезного. Часто действия других компаний нагляднее укажут на ваши собственные ошибки, подскажут отличные идеи.

Что делать? Собирать информацию из открытых источников и от кандидатов, запускать технологию «тайный соискатель» и т. д.

10. Компания наняла для подбора плохих рекрутеров, которые попали в отрасль случайно

Признаемся честно: в подбор персонала многие приходят просто потому, что так сложились обстоятельства. Опыт в рекрутинге набирается быстро, и человек остаётся в отрасли надолго.

В чём проблема? Многие люди в самых разных отраслях работают без всякого призвания, и ничего, опыт им помогает. Да, он постепенно накапливается, но опыт — это ещё не всё, особенно если надо работать с людьми. Без вдумчивости и профессиональной мотивации рекрутер не сможет работать хорошо, потому что сфера динамичная, и нужно гибко перестраиваться по ходу, учиться, следить за новинками. Многие компании не справляются с подбором из-за того, что там работают рекрутеры, которым всё это неинтересно: подробнее об этом написано выше.

Что делать: Тщательнее отбирать рекрутеров в компанию, интересоваться не только их опытом, но и прояснять мотивацию, проводить более глубокое собеседование. Как это ни банально, для соискателей именно рекрутер — лицо компании.

11. У компании нет единого стандарта подбора

Сотрудника ищут под конкретного руководителя.

В чём проблема? Проблем несколько, вот две основные. 1. В этом случае у рекрутера нет ясных критериев отбора, он вынужден «обслуживать» конкретного руководителя, порой подстраиваться под его капризы, это усложняет и удлиняет процесс. 2. На первый взгляд, подбирать сотрудника под руководителя логично: им же вместе работать. По факту это недальновидно: в таких компаниях смена одного линейного руководителя часто приводит к тому, что приходится менять весь отдел (другой руководитель с этими сотрудниками может и не ужиться), в итоге объём подбора резко возрастает.

Что делать: Разработать сообща с руководством компании единый стандарт подбора и придерживаться его — как при подборе линейных менеджеров, так и при подборе рядовых сотрудников. Тогда прозрачнее и проще не только рекрутмент, но и работа в компании в целом.

12. В компании нет стратегии HRM, нет последовательной HR-политики

Просто время от времени кто-то увольняется, и тогда нужна замена. Или же появляется новая позиция. Тогда рекрутеру ставят задачу: подобрать сотрудника.

В чём проблема? В том, что рекрутмент существует не сам по себе, он тесно переплетается с другими бизнес-процессами. Если в компании не придерживаются сиситемного подхода, нет продуманной и последовательной работы с персоналом на всех уровнях, то рекрутеры будут работать много, но вхолостую — даже если они хорошо знают подбор. Многих отличных кандидатов и перспективных сотрудников можно просто потерять.

Что делать: Выстраивать стратегию HRM. В маленькой компании это можно делать вместе с руководителем просто на уровне устного обсуждения. В крупной компании этот процесс сложнее, но и важность его ещё выше.

13. Плохо организована работа HR-отдела в целом

Например, сам отдел сложился стихийно, а его место в структуре компании не определено ясно. Взаимодействие с другими подразделениями не регламентировано, нет чётких правил взаимодействия.

В чём проблема? Все дефекты HR-отдела сказываются и на рекрутменте. Если нет ясной схемы взаимодействия внутри отдела и с другими подразделениями компании, то это тормозит подбор. Например, кандидаты то проходят все этапы собеседования за пару дней, то ходят в компанию неделями. В итоге самые шустрые и перспективные успевают найти другую работу.

Что делать? Определить проблемы, реорганизовать работу, разработать простые правила взаимодействия внутри отдела и с внутренними заказчиками, регулярно анализировать работу HR-отдела и учить рекрутеров.

14. Руководство не считает рекрутмент важным бизнес-процессом

Поэтому рекрутеры воспринимаются как третьестепенный по важности обслуживающий персонал, коммуникация рекрутеров и руководства не выстроена.

В чём проблема? Подбор персонала часто вскрывает самые глубокие и серьезные проблемы компании, незаметные топ-менеджерам. Если они не решаются и даже не обсуждаются, то плохо идёт не только подбор персонала, но тормозится развитие компании в целом.

Что делать? Для рекрутеров: найти общий язык с руководством, пытаться обсуждать вместе наиболее серьезные проблемы. Для руководителей: узнать больше об HRM, научиться видеть все бизнес-процессы системно.

15. Корпоративная культура компании недружелюбна и неэффективна

И вообще соткана из сплошных дефектов. Слухи об этом бродят далеко за пределами вашей компании.

В чём проблема? Конечно, компании бывают весьма своеобразные. И где только люди ни работают, и к чему только ни привыкают. Но если конкуренция на рынке труда сильна, а у кандидатов есть выбор, то. чем вы их заманите в такой сумасшедший дом?

Что делать: Для начала понять, как вашу компанию воспринимают соискатели и сотрудники, определить проблемные места. Далее — думать, как это исправить. И настраиваться на долгую и кропотливую работу: культуру быстро не изменишь.

Резюмируем

Первые девять проблем имеют общий корень — стереотипичность рекрутерского мышления и подходов, нежелание учиться и осваивать новое. Последние шесть проблем связаны с тем же самым, но уже со стороны руководства компании и линейных менеджеров. Таким образом, ответственность за неудачи подбора рекрутеры почти поровну делят с руководством компании

Проблемы HR и поиск IT специалистов

Привет, уважаемые пользователи.

Решил я сегодня затронуть душещипательную, для многих, тему, как поиск нового места работы. Даже не так, пожалуй. Есть грамотные специалисты, о которых уже есть достаточно информации в сети. Но которые, тоже нуждаются в новых проектах.

И вот, многим специалистам-разработчикам приходят просто тонны спама от hr-менеджеров, которые сулят горы богатств, интересных проектов и сумасшедшие перспективы.

Попробую разобрать ситуацию в ходе исторического следования событий. И сразу буду давать ремарки.

Случай привожу вымышленный, но думаю, что многие увидят в нем что-то знакомое.

Итак, вы специалист с опытом работы более 5 лет. У вас за плечами опыт работы в разных компания, включая крупные и известные. Так же вы обладаете приличным портфолио небанальных работ. В сети есть ваши публикации. Например, о разработке, о разных проектах и т.п.

Вам приходит сообщение от hr-менеджера, который начинает вам рассказывать, что нашел вас в сети, вы крутой специалист и очень необходимы в проект, какой-то крупной компании. Очень часто называется какая-то непонятная компания. Но на ваш вопрос, кто это вообще такие, могут рассказать, что эта компания ведет разработку для, например, Самсунг и других гигантов.

Получить информации о зарплате и условиях не представляется возможным. Вам сообщают, что вы сами должны написать желаемую зарплату и условия. Компания их рассмотрит. Когда же вы спросите, а смогут ли они мне заплатить столько-то, чтобы я не тратил свое время, вам ответят, что без проблем. Это вписывается в их бюджет.

Единственное что вам нужно сделать, так это отправить свое резюме, и еще, очень часто — выполнить тестовое задание. На вопрос, что за ерунда, я ведь известный спец с большим количеством сложных проектов за плечами, какое, на фиг, тестовое задание для мидлов? Вам отвечают, что это не они решают, мол так надо.

События могут развиваться далее в двух вариантах.

Первый, hr-менеджер просто пропадает на несколько недель, кормит вас какими-то завтраками. А когда вы уже прижмете его, сообщит, что вы не подходите. На вопрос, почему, скажут, что либо вы хотите слишком много денег, либо уже взяли кого-то другого, или ему вообще причина не известна.

Второй вариант — это вас могут пригласить на собеседование. Либо в офис (если тот же город), либо по скайпу. Говорить вы будете не совсем понятно с кем. Это может быть и другой специалист из компании, может быть и какой-то секретарь, либо вообще могут и не представляться. Но это будет не тот, кто принимает решения. И это главный момент. Вам начнут задавать какие-то, чаще тупые, вопросы, которые могут вообще не касаться вашей темы. На ваш вопрос, смотрели ли ваши работы, читали ли ваши статьи и публикации, чаще ответят нет. Мол нет смысла, мы же сейчас общаемся.

Заканчивается это тем, что вам говорят, что вы очень классный специалист, их все устраивает. Но решение принимают не они, а боссы сверху. Мол вам позвонят. В итоге вам не звонят целый месяц, и вы начинаете дергать hr-менеджера, которого начинаете тихо ненавидеть. Он вам сообщает, что: либо вы хотите много денег, либо уже взяли другого, либо вам отказали, но причины не назвали.

Далее, пройдя несколько таких «собеседований», вы уже любого hr-менеджера просто кроете матом, и шлете куда подальше, даже не вдаваясь в суть.

Думаю, что картина знакома многим. И каждый сам становился участником такого шоу.

Почему же все так происходит и какие проблемы я вижу.

Как правило, hr-менеджеры — это молодые люди, если не сказать юные. Они не в состоянии оценить человека ни с профессиональной точки зрения, ни с психологической. В подавляющем числе случаев, такие люди получают вознаграждение от найденного специалиста, в размере одной заработной платы за месяц, которую будет получать найденный специалист.

Вот и проблема номер один.

1) HR-менеджер не решает вашу проблему по трудоустройству. Также он не решает проблему компании в поиске квалифицированного специалиста. Он решает свою личную проблему — «зарабатывания» денег. Он не может оценить вас, как специалиста, да и не хочет тоже. Самое главное — это получить от вас резюме. Также, он не может и не хочет решить проблему компании. Самое главное — это передать компании ваше резюме. Если выстрелит — круто, он сорвал банк. Если не выстрелит, то нужно удвоить усилия по рассылке спама.

Здесь я вижу ряд и других проблем. Куда уходит конфиденциальная информация специалистов? Что с ней делают и где она может в последствии всплыть? Бесцельная потеря времени специалистом, а также получение лишних стрессов.

2) HR-менеджер не несет ни за что ответственности. Если компания будет кидалой и не выплатит зарплату, то это не его проблема. Если специалист окажется фэйковым, то с HR-менеджера никакого спроса. Мол ведь компания сама проводила собеседование, я тут не при чем.

Читайте также:  Инновации и перспективы в сфере HR

3) Полное уничтожение доверия к рынку труда в целом, к компаниям и специалистам в частности.

4) Создание фэйкового мыльного пузыря на рынке труда и в конкретных областях. Фальшивые раздутые зарплаты и фэйковые вакансии, полностью искажают понимание реальной картины на рынке.

5) Такое состояние дел на рынке труда, приводит к тому, что толковые специалисты начинают сами искать себе клиентов и открывают свой малый бизнес. Успешно или не очень, это уже другой вопрос. Но при этом, крупные компании не могут укомплектовать свои штаты высококвалифицированными кадрами. Возникает текучка кадров и упадок области, в нашем конкретном случае — IT области.

В итоге, немного разобравшись с этой проблемой, становится более-менее понятным, куда все это идет, и к чему приведет.

Как я вижу решение данной проблемы. Путей я вижу всего два.

1. Это каждая компания наниматель, самостоятельно производит поиск специалистов. Сама дает критерии отбора и технических требований. Сама проводит собеседование. Соответственно, и сама несет ответственность за свой подбор, и отношение к этому вопросу.

Иногда читаешь объявление от HR-менеджеров, с требованиями к соискателю, и не понимаешь, в своем ли уме находятся эти люди или нет.

2. Создать нормальный и человеческий рынок труда, путем лицензирования работы HR-компаний. Только специалисты со стажем работы в конкретной области могут производить первичный отбор соискателя. Брать на себя обязательства по проведению качественного собеседования, снимая с компаний эту необходимость. Вносить в общую базу данных соискателя, его возможности и заслуги. Чтобы в следующий раз, ему не приходилось с нуля проходить опять все эти глупые и бесполезные процедуры. И если компания, которой нужен специалист, делегирует полномочия по подбору персонала HR-компании, то она обязана по договору полагаться на такой выбор. А не проводить опять собеседование. Иначе нет смысла доверять подбор кому-то, а нужно делать подбор персонала самому. Любые проблемные ситуации должна разруливать HR-компания и нести всю полноту ответственности за свои действия или бездействия.

К большому сожалению, я не думаю, что в странах СНГ может произойти решение проблемы, о которой я написал. Но я буду надеяться на то, что все же, когда-то произойдет наведение порядка на рынке труда, и все станет прозрачным и понятным.

Редакторский дайджест

Присылаем лучшие статьи раз в месяц

Скоро на этот адрес придет письмо. Подтвердите подписку, если всё в силе.

  • Скопировать ссылку
  • Facebook
  • Twitter
  • ВКонтакте
  • Telegram
  • Pocket

Похожие публикации

  • 13 мая 2019 в 16:31

Как написать сопроводительное письмо при поиске работы в США: 7 советов

Senior Engineer в поисках работы. О задачах на технических собеседованиях и теоретических вопросах

Senior Engineer в поисках работы. Как я прошел 15 технических собеседований и что я об этом думаю

Заказы

AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

Комментарии 51

На ваш вопрос, смотрели ли ваши работы, читали ли ваши статьи и публикации, чаще ответят нет.
Надеюсь не открою страшную тайну, но КА ищут людей всюду, и результаты, которые представляют заказчику, — ему нужны обычно в унифицированном виде. Лазить по чужим сайтам, блогам и т.п. редко бывает интересно и есть время. Поэтому обычно просят заполнить стандартную анкету, а на беседе по скайпу ещё раз пересказать своими словами. Я слышал про другие варианты, но они обычно касаются случаев, когда берут уникальных специалистов или топов, с репутацией в отрасли, но их через КА или HR не ищут, их под ручку приводят в HR и просят девочку оформить. Но к рядовому специалисту такого отношения не будет, разве что его через знакомых возьмут.

каждая компания наниматель, самостоятельно производит поиск специалистов.
подбор специалистов — это такая же профессия, как разработка, администрирование ит.п. Поэтому следуя той же логике, надо и программистов каждой компании нанимать своих, а не нанимать аутсорсеров, и код писать с нуля…

Ну и не скажу за разработчиков (я по админской части больше), но из тех случаев, когда мне писали HR и предлагали что-то, то классическая схема собесдования включала три этапа: общение с HR конторы или Кадрового Агентства (КА) (расказ о конторе, о планах и т.п., плюс сбор первоначальной информации), общение с тех.спецом, который уточняет твои знания, общение с руководителем / менеджером, который принимает окончательное решение. Если мне работа была не интересна, то иногда рекомендовал своих знакомых, человека три-четыре так работу сменили.

Так что я бы сказал, что лучше не ругаться на «подрывающие рынок» КА, а просто разобраться в «правилах игры» и использовать их к собственному удобству.

Хотим отличного спеца по цене джуниора. От сюда и эти танцы с бубном. Только толку лапшу спецу на уши вешать, если он четко огласил минимальную зарплату?

Ну у меня такого не наблюдалось. Озвучиваешь свои ожидания + закладываешь какой-то % для торга, они говорят устраивает их или нет. Да, обычно бывает небольшой торг, но в пределах разумного.

начинают собеседовать его на знание азов базы, или классы на листочке писать

Нормальный специалист сможет четко определить ваш уровень знаний в непринужденной беседе о жизни. Например, задаст вопрос, а что вы думаете, о таком-то классе или о такой-то функции. И если ты не работал в крупных проектах, то ты даже вопроса не поймешь. А если работал, то расскажешь больше чем нужно.

Да, понимаю. У меня был один раз проект, надо было настроить Server Manager для 2012 сервера не в домене. Заказчик спросил, имеется ли такой опыт. Я честно сказал, что только в домене, на что он резонно возразил, что для не домена процедура другая. Я ему сказал, что он прав, но эта ситуация разбирается на курсах Microsoft, которые я прошел и обкатано в лабе и экзамен сдан. Его это все равно не устроило.

А если заказчики проявляют неуважение или хамство в любом виде, я просто встаю и прерываю переговоры.

Ну и ещё рискну написать… Мне кажется вы путаете разумный workflow и его кривую реализацию в некоторых конторах.
Нормальный процесс (и возможные ошибки, которые я наблюдал) выглядит так:

  1. Заказчик в лице будущего непосредственного начальника составляет описание вакансии, оно должно содержать все “ключевые слова”, по которым будут искать кандидатов, с другой их недолжно быть слишком много, чтобы не искать гениального сеньора на позицию джуниора. Из возможных ошибок — напихать не только нужное, но и “всё что может пригодится”. В итоге, или подходящий человек не подает на вакансию, или идут overqualified, который потом жалуется, что предлагают совсем не то. Решение для кандидата — понимать, что если в объявлении “много и разного”, значит скорее всего про большую часть надо лишь иметь представление.
  2. HR лично (в небольших конторах) или через КА для крупных начинает поиск по ключевым словам озвученным заказчиком. Важно то, что чем более общие ключевые слова в вакансии — тем больше будет результатов в поиске. При этом HR по большому счёту не должен производить анализ тех. знаний кандидата, а лишь уточнить заинтересован ли он в смене работы, “знаком ли” он с этими словами, и каковы его з/п ожидания — всё! Ошибки кандидата на этом этапе — это когда он путает HR с техлидом и начинает вдаваться в ненужные детали. Если список обязанностей зачитанный HR из описания вакансии ему интересен и его з/п ожидания соответствуют возможностям компании — надо предлагать отправить свою резюме и ждать приглашения на следующий уровень с тех. специалистом (но его может и не последовать — это тоже норма). Иногда требуется лично встретиться с HR, чтобы заполнить анкеты и побеседовать вживую. Этап нудный — на нем обычно смотрят на психологические качества человека, чтобы отсеять явных неадекватов.
  3. По итогам поиска HR формирует список найденных кандидатов, и подает заказчику, который проводит отбор по тех. критериям, и предлагает встретится тем, кто его заинтересовал. Тут уже надо будет демонстрировать свои тех.навыки, задавать вопросы по деталям итп. Собеседование обычно проводит непосредственный начальник (если начальник не специалист в области на которую берут кандидата, то приглашают коллегу эксперта), нередко присутствует HR конторы, чтобы объяснить особенности трудового распорядка и опять же оценить кандидата с психологической точки зрения.
  4. Если кандидат понравился тех.лиду, ему или сразу делают оффер, или ведут на встречу с менеджером уровня на два повыше (это может быть гендир / CIO / начальник департамента итп), чтобы обсудить зарплату (если у техлида таких полномочий нет) и чтобы он понимал, кто ещё появится в его коллективе. Ошибка кандидата — если он начинает возмущаться, что мол десять раз уже говорил, предыдущие разговоры были больше о работе, а з/п шла как элемент в картинку, а здесь будут обсуждать сколько именно из возможной вилки кандидат получит. Ошибка заказчика, если ожидания кандидата намного превышают допустимый бюджет, но его всё равно тянут на собеседование по принципу, а вдруг сторгуемся.

Ну и пара общих замечаний,

  1. почему нельзя сразу поручать поиска кандидатат или первое же собеседование техлиду — его время стоит дорого, плюс обычно он занят на проекте, а из сотни найденных по ключевым словам кандидатов, во второй тур пройдет от силы каждый десятый. Поэтому дешевле поручить первичный отбор HR или КА.
  2. почему бы КА (а так же HR) не держать у себя специалистов разбирающихся в предмете, чтобы беседу с кандидатом сразу же вел «человек понимающий», а не «девочка на телефоне». Ответ — КА, как и HR, ищут не только программистов, но и админов, и инженеров, и продавцов, если «девочка» всё это знает (а внутри каждой должности есть ещё куча специализаций, геймдизайнер и вебдизайнер — это разные области) — то ей сидеть на телефоне нет необходимости, она может сразу заменить любого специалиста.

Это все понятно. Как должно быть, знают все. А по факту, что есть, то есть. Я понимаю, что работодатель хочет найти самого-самого и не ошибиться со своим выбором. При этом потратить как можно меньше своего драгоценного времени на поиск. Это все ясно. Не ясно только, почему и HR и работодатели считают, что раз человек ищет новую работу, то он уже априори неудачник, или стоит в социальной линейке на уровне плинтуса. Хороший специалист на полугодовом проекте может заработать столько, что о работе еще года три можно даже и не думать. А речь в статье у меня именно о профессионалах, а не обо всех подряд. И ситуация до безобразия простая. Это хороший специалист себе подбирает работу, а не наоборот. Но у нашего работодателя в голове сидит какой-то пунктик, типа незаменимых не бывает. А потом работа летит к чертям, так как заменимые не очень справляются с ней.

Недавний пример из истории. Мой товарищ работает в огромном датском медиахолдинге на позиции сениор разработчика. Очень и очень толковый и исполнительный кодер. И вот его бомбят айчары предложением целый месяц. Уговаривают уйти в другую компанию. Предлагают зарплату на 1500 долларов выше. А он и так 3 тыс. получает. При чем, говорят что там его ждут, о нем знают, знакомы с его работами, только приходи, уже берем. Ну и решил он просто сходить на собеседование, так, ради интереса. Собеседование сразу с директором. Первый же вопрос, который ему задают, почему вы решили перейти на работу к нам. И ответная реакция — спасибо за приглашение на собеседование, до свидания.

Пока работодатель не перестроит свои мозги на то, что без отличных специалистов его бизнесу не быть, а будет думать, что он из жалости помогает сотрудникам, и в любой момент их можно заменить пачкой желающих, только свистни, то до тех пор и будут продолжаться все эти проблемы.

А если кто-то считает, что проблемы и нет вовсе, то рекомендую открыть статистику по Европе и США в потребностях, на данный момент, в квалифицированных ИТ специалистах. И все сразу станет ясно, почему зарубежные компании готовы оплачивать и переезды и проживание нашим специалистам. И вывозить из страны все свои офисы сотрудников.

и HR и работодатели считают, что раз человек ищет новую работу, то он уже априори неудачник, или стоит в социальной линейке на уровне плинтуса

Ну не знаю, ко мне отношение было уважительным всегда. Другой вопрос, что не стоит воспринимать себя на рынке труда — как богатую невесту, выбирающую себе жениха. Здесь две заинтересованные стороны, если тебе не интересно предложение — вежливо откажись, можно даже порекомендовать знакомых, если есть подходящие. Тогда в следующий раз тебе могут предложить что-то интересное

Пока работодатель не перестроит свои мозги на то, что без отличных специалистов его бизнесу не быть

А вот тут не соглашусь. Нет ничего плохого в талантливом человеке в команде, но если бизнес зависит от его присутствия — то это не ваш бизнес, а его. Завтра он решит уйти или ему на голову упадет кирпич — и всё бизнесу конец? ИМХО, бизнес — должен быть независимым от одного человека. Позволю себе сравнение, есть машины бизнес класса, есть эконом класса, а есть кастомные ручной сборки. Вот уникальный специалист — это такой кастом, а для бизнеса нужно авто с конвейра, чтобы случись чего легко можно было заменить (понятно будут расходы, но это будет нормальный процесс, а не подвиг). Так и здесь, нужны крепкий середнячки на каждом уровне.

рекомендую открыть статистику по Европе и США в потребностях, на данный момент, в квалифицированных ИТ специалистах. И все сразу станет ясно, почему зарубежные компании готовы оплачивать и переезды и проживание нашим специалистам. И вывозить из страны все свои офисы сотрудников.

Ссылка на основную публикацию