Американский и японский подход к управлению персоналом

Американский и японский подход к управлению персоналом

Менталитет американцев сформировался не случайным образом, а благодаря особым чертам характера переселенцев из Старого Света. С развитием бизнеса появился и особый, американский подход к управлению персоналом.

Люди нуждаются в управлении с тех пор, как начали объединяться в группы для достижения общих целей. Менеджмент как наука впервые появился в США. Именно американским промышленникам пришла в головы мысль, что неправильно увеличивать прибыль предприятия, бесконечно увеличивая количество работников. Основной целью менеджмента было получение максимальной прибыли путем снижения затрат на содержание рабочей силы.

Со временем сформировалась целая школа менеджмента. Именно эффективный менеджмент наряду с капиталом называют главной составляющей экономического развития США. Американский подход пользуется большим успехом в странах Европы, Австралии, Новой Зеландии, Канаде.

Принципы формирования американской модели управления

Америка в свое время пережила «земельную лихорадку» и «золотую лихорадку». Эта земля была и остается богатой золотом, серебром, лесами с пушным зверем, реками, богатыми рыбой. Со всего мира сюда съезжались авантюристы, охотники за быстрыми деньгами, предприниматели из Европы и бедные крестьяне в поисках новой жизни. Основной мотив – быстрое обогащение. Для достижения успеха нужно было быть хитрым, активным, не совсем и не всегда честным, сильным духом и с особым складом ума (сейчас бы сказали «с предпринимательской жилкой»).

Традиция полагаться только на себя и лежит в корне современного американского индивидуализма. Американская система управления строится на обостренном честолюбии, амбициозности, оптимизме и уверенности в себе. Без этих качеств практически невозможно сделать карьеру в США. Американцу свойственно брать на себя слишком много, даже будучи неуверенным в успехе.

В коллективе типичной американской компании никто никому не доверяет. Улыбчивый коллега за соседним столом – потенциальный враг, соперник. Конкуренция поощряется управляющими. Степень честолюбия каждого сотрудника вовсе не секрет для менеджеров, благодаря чему они эффективно манипулируют сознанием работником для достижения наилучшего результата, заметим, своего результата, так как между управляющими каждого уровня также огромная конкуренция. На этом принципе сформирована система менеджмента любой американской компании.

Ключевые особенности управления персоналом американских компаний:

  • Строго формализованная система управления. Абсолютно формальные отношения в коллективе вообще и с подчиненными в частности.
  • Единоличное принятие решений на каждом уровне, равно как и ответственность за них.
  • Принятие на работу исключительно исходя из деловых качеств..
  • Заработная плата связана только с личной производительностью
  • Не осуществляется обучение персонала.
  • Все сотрудники являются специалистами в узкой сфере.
  • Отсутствие гарантий для работников.

Есть как плюсы, так и минусы американского подхода к управлению персоналом. Сотрудника никто никогда не станет обучать профессии. В этом есть своя логика: человек должен инвестировать в образование собственные средства, и они к нему вернутся в виде высокой оплаты труда. При первой же оплошности сотрудника могут без сожаления уволить, несмотря на большой стаж безупречной работы в компании и невзирая на личные обстоятельства человека. В США нет понятия декретного отпуска до года или, тем более, трех лет. Максимум, что гарантируют молодой маме – это пара месяцев.

Подход может показаться жестким и даже жестоким. Но есть и положительные стороны. Американцы могут менять не только работу, но даже профессию несколько раз в течение жизни. Нам не понять, как может воспитатель детского сада вдруг в 40 лет стать востребованным юристом. А в Америке такое возможно, потому что практически отсутствует дискриминация по возрасту.

В странах СНГ женщину репродуктивного возраста без детей могут просто не взять на работу, а если у нее уже есть дети, то могут и нанять, но будут платить существенно меньше, чем мужчине на аналогичной должности.

Внешность, пол, возраст, раса, сексуальная ориентация – все это не имеет никакого значения при приеме на работу в американскую компанию. Более того, в этой стране юристов у работодателя могут быть очень большие проблемы при малейшем подозрении в дискриминации по тому или иному признаку. Время от времени на слуху громкие процессы, когда компания в суде вынуждена доказывать, что человек не был принят на работу вовсе не из-за цвета кожи или сексуальной ориентации. Только профессионализм имеет значение.

При американском подходе никто не будет прощать сотруднику ошибки только потому, что он отдал предприятию 20 лет своей жизни. Зато на многих российских предприятиях молодежь не может сколько-нибудь продвинуться, будь она даже очень талантлива, так как все интересные и хорошо оплачиваемые должности заняты специалистами пенсионного возраста. Таким образом, в Америке комфортнее молодым, а в России лучше защищены специалисты с большим стажем.

В целом же американский подход кажется более честным и прозрачным ровно до тех пор, пока сотрудник не заболеет, не родит или не примет неправильное решение, пусть даже первое за 10 лет работы. Американцы уверены, что именно такой подход привел Америку к экономическому чуду. Но никто в здравом уме не может назвать, например, Японию отсталой страной, где подход к управлению персоналом диаметрально противоположный.

Японский подход к управлению персоналом, или менеджмент «с человеческим лицом»

Американский и японский подход к управлению персоналом в корне отличаются. Персонал предприятия – основной объект управления в Японии. Цель любого японского управляющего – повышение эффективности работы предприятия путем повышения производительности труда сотрудников. Характерными признаками японского стиля управления являются:

  • Доверительная, дружеская обстановка в коллективе. Гарантия занятости, уверенность в стабильности. Отсутствие страха и неуверенности в завтрашнем дне позволяет сотруднику мыслить нестандартно, экспериментировать и развиваться во многих направлениях. В Японии существует уникальное явление – система пожизненного найма.
  • На японских предприятиях царит гласность и прозрачность взаимоотношений на всех уровнях. Все сотрудники имеют неограниченный доступ к информации о политике, стратегии развития и ценностях компании.
  • Особое внимание сбору и анализу информации. В Японии не делают отчеты ради отчетов. Все цифры тщательно анализируются, делаются выводы, что ведет к улучшению качества работы и обслуживания и недопущению повторных ошибок.
  • Управление ориентировано, прежде всего, на качество. Японская и американская модели менеджмента имеют много отличий, но причина невероятного успеха японской продукции, скорее всего, в этом. Ключевым показателем успеха является не прибыль, а качество продукции. Более того, это предмет личной гордости сотрудников, так как на японском предприятии есть личная и эмоциональная вовлеченность работников. В то время как в американской системе все измеряется заработной платой.
  • Более мягкий подход к субординации. Управленцы постоянно присутствуют в производственных цехах, они доступны, к ним можно обратиться за советом. Практикуются коллегиальные решения. В Америке, напротив, – единоличное принятие решений в рамках своей зоны ответственности.
  • Наконец, визитная карточка японских предприятий – идеальная чистота и порядок.

Дух коллективизма пронизывает современное японское общество. Каждый человек, прежде всего, член какой-либо группы, а уже во вторую очередь личность.

В сегодняшних реалиях стран СНГ более близким является американский подход к управлению персоналом, в связи с тем, что здесь люди уже сыты духом коллективизма и понимают его в его худшем значении.

Именно поэтому управление персоналом сейчас выходит на первый план. Подросли новые молодые и амбициозные менеджеры новой формации. У опытных современных руководителей появилось понимание, что без людей нет организации, а грамотный менеджмент может значительно увеличить прибыль как путем сокращения издержек, так и путем повышения личной эффективности каждого сотрудника.


«Американский» и «японский» подход к управлению персоналом. Различия и общие черты

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Июня 2013 в 13:43, реферат

Описание работы

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Выделяют два основных подхода к управлению персоналом: «американский» и «японский», основанные на особенностях исторического, социально-политического и научно-технического развития стран-родителей данных подходов, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, воспитания, традиций и устоев. Изучение и обобщение зарубежных подходов к управлению персоналом организаций позволит в будущем сформировать отечественный эффективный подход к управлению персоналом, в соответствии с русским менталитетом.

Содержание работы

Введение 3
«Американский» подход к управлению персоналом 4
«Японский» подход к управлению персоналом 5
Различия и общие черты «американского» и «японского» подходов к управлению персоналом 8
Заключение 13
Список использованной литературы 14

Файлы: 1 файл

modeli_menedzhmenta.docx

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учре ждение высшего

«Уральский государственный лесотехнический университет»

Кафедра менеджмента и внешнеэкономической деятельности предприятия

на тему ««Американский» и «японский» подход к управлению персоналом. Различия и общие черты»

дисциплина «Управление человеческими ресурсами»

Выполнила: студентка ФЭУ-251

Преподаватель: Сапегина С. Г.

«Американский» подход к управлению персоналом 4

«Японский» подход к управлению персоналом 5

Различия и общие черты «американского» и «японского» подходов к управлению персоналом 8

Список использованной литературы 14

Введение

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Выделяют два основных подхода к управлению персоналом: «американский» и «японский», основанные на особенностях исторического, социально-политического и научно-технического развития стран-родителей данных подходов, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, воспитания, традиций и устоев. Изучение и обобщение зарубежных подходов к управлению персоналом организаций позволит в будущем сформировать отечественный эффективный подход к управлению персоналом, в соответствии с русским менталитетом.

«Американский» подход к управлению персоналом

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения, причем чаще всего проходящего вне рабочего места.

В «Американском» подходе поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей.

«Японский» подход к управлению персоналом

«Японский» подход лежит в основе системы «пожизненного найма», данная система существует в основном в крупных компаниях. В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников и тем самым уменьшая издержки компании.

Еще одной особенностью подхода является система оплаты и служебного продвижения «по старшинству».

Данная система тесно связана с принципом « пожизненного найма» и основана на принципе зависимости величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы. В условиях «пожизненного найма» это не лишено логики, так как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени.

Характеризуя в общих чертах структуру заработной платы в японской фирме, можно выделить три ее основные составляющие. Первая – основной оклад, или базовая ставка( ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Второй составляющий элемент заработной платы – дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды (надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д.).

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры компании, является традиционная «система статусов» («мибун сэйдо»). В течение своей трудовой деятельности занятый продвигается внутри «кадровой пирамиды», от ее периферии к центру по горизонтали и от основания к вершине по вертикали. В целом скорость движения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.

В японских компаниях в силу господства системы «пожизненного» найма кадры руководителей высшего ранга, как правило, пополняются из числа управляющих низших уровней. Поэтому перед руководителями компаний встает задача оптимизации процесса продвижения управляющих по службе с тем, чтобы на каждой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим эффектом использовать его знания и способности в интересах фирмы.

В Японии уделяется значительное внимание развитию всех направлений подготовки и переподготовки кадров. В последние годы все больший упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает универсальный характер.

Программы внутрифирменной подготовки играют, главную роль в формировании технической и управленческой прослойки японских компаний, воспитании квалифицированных и в максимальной степени преданных фирме работников, готовых, не жалея сил, служить крупному капиталу в лице «компании-семьи» и готовых полностью подчинить свои текущие интересы долгосрочным целям ее процветания.

Существенным элементом повышения квалификации управляющих в японских корпорациях является так называемая ротация персонала. Смысл ее заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором служащий работает). Эта форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры управляющего.

Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины.

Читайте также:  Принципы и методы, которые используются для управления персоналом

Различия и общие черты «американского» и «японского» подходов к управлению персоналом

Необходимо отметить, что оптимальная система кадрового управления предполагает отличия в зависимости от следующих факторов: исторического развития и национальных особенностей, стадии экономического развития, размеров предприятия, отрасль, обстановка вокруг предприятия, результаты экономической деятельности.

В отношении цели функционирования предприятия: «погоня за прибылью» в США, выражаемая в установлении целей на основе показателей прибыли, на акционерный капитал, и продолжение существования организации; а в Японии посредством завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления.

В отношении к человеку, американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самостоятельной ответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели. Американскому управлению свойственен капиталлоцентризм.

В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек – центр хозяйственной деятельности – антропоцентризм), выражаемой в подходе к человеку, как к личности, коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений (постоянная дирекция и система кругового визирования), осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала. Основными, стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии – это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.

Самое главное различие между обеими странами лежит в области отношения к труду и понимания его роли в жизни человека. Японцы склонны объяснять свои успехи культурными особенностями нации и особым отношением к бизнесу, основанном на постоянном улучшении условий труда рабочих. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.

Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ. Японский менеджмент видит в своих работниках те ресурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и использовать в соответствии с максимум возможностей. Это согласуется с тем, что японские компании используют операционную стратегию, т.е. стратегию, непосредственно относящуюся к производственному процессу. Типичный взгляд западного предпринимателя предполагает существование противоречивых отношений между трудом и управлением. Западный менеджмент рассматривает работника как нанятого для выполнения определенного задания, или как взятого на определенное место работы.

По данным ряда социологических обследований, квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в 6 раз больше времени, чем работник американской компании.

Идея создания в рамках фирмы «кружков качества» или «групп нулевых дефектов» была импортирована из США в конце 50-х годов. Однако в Японии эта идея получила качественно новое наполнение и привела к созданию специфического и весьма эффективного механизма повышения отдачи каждого работника. Такое повышение отдачи достигается во многом за счет использования тщательно продуманной системы мотивации, а также морального, психологического и материального принуждения работников к постоянному повышению производительности и качества труда, которая действует в замаскированном виде.

Сводная таблица сравнительных характеристик «американского» и «японского» подхода управления персоналом.

1. Индивидуальный процесс принятия решений

1. Групповой процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса

Японский и американский подходы к управлению персоналом организации

Критерии организации работа

Отношение к работе

Главное – выполнение обязанностей

Главное – реализация заданий

Гарантии для работника

Высокие (пожизненный наем)

В редких случаях

Отношения с подчиненными

После окончания учебы

По деловым качествам

В зависимости от стажа

В зависимости от результатов

Постановка задачи. В чем заключается специфика российского подхода к управлению персоналом? Опишите основные черты такого подхода, используя критерии, приведенные в табл. 2.1 Приведите два варианта: в условиях СССР и настоящее время.

2.2. Методы построения системы управления персоналом

«ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ*

Описание ситуации. В работе отдела внешней кооперации и комп­лектации (ОВКиК) организации появились сбои, связанные с некачественным выполнением функций работниками. Ряд функ­ций выполняется нерациональными способами без применения современных технических средств, что приводит к неоправдан­ным трудозатратам и высокой стоимости их осуществления.

Постановка задачи. Проведите функционально-стоимостный ана­лиз (ФСА) деятельности отдела внешней кооперации и комплек­тации организации.

Методические указания. ФСА управления организацией – ме­тод технико-экономического исследования функций управления организации (подразделения) любого уровня иерархии, направ­ленной на поиск путей совершенствования управления и сниже­ния затрат на него на основе выбора экономических способов осуществления функций в целях повышения эффективности про­изводства и качества продукции (услуг).

ФСА управления организацией включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, теоретический, исследовательский, рекомендательный, внедрения.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследо­вание состояния производства и управления, выбирается объект анализа, определяются конкретные задачи проведения ФСА, со­ставляются рабочий план и приказ проведения ФСА.

На информационном этапе осуществляются отбор, систематиза­ция и изучение данных, характеризующих систему управления организацией или ее отдельными подразделениями, а также дан­ных по аналогичным системам.

На аналитическом этапе осуществляются формулировка, ана­лиз и классификация функций, их декомпозиция, анализ функци­ональных взаимосвязей между функциональными подразделения­ми в аппарате управления, а также дается стоимостная оценка функций. Определяется степень значимости функций, степень и причины несоответствия между значимостью функций, уровнем затрат и количеством их осуществления. Выявляются излишние, бедные, несвойственные и дублированные функции.

На аналитическом этапе выявляются резервы совершенствова­ния управления организацией и сокращения затрат на содержание аппарата управления на основе анализа состояния всех элементов системы управления. Этап заканчивается постановкой обоснованных задач по поиску идей и путей совершенствования управления.

На творческом этапе определяются способы выполнения функций управления, формируются на их основе варианты функций; пред­варительно оцениваются и отбираются наиболее целесообразные из них. Творческий этап наиболее ответственный и требует при­влечения высококвалифицированных специалистов-экспертов.

Для нахождения возможно большого количества вариантов совершенствования управления производством рекомендуется ис­пользовать методы творческого мышления, Методы поиска идей выбираются с учетом особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управ­ления.

Данный этап заканчивается предварительным отбором вариантов совершенствования управления организацией, При этом рекомен­дуется учитывать величину затрат на управление, уровни качест­ва осуществления функций управления и основные показатели работы организации.

На исследовательском этапе:

эскизно прорабатываются отобранные варианты (подробно опи­сывается каждый вариант с применением схем, графиков, моде­лей, оперограмм, функциональных диаграмм, проектов положе­ний о подразделениях и другой проектной документации);

дается сравнительная технико-экономическая оценка вариан­тов совершенствования управления, осуществляемая на основе зак­лючений экспертизы;

отбираются рациональные для реализации варианты, когда все предложения подразделяются на следующие группы: реальные и возможные к осуществлению; возможные к осуществлению, но в данных условиях нереализуемые; теоретически сложные, но пока практически нереализуемые; нереальные предложения.

На рекомендательном этапе рассматриваются и утверждаются рекомендации по совершенствованию управления и принимаются решения о их реализации.

На этапе внедрения ФСА ведется (поэтапно) социально-пси­хологическая, профессиональная, материально-техническая под­готовка работников аппарата управления, имеющих отношение к объекту анализа; разрабатывается система материального стимули­рования внедрения рекомендаций и оценивается фактическая экономическая эффективность от внедрения результатов ФСА управления организацией (подразделением).

Подробно методика проведения ФСА управления организации Iей описана в учебных пособиях: Кибанов А.Я. Комплектное проектирование систем управления в машиностроении. М.: МИУ, 1987; Организация управления в машиностроительной промышленности/Под. ред. А.Я. Кибанова. М.; МИУ, 1989.

Решение ситуации осуществляется в такой последовательности;

1.На подготовительном этапе определяются конкретные задачи проведения ФСА, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА, проводится комплексное обследование состояния про­изводства и управления организацией, в результате которого вы­ являются узкие места в функционировании системы управления n, в частности, в работе ОВКиК.

Выбор этого подразделения в качестве объекта анализа объяс­няется его ролью в обеспечении данного предприятия материаль­ными ресурсами (удельный вес комплектующих изделий в себестоимости товарной продукции составляет 65 – 70%) и наличием больших резервов в его работе.

Важнейшие задачи анализа управления ВКиК: совершенствование технологий управления ВКиК, совершенствование организационной структуры ОВКиК, уточнение функций отдела и его работников, повышение качества выполнения функций, рационализация взаимосвязей отдела с другими подразделениями и внешними организациями, совершенствование кадрового, информационного, технического обеспечения ОВКиК, снижение расходов на выполнение функций управления ВКиК.

2. На информационном этапе ведутся сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность ОВКиК, его функции, а также показателей по аналогичным передовым предприятиям.

Источниками информации при анализе служат отчеты и справки Е по комплектации, типовые положения об отделе, должностные инструкции, организационная структура ОВКиК, штатное расписание отдела, схемы документооборота: формы, документы, данные, исходящие и поступающие в ОВКиК, данные бухгалтерской отчетности, анкетный и устный опрос всех работников отдела и сельского хозяйства.

3. На аналитическом этапе формулируются, анализируются и классифицируются функции, осуществляется их декомпозиция, определяется стоимость выполнения функций, а также оценивается степень значимости функций, определяются степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций.

Аналитический этап отличается выраженными особенностями применительно к объекту анализа (системе управления), поэтому следует более подробно остановиться на описании методики его проведения. функции управления необходимо подразделить на главные, основные и вспомогательные.

Главная функция – это функция, для осуществления которой дано анализируемое подразделение аппарата управления организацией. Для ОВКиК главной функцией является обеспечение производства кооперированными поставками.

Основные функции необходимы для реализации главной функ­ции ОВКиК организации, без них не может быть осуществлена главная функция.

Вспомогательные функции способствуют осуществлению какой-либо из основных функций.

Выявление основных функций и отделение их от вспомога­тельных необходимы потому, что среди последних находятся из­лишние или не свойственные отделу функции – важный источ­ник избыточных затрат и, следовательно, резерв снижения сто­имости выполнения совокупности управленческих функций.

Классификация функций позволяет построить функциональ­но-стоимостную диаграмму (диаграмму FAST), представляющую собой графическое изображение функций аппарата управления или его отдельного подразделения (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Функционально-стоимостная диаграмма деятельности отдела внешней кооперации и комплектации организации

Все функции ОВКиК располагаются на диаграмме между дву­мя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная ли­ния находится между анализируемой основной функцией и фун­кцией более высокого уровня (главной- функцией отдела). Основ­ные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной фун­кцией управления и функцией более низкого уровня. Все вспо­могательные функции располагаются либо над основными функ­циями, либо под ними. Это необходимые вспомогательные или излишние, несвойственные функции.

При помощи тестов «Как?», «Зачем?», «Когда?» отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функций отдела, так как относятся к категории излишних или несвойственных. Все основные функции должны отвечать (по направлению слева направо) на вопрос «Как?», а по направлени­ям справа налево – на вопрос «Зачем?». Все вспомогательные фун­кции должны отвечать на вопрос «Когда?» («Когда возможно осуществление основной функции?»). В случае необходимости ко­личество тестов можно увеличить.

Затем при помощи специальной формы определяются затраты на осуществление функций ОВКиК.

В табл. 2.2 приведен пример расчета затрат на выполнение функции определения потребности в комплектующих изделиях.

Затраты на выполнение этой функции определяются следую­щим образом.

При расчете затрат на выполнение функций учитываются фонд заработной платы с начислениями на социальное страхование и расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной техники что составляет 95% всех затрат на выполнение функций ОВКиК.

Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, составляет 4500 руб. (2000+2500). Срок службы оргтехники при укрупненном расчете примем равным 10 годам. Тогда годовые амортизационные, отчисления составят 450 руб. .(4500/10). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 173,4 ч. Данные технические средства используются при расчете потребности один раз в год в течение примерно месяца (160 ч). Значит, доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составит 38 руб. (450/12).

Затраты труда на выполнение функции в месяц составят 2750 руб. (1500+1250).

Данная функция выполняется в период, меньший месяца (160 ч), поэтому затраты составят 2530 руб. [2750 (160/173,4)]. Отчисления на социальное страхование равны 1024,6 руб. (2530 · 0,405).

Затраты на выполнение функции составят 35 926 руб. (2530 + 1024,6 + 38). Округлим с точностью до целых и получим 3593 руб.

Подобным образом и рассчитываются затраты на осуществление I всех остальных функций ОВКиК.

Пример определения затрат на осуществление функций ОВКиК

наименование функций ОВКиК

документов, форм или данных, выходящих из отдела в течение года по функции

Виды документов, форм или данных, поступающих в отдел для обработки или составления данного документа (формы) по функции

Подразделение или организация, откуда поступаю документы, формы или исходные данные

Куда направляются обработанные или составленные документы (формы) или данные по функции

Технические средства, с помощью которых производится обработка документов, форм или данных

Количество технических средств, их стоимость и доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции

Должности лиц, участвующих в обработке или составлении документа, формы или данных по функции, их месячный склад, руб.

Периодичность обработки или составления документа, формы или данных в течение года, количество (когда)

Затраты труда на обработку или составление документа, формы или данных по функции каждого исполнителя в течение года, ч.

Затраты на обработку или составление документа, формы или данных по функции в течение года с учетом стоимости технических средств и отчислений на социальное страхование, руб.

Определение потребности в комплектующих изделиях

Годовые расчеты потребности

Производственная программа нормы расхода, ведомость согласования, данные складского учета

ПЭО, ПДО, ОГТ, ОГК, цехи, склады

Счетная машинка, печатная машинка

Ст. экономист – 1500 руб.

Экономист – 1200 руб.

Данные, полученные в результате формулировки, классификации функций ОВКиК и определения затрат на их осуществление, сведены в табл. 2.3.

Читайте также:  Стратегическое управление персоналом на предприятии и в организации: цели, задачи, особенности

Для расчета затрат на выполнение функций данные устанавливаются на основе отчетной документации и экспертного опроса специалистов и руководителей отдела.

Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволяют выявить распределение стоимостей по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму избыточных затрат, связанных с осуществлением конкретных функций управления.

При помощи диаграммы FAST были выявлены излишние и не свойственные отделу функции, а также функции, не выполняемые в настоящее время работниками отдела.

Излишней является функция защиты заявок на комплектующие изделия в вышестоящих организациях (трудозатраты – 3000 руб. в год).

Функция контроля выполнения договоров, связанная с командировками к поставщикам комплектующих изделий для контроля выполнения плановых объемов и сроков поставки по договорам, также считается излишней: организации-поставщики заинтересованы выполнять договоры по поставкам в срок. Примерные затраты составляют 20 000 руб. в год.

Американская модель управления

В мире используются три основных модели менеджмента: японская, американская и европейская. Все национальные модели управления базируются на общих принципах и тенденциях, но при этом имеют кардинальные отличия. В той или иной мере каждая модель управления обладает положительными качествами, отличными от других школ менеджмента, а также отрицательными, существующими в силу национальных особенностей и традиций. Нельзя сказать, что американский менеджмент эффективнее японского или европейского, и наоборот. Каждая система активно развивается, приобретая лучшие черты других моделей и избавляясь от малоэффективных особенностей.

Американская система управления, или американский менеджмент, считается первым по очередности возникновения. В период становления США в качестве мирового экономического гегемона в конце 19-го и начале 20-го века сформировалась американская модель управления. В ее основе лежат принципы классического направления в менеджменте, сформулированные Анри Файолем, известным в качестве основателя административной школы управления. Среди основных принципов управления по Файолю можно выделить:

  • разделение труда;
  • равновесие между властью и ответственностью за нее;
  • дисциплину;
  • единоначалие;
  • стимулирование в виде вознаграждения и так далее.

Американская модель управления за последнее столетие существенно отошла от классической схемы, вобрав в себя черты других школ управления, а также трансформировавшись под воздействием геополитических изменений. Всеобщая глобализация и связанная с ней интернационализация бизнеса также оказывают большое влияние на американский менеджмент, заставляя его изменяться под особенности разных стран и культур.

Становление американского менеджмента

Американский подход к управлению бизнесом формировался под большим влиянием особенностей становления нации. Огромный поток переселенцев из Западной Европы принес с собой культурно-религиозные традиции, которые также повлияли на формирование модели менеджмента. В большинстве своем на переселение в Америку соглашались люди с авантюрной жилкой, готовые к резким переменам образа жизни . При этом ими двигало желание самовыражения и поиска новой жизни. Еще одной категорией переселенцев были бедные крестьяне и рабочие из стран Западной Европы, которым нечего было терять на родине. Они также рассчитывали на скорое обогащение.

Чтобы достигнуть желаемых целей, необходимы были определенные качества, а именно: активность, стремление к саморазвитию и вера только в собственные силы. На долгие годы стремление к быстрому обогащению за счет собственных волевых качеств и знаний стало основной мотивацией в любой сфере деятельности на континенте.

Американская модель управления базируется на таких личных качествах, как оптимизм, уверенность в себе и своих силах, общительность, чувство индивидуализма и честолюбие. Кроме того, в генах американцев — высокая мобильность. Частая смена работы здесь не считается негативным качеством, в отличие от той же Японии, где приветствуется пожизненная приверженность своей компании.

Не менее важной составляющей американского стиля управления, помимо личных качеств работников, служит приверженность писанным правилам и инструкциям. Никаких личных договоренностей и обязательств, только буква закона, выраженная в должностных обязанностях, контрактах и инструкциях. Всеобщее недоверие, в том числе партнерам и коллегам по бизнесу , тесно связано с юридическим образом мышления и подходом к любым делам, причем не только в бизнесе.

Американский менеджмент работает в первую очередь не с работниками, а с каждой личностью. Подход у менеджера к работникам компании исключительно индивидуален и основывается на честолюбии подчиненного, а также на личных способностях. Все управленческие решения принимаются исключительно с учетом личных качеств каждого из сотрудников, индивидуальным является подход к поощрению и продвижению по служебной лестнице.

Работа каждого менеджера направлена прежде всего не на достижение успеха компании, а на удовлетворение собственного эго. Естественно, что все это связано с успехом компании, иначе и быть не может.

Принципы американского управления

Американский менеджмент руководствуется комплексом принципов и подходов к управлению, общие черты которых приведены ниже:

  • индивидуальность в принятии решения и ответственности за него;
  • ориентация на работу с индивидуумом, а не коллективом;
  • делегирование полномочий;
  • исключительно деловые отношения;
  • индивидуальный контроль по вертикали власти;
  • быстрый карьерный рост, основанный на личных достижениях в трудовой деятельности;
  • при приеме на работу приоритет имеют исключительно деловые качества;
  • краткосрочные контракты;
  • оплата труда напрямую зависит от индивидуальных показателей деятельности каждого;
  • узконаправленная специализация;
  • минимальные затраты на обучение (это дело каждого);
  • невысокие социальные гарантии.

Характерными особенностями американской системы менеджмента являются:

  • превышение личного интереса в работе над коллективным результатом;
  • отсутствие коллектива, атмосфера всеобщего недоверия;
  • в основе вертикальных отношений лежит контракт;
  • основным качеством руководителя являются высокий профессионализм, стремление к прибыли и личной выгоде;
  • писаное правило имеет приоритет над устными задачами.

С середины 20-го века в американской системе управления появилось понятие стратегического планирования, которое на первом этапе своего становления подразумевало четкое разделение рынков и задач между структурными подразделениями корпорации. Позже задачи стратегического планирования изменились и стали ориентированы на оценку определенных направлений в деятельности с учетом их дальнейшей перспективы. Планирование в своей основе направлено на финансовые показатели, а человеческому фактору внимание не уделяется.

Американские компании не заботятся о своих работниках, при этом последние особо не зависят от конкретного работодателя. Большая текучка кадров присуща многим американским компаниям. Для работника не составляет особого труда перейти на работу в другую компанию, расположенную в другом городе или даже штате. Практикуется краткосрочный прием работника и немедленное его увольнение за просчеты в работе или низкие результаты деятельности. Полной противоположностью является японская модель управления, в которой именно приверженность своей компании ценится превыше всего.

Оплата труда при американской модели управления

В связи с высоким уровнем автоматизации и механизации труда, когда от рабочего не зависит выработка, практикуется повременная оплата. При этом минимальная ставка регулируется на законодательном уровне. Средние размеры оплаты руководство компании определяет по средним показателям по отрасли и географическому региону. Максимальная величина заработной платы также зависит от уровня жизни в конкретной местности и квалификации каждого работника.

Практикуется повышение заработной платы по годовым результатам деятельности каждого, естественно в случае положительной динамики. Оценивает ее руководитель на основании характеристик от непосредственных начальников.

Система премирования работает только в сторону высшего руководства по результатам деятельности за определенный период. Для остальных сотрудников мотивацией к развитию служит карьерное продвижение и связанное с этим материальное стимулирование.

В большинстве своем оплата труда в американской модели управления не имеет мотивационной составляющей и отличается негибкостью. В основном работа с кадрами связана со стимулированием высшего менеджмента, созданием у него заинтересованности в процветании компании. Также в приоритете узконаправленные высокооплачиваемые специалисты, инвестиции в которых, наряду с высшим руководством, наиболее оправданны.

В последнее время, с конца прошлого века, многие компании изменили подход к кадровой политике. Американский менеджмент многое перенял из других систем управления, в большей мере от японской. В частности, это командная работа, отказ от узкопрофильных специалистов, социально-психологическая мотивация труда (приверженность одной компании).

Несмотря на некоторые недостатки, американское управление на практике доказало свою жизнеспособность. Ярким примером тому служат американские компании на верхушках различных рейтингов и американские бренды, известные во всем мире.

IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум – 2017

ЯПОНСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Война нанесла серьёзный удар, после которого Японии предстояло затяжное и длительное восстановление, но уже в 50-60-х годах Япония по темпам развития опережала передовые страны такие как США, Англия, Германия. Главными факторами, которые способствовали быстрому развитию Японии служили: низкие военные расходы и дешевая рабочая сила, а также организационно – управленческие факторы.

Японская экономика во все время, а особенно в 60-е годы большое внимание уделяло вопросам управления. История экономики в Японии претерпевала постоянные изменения в структуре, процедурах и методах управления, заимствовала опыт зарубежных стран и разрабатывала собственные высокоэффективные решения в сфере менеджмента.

Японский менеджмент связан с культурой, психологией, историей страны и экономикой страны. Методы управления в Японии абсолютно не похожи на методы американские методы управления. В основе менеджмента этих стран лежат разные принципы управления.

Так как менеджмент в Японии опирается на человека, а именно на человека в коллективе, японцы прибегают ко всем морально – психологическим рычагам воздействия на личность. К таким рычагам относится формирование чувства долга перед коллективом. В Японии чувство долго почти равнозначно чувству стыда. Развитие чувства коллективизма в Японии так же успешно используется, благодаря тому, что расслоения общества по благосостоянию минимально.

В чём отличия японских методов управления от методов других стран Европы и Америки? Главное отличие в том, что предметом управления являются трудовые ресурсы. Цель руководителя на предприятии в Японии – повышение эффективности работы с помощью повышения производительности труда. Однако в Европе и Америке основной целью менеджмента является получение максимальной выгоды с наименьшими затратами.

Основу менеджмента персонала составляет отношение к людям. По мнению Такэси Асодзу отношение к людям заключается в таких факторах: [2, с. 43].

1) Важно осознавать необходимость в производстве человека.

2) Уважение к человеку. Неуважение отрицательно отражается на воспитании сотрудника и недопустимо при долгосрочных интересах компании.

3) Чётко сформулировать деловую идеологию и миссию предприятий. Персонал компании, который осознает, что осуществляет полезную и нужную деятельность, имеет наибольшую мотивацию.

5) Улучшение труда и повышение благосостояния сотрудников, являются неотъемлемым условием для эффективной работы персонала.

6) Наполнить сердца людей надеждой. Человек растет тогда, когда у него есть мечта. Менеджер, не вселяющий в души людей мечту – несостоятелен. Наиболее результативен тот труд, который приносит радость.

Японскую систему управления характеризуют некоторые концепции, которые отсутствуют на Западе. Ниже приведены основы концепций:

1. Система пожизненного найма

Одной из главных и интересных особенностей системы управления в Японии является система пожизненного найма. Данная система подходит для фирм, которые добились определённой стабильности в своей деятельности. В 1999 году 35% рабочих Японии состоят в системе пожизенного найма. Данная система имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Преимущества и недостатки системы пожизненного найма.

Гарантия занятости и стабильности

В условиях быстроразвивающегося рынка для достижения конкурентных преимуществ обучение «старых» сотрудников является затратным и долгим процессом

Каждый студент по окончанию университета может рассчитывать на престижную работу, не имея опыта работы

У сотрудников предприятия отсутствует свобода выбора

Продвижение по карьерной лестницы осуществляется из числа рабочих на предприятии, а не из сторонних людей

Почти все сотрудники предприятия выходят на пенсию в возрасте 55 – 57 лет, при этом официальный пенсионный возраст в Японии 64 года

Окончание таблицы 1

Увольнения являюся очень редкими случаями

Проработав на одном предприятии 5 лет при увольнении очень сложно найти новое место работы

На данный момент времени многие специалисты приходят к выводу, что система пожизненного найма является нерентабльной. Это происходит из-за изменения отношения самих сотрудников к работе. Так, например, японская молодёжь всё больше стремится к самоутверждению и желанию открыть «своё дело». Это привело к появлению гибких форм занятости. Новые формы найма рабочей силы можно разделить на две группы: обычные, которые не имеют ничего общего с “пожизненным наймом”, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

1) Обычный наем новой рабочей силы.

2) Повторный наем на новых условиях ранее уволенных сотрудников, но это обычно более худшие условия с целью экономии средств по заработной плате.

3) Предоставление сотрудникам возможности через каждые 4-7 лет перейти на другие предприятия данной компании.

4) Групповой пожизненный найм – руководство предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей и в следствие этого не имеет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.

2. Система должностей.

Ротация кадров, т.е. периодическая передвижка работника от одной работы к другой, в Японии имеет сильное развитие. Данная процедура происходит для ознакомления сотрудника на собственном опыте с деятельностью различных подразделений компании с целью расширения кругозора сотрудника и развития его способностей.

Многие специалисты считают данный процесс слабым местом развития менеджмента в Японии. Но при этом он имеет свои преимущества и приносит видимые результаты. Так основным преимуществом является абсолютное понимание сотрудников разных подразделений и при необходимости решения задачи руководству предприятия не составит труда скоординировать деятельность сотрудников разных подразделений для эффективной работы и достижения цели. Поэтому в Японии отсутствует понятие функции одного сотрудника, но присутствует функции компании. Ещё одним очевидным и очень значимым преимуществом в ротации кадров является быстрое освоение новых технологий и повышение производительности труда. [5]

3. Оплата труда в Японии

Система оплаты труда в Японии долгое время была тесно связана с выслугой лет в одной компании, т. е. стажем. В Японии считают, что с течением времени у работника проявляется еще больший интерес к работе и он начинает работать более эффективно. Так же оплату труда в Японии связывали с жизненными ситуациями, происходящими с сотрудниками. Например, окончив университет и, устроившись на работу, японец получает минимальную заработную плату, предусмотренную законом. Далее японец женится, в среднем в 28 лет, его зарплата увеличивается и так далее[4].

В настоящее время многие крупные компании отходят от принципа оплаты труда, в зависимости от стажа,считая его неэффективным и делают акцент именно на результатах труда. Формы оплаты труда можно разделить на 2 группы:

комбинированная («зарплата по старшенству» + зарплата по результатам труда;

Читайте также:  На чем основывается управление персоналом в агентстве недвижимости

основная (зарплата по результатам труда)

4. Система непрерывного обучения

Обучению персонала в Японии уделяют большое внимание, оно включает в себя как самообучение, так и обучение в профессиональных заведениях. Основное убеждение японцев в том, что постоянное обучение приводит к совершенствованию мастерства. А достижение мастерства приводит человека к удовлетворению. Целью обучения является так же подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе.

Обучение происходит без отрыва от производства, в роли наставников выступают специально подготовленные инструктора, обучают по принципу «смотри и учись».

В Японии постоянное обучение является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа за счет личного [3, c. 22].

5. Система мотивации

Система мотивации в Японии разделена на 2 группы:

К экономическим стимулам в Японии относится повышение заработной платы, выплата пособий и бонусов.

К психологическим стимулам относится формирование у сотрудников чувство долга перед коллективом,вовлечение их в различные производственные движения и т.д. Так же стимулирующие ежегодные выступления руководителя компании перед сотрудниками оказывает психологическое воздействие.

Особую роль в общей системе психологического воздействия на наемный персонал оказывает так называемый “метод похлопывания по плечу”. Он включает в себя неформальное деловое общение руководителя предприятия с подчиненными, нацеленное на демонстрацию сотрудникам на их полное равноправие с руководством. Также существует метод “поздравление работника с днем рождения”, метод “откровенных бесед в цехах”, метод “внесение предложений”, цель которого – усилить в сознании сотрудников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

Для подведения итого проведём сравнение системы управления персоналом в Японии и на Западе и представим в таблице 2.

Таблица 2 – Отличия японской системы управления персоналом от западной [1, с.173]

Японская система

Западная система

Цель : повышение эффективности работы с помощью повышения производительности труда

Цель: получение максимальной выгоды с наименьшими затратами

Неформальные контакты руководства и подчиненных

Формальные контакты руководства и подчинённых

Конкуренция между сотрудниками

Постепенное карьерное продвижение

Быстрое карьерное продвижение

Горизонтальное передвижение в карьере

Вертикальное передвижение в карьере

Особая система группового принятия решений и коллективная ответственность

Индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность

Проведя анализ характеристик японского и западного менеджмента, можно сделать вывод, что различия очевидны как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями. Из анализа видно, что японский менеджмент является особым видом менеджмента, который противоложен западному мнеджменту. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на “искусство”, чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства.

Список литературы

Володина А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента / А.С. Володина – Молодой ученый, 2010. — 250 с.

Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом / В.А. Куцивол // Управление персоналом. – 2012. – №7. – с. 114

Пантелеева Е. Современный японский менеджмент / Е. Пантелеева // Управление персоналом. – 2009. – №14. – с. 22 – 25.

Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента

Рубрика: Экономика и управление

Статья просмотрена: 86971 раз

Библиографическое описание:

Володина А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента // Молодой ученый. — 2010. — №1-2. Т. 1. — С. 173-180. — URL https://moluch.ru/archive/13/1097/ (дата обращения: 28.03.2020).

Японский менеджмент – специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны.

Японский бизнес, проводя в жизнь какую-либо новую политику в экономической жизни страны, тщательнейшим образом учитывает этнопсихологический облик и специфику поведения персонала. Все многочисленные приёмы, которые активно внедрятся на японских фирмах, тесно сопряжены с социальными нормами поведения, усвоенными японцами за свою многовековую историю.

Каковы же черты японского национального характера? Основные черты японского национального характера столь же общеизвестны, как и труднопостижимы во всей их совокупности для людей иных национальностей: трудолюбие, дисциплинированность, приверженность традициям, преданность авторитету, самообладание, чувство долга, аккуратность, вежливость, любознательность. Подобная комбинация черт национального характера делает японцев удивительно приспособленными к мобильному восприятию нового без утраты традиционного.

Согласно японской морали, основа взаимоотношений людей – взаимная зависимость. Поэтому принадлежность к той или иной группе – основа мироощущения японца. Отсюда вытекает ещё одна знаменитая черта японца – верность группе, компании, государству, нации, самоотверженность при отстаивании их интересов и высокая организованность.

Японская система управления сформировалась как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил, а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков.

В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди. Именно опираясь на них, правящие круги страны и рассчитывают выиграть «скачки с препятствиями». Акио Морита в своей книге «Сделано в Японии» замечает: «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятия успешными; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».

99% населения Японии составляют японцы. В связи с этим в японских фирмах практически все сотрудники – японцы. Естественно, когда на фирме царит дух одной нации, обладающей собственной культурой, традициями, управлять становится проще. Процесс управления – сам по себе сложный процесс, и различный менталитет сотрудников лишь усложняет его.

Японский менеджмент имеет ряд особенностей, отражающих его гибкость. Такими особенностями являются: гарантия занятости; гласность и ценность корпорации; управление, основанное на информации и на качестве; высокоразвитая система подготовки кадров; специфическая система принятия решений; эффективная система стимулирования персонала.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента также очень характерно представление о персональной ответственности работника. Так американский менеджмент является негибким, то есть строго формализованным.

Европейский менеджмент занимает промежуточную позицию между японским и американским менеджментом. США и Европа являются достаточно близкими культурами, и в связи с этим они много заимствуют друг у друга и обмен какими-либо достижениями или технологиями происходит у них достаточно быстро и без принципиальных затруднений.

Необходимо обратить внимание на существенное различие, отделяющее японский менеджмент от американского и европейского: Япония – страна Востока. Менеджмент там представляет зависимость от культуры, национальных традиций. В США и Европе менеджмент также зависит от культуры, только культура там другая.

I. Обучение кадров. Найм и продвижение сотрудников.

В современном мире образование является залогом успешной карьеры. Образованию уделяется много внимания как в европейском, американском менеджменте, так и в менеджменте Японии. Подход к решению проблемы образования диаметрально противоположен в США и Японии. Образование сотрудников в Западной Европе практически сходно с образованием сотрудников в США.

Сотрудники японских компаний в большинстве своём не имеют формального управленческого образования. В Японии нет «школ бизнеса», так как отсутствует спрос на них, а, как известно, спрос порождает предложение. В Японии считается, что большинство сотрудников (и, главным образом, руководителей) возможно подготовить к работе только внутри фирмы по индивидуально разработанным программам: «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообазованная, но разношёрстная публика. Управляющий долго присматривается к этим «необработанным» камням» и строит стену, сочетая их самым лучшим образом, какже как каменщик кладёт каменную стену», – пишет Акио Морита. Цель же обучения в университете, по мнению японцев, состоит в обеспечении всестороннего развития личности на общеакадемической базе. Таким образом, японцы более всего ценят сотрудников с широким кругозором. Дальнейшее обучение сотрудников происходит на фирме. Данная позиция имеет одно важное преимущество – сотрудник, зная большое количество достаточно разных по содержанию дисциплин, имея теоретические и практические навыки, легко воспринимает все нововведения, что является чрезвычайно важным в условиях современного мира, где инновации имеют важное значения для развития производства.

В США «школы бизнеса» получила широкое распространение. Первая «школа бизнеса» – Уортонская – была основана в США в 1881 году, Гарвардская – в 1911. В США звание магистра делового администрирования является главным пропуском в систему управления. Там, где есть спрос, всегда есть предложение. В связи с наличием в США многочисленных школ бизнеса, можно говорить о том, что американцы делают акцент на стандартизацию управления, что ведёт к централизации подготовки всех сотрудников (и, прежде всего, руководителей) с использованием стандартных программ.

Нельзя однозначно сказать, какое обучение лучше – многопрофильное или узкоспециальное. Каждая система обучения имеет свои достоинства и недостатки. Возможно, на сегодняшний день важен не сам набор знаний по различным дисциплинам, которых было много, а с каждым днём становится ещё больше, а способность сотрудника к сочетанию теоретических и практических знаний, выработка у него понимания того, что не всё является наукой, и развитие гибкого мышления.

На протяжении длительного периода времени в Японии существует система пожизненного найма. Её основа – осознание менеджерами и работающими по найму того, что у них много общего и им следует иметь совместные долгосрочные планы. Сущность системы пожизненного найма заключается в том, что человек, однажды принятый на работу сразу после окончания университета остаётся там до официального выхода на пенсию в возрасте 60 лет. Обычно после выхода на пенсию сотрудник возвращается на работу в ту же компанию, однако он уже переходит в категорию временных работников, получает меньшую заработную плату и в любой момент может быть уволен. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если только он не совершил уголовного преступления. Механизм использования аспектов системы пожизненного найма, таких, как доверие, преданность фирме и стремление трудиться с высокой производительностью в течение наиболее продуктивного периода жизни, являлся основой «теории Z», разработанной У.Г. Оучи. У.Г. Оучи считал систему пожизненного найма самой важной чертой японского управления.

В 1974-1975 годах в Японии произошёл серьёзный экономический кризис. Система пожизненного найма становилась невыгодной не только для мелких, но и для самых мощных предприятий. Немаловажным фактором к отходу от системы пожизненного найма послужило и изменение отношения к труду самих работников (так называемая «трудовая философия»). У многих японцев (прежде всего у молодёжи), всё заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело. Так постепенно японцы переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением большинства законов управления персоналом, свойственным японским менеджерам. В 1999 году пожизненный найм охватывал только около 35% рабочей силы Японии, что соответствовало численности занятых в крупных компаниях и учреждениях, где эта система и применяется. Сегодня, при наличии новых гибких форм занятости (табл. 1), этот процент значительно понизился.

Таб.1

Сегодня многие специалисты сходятся во мнении, что система пожизненного найма является нерентабельной. В США и Европе к подобному мнению пришли давно. В чём заключаются недостатки системы пожизненного найма? Подобные недостатки можно разделить на две группы: 1) недостатки экономического характера; 2) недостатки психологического характера. Так научно-технический прогресс постоянно порождает новую технику и приводит к изменению характера труда. Прогресс не стоит на месте (особенно в XXI веке – веке быстрых изменений и инноваций), а система пожизненного найма тормозит его развитие, является экономически неподходящей для современных предприятий. Недостатки психологического характера связаны с менталитетом сотрудников компании. Считается, что работник, проработавший на одном предприятии в течение 4-5 лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Данное утверждение оспорить практически невозможно, так как, полностью изучив все механизмы работы в компании, интерес к работе действительно теряется. Как известно, совершенству нет предела.

Продвижение по службе в Японии и США также имеет серьёзные отличия. В Японии деятельность молодых сотрудников будет оценена только после 10 лет работы в компании. До этого времени в должности никто повышен не будет. Сотрудники же американских фирм давно привыкли к быстрому продвижению по службе в зависимости от конкретных результатов. Так, например, обычно продвижение по службе сотрудников американских компаний непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В японских компаниях сильно развита ротация кадров (- периодическое передвижение работника от одной работы к другой), цель которой состоит в расширении кругозора сотрудников путём ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных подразделений фирмы. Многие специалисты считают смену деятельности слабым местом японского менеджмента, при этом указывая на то, что ни один сотрудник полностью не знает своей работы. А нужно ли всё знать до конца? Если положить на чашу весов все достоинства и недостатки системы ротации кадров, то её достоинства наверняка перевесили бы недостатки. Главным преимуществом такой системы является понимание работниками друг друга с полуслова, что особенно важно при необходимости скоординировать деятельность различных по профилю служб для достижения поставленной цели. В Японии нет понятия функций одного сотрудника, а есть понятие функций фирмы. Необходимо также отметить, что ротация кадров оказывает большое влияние на скорость освоения новой техники и технологии, что является существенным фактором улучшения эффективности производства.

В отличие от Японии, в США и Западной Европе высококвалифицированным является работник, знающий свою профессию до мельчайших подробностей. Таким образом, индивидуализм сотрудников в США и Западной Европе диаметрально противоположен «группизму» в Японии. В принципе, разница заключается в том, что американский и европейский работник может выполнять однотипную работу на разных фирмах, а японский – разные работы на одной фирме.

II. Принципы организации и управления предприятиями

Ссылка на основную публикацию