Анализ системы управления персоналом: цели и методы

Анализ системы управления персоналом: цели и методы

Система управления персоналом является неотъемлемой и важнейшей составляющей системы управления любого предприятия. Она одинаково важна как в сфере управления крупными холдингами, так и на малых предприятиях, с общей численностью сотрудников до 50 человек. От успешного построения системы управления персоналом во многом зависят общие показатели деятельности бизнеса. Анализ системы управления персоналом необходим, чтобы определить причины, которые приводят к проблемам

По сути, система управления персоналом – это совокупность процедур, нормативов, приемов и техник работы с персоналом предприятия.

Основная цель системы управления персоналом – обеспечение и организация эффективного применения трудовых резервов на предприятии, а также их социальное и профессиональное развитие.

Системы управления персоналом: анализ и построение

Построение системы управления персоналом условно можно разбить на три последовательных этапа:

  • построение дерева целей,
  • организация структуры управления,
  • организация информационного обеспечения.

На первом этапе формируются основные цели администрации и сотрудников компании, а также производится анализ систем управления персоналом с целью подбора наиболее эффективного варианта. Первостепенными принято считать экономические цели, далее – научно-технические, социальные и производственные. Зачастую цели администрации и сотрудников идут в одном направлении и не имеют принципиальных различий.

Второй этап предполагает распределение функций, задач, зон ответственности, звеньев службы управления с учетом особенностей предприятия и соответствующей ему экономической зоны.

На третьем этапе прорабатывается информационная основа управления и обеспечения предприятия. Успешная деятельность системы во многом зависит от информационной базы, на основе которой может быть принято правильное управленческое решение.

Принципы построения системы управления

  • Система управления имеет тесно связанные внутреннюю и внешнюю среду, которые оказывают на нее взаимное и значительное влияние.
  • Система управления состоит из тактической и стратегической подсистемы управления персоналом. Первая направлена на формирование, а вторая – на разработку структуры персонала.
  • Система управления включает в себя формальную и неформальную составляющие. На практике они практически никогда не совпадают идеально, и задача системы управления состоит в их максимальном сближении.

Эти факторы и принципы можно отнести к основополагающим, но они не единственны. Система управления персонала состоит из множества подсистем:

  • общего и линейного руководства,
  • планирования и маркетинга персонала,
  • управления и учета трудового персонала,
  • управления мотивацией и поведением,
  • развития организационной структуры.

Каждая подсистема требует отдельного внимания при планировании, построении и анализе системы управления персоналом.

Особенности отечественных систем управления персоналом

Российская модель управления и системы управления до сих пор находятся на переходном этапе. Это связано с особенностями тоталитарного построения общества и трудовых отношений в период социализма и резким изменением ориентиров при переходе к построению рыночной экономики.

  1. Отечественные системы управления персоналом, как и все национальные, в первую очередь строятся на системе ценностей и менталитете общества. Совсем недавно основным мотивом, побуждающим сотрудника к труду, было построение социализма и личный вклад в этот процесс. На нынешнем же этапе основной мотив – стремление к материальной выгоде.
  2. Также имеет свои особенности и процесс принятия управленческих решений, который носит в основном индивидуальный характер.
  3. Менеджерский состав является формальным лидером, при этом наблюдается больший разрыв с неформальными группами и увеличивающийся вес этих групп в процессе работы предприятия.
  4. Еще одной особенностью является слабое делегирование полномочий топ-менеджментом компаний среднему руководящему звену.

Слепое применение западных моделей управления в период перехода к рыночной экономике, показало на практике их недееспособность в отечественных условиях. Построение систем управления персоналом по японской модели также не дает соответствующих результатов, что вынуждает специалистов все чаще прибегать к синтезу разных систем и моделей управления персоналом, с учетом национальных особенностей и менталитета жителей нашей страны.

Исходя из этого, на данном этапе нет возможности выделить четко сформированную отечественную систему управления персоналом. Она находится в процессе своего становления и тестирования. Стоит отметить, что американская модель во многом ближе к современному отечественному управлению, но есть некоторая схожесть и с японской моделью. Поэтому при построении системы управления персоналом стоит учитывать, в первую очередь, особенности конкретного региона и задачи, стоящие перед системой управления конкретного предприятия.

Анализ системы управления персоналом

Построение и деятельность системы управления персоналом невозможны без предварительного и текущего анализа, который позволит определить и своевременно пресечь возможные проблемы и сбои в работе.

Перед проведением исследований необходимо определить цели анализа, его глубину и объем, которые смогут не только выявить проблемы, но и обосновать рекомендации по их решению. Достижение цели анализа возможно после четкого определения основных понятий:

  • объекта анализа,
  • предмета анализа,
  • практической значимости,
  • методов проведения.

Эффективность анализа кадрового менеджмента во многом определяется также используемым методом или методами исследования.

Анализ как основной этап стратегического управления персоналом

Анализ системы кадрового управления является одним из важнейших этапов стратегического управления, на основе которого вырабатывается прогноз динамики внешнего окружения, определяются его тенденции и параметры, а также проводится оценка собственных ресурсов.

Система управления имеет две взаимосвязанные среды:

  • внешнюю представляют системы управления сбытом, производством, финансовыми активами>
  • внутреннюю образует сама система управления персоналом и ее элементы.

Анализ предполагает выявление особенностей внешней и внутренней среды предприятия. Порядок его проведения не имеет принципиального значения, так как, проанализировав ряд внешних сторон, необходимо обращаться к внутренним, и наоборот, что предполагает одновременность процессов.

Проведение внутреннего анализа предполагает охват всех основных функций кадрового менеджмента, с учетом корпоративных характеристик и фирменной культуры. Срезы проводятся в аспекте организационных, технологических, кадровых и финансовых плоскостей и на их основании делаются выводы о стратегическом потенциале, возможностях, состоянии проектов и функций системы управления персоналом. По результатам анализа становятся понятными сильные и слабые стороны системы управления, ее «узкие места».

Для выявления и демонстрации стратегических условий реализации системы управления, оценки угроз и возможностей применяют анализ внешней среды системы. В основном его интегрируют в общий стратегический анализ управления предприятием, с целью создания единого информационного поля. Важно помнить, что одни и те же внешние факторы могут иметь разные подходы при выработке стратегии управления кадрами и генеральной стратегии.

Проведение анализа системы управления кадрами возможно несколькими способами:

  • научное исследование – полученные результаты являются исключительно теоретическими и требуют проверки на практике>
  • методологический подход – предполагает использование одного или нескольких существующих научно-практических методов анализа, дающих конкретные практические результаты>
  • исследования – выявление новых знаний и возможности их применения на практике>
  • системный подход – комплексный анализ деятельности предприятия, в систему которого входит подсистема управления персоналом.

Выбор способа проведения анализа зависит от поставленный целей, возможностей и практических результатов, ожидаемых от данного исследования. Специалисты, в большинстве своем, применяют методологический подход, позволяющий, при одновременном использовании нескольких методов, добиться максимальной эффективности анализа и его практических результатов.

Методы анализа

Совокупность способов и приемов проведения анализа системы управления персоналом, в разных вариациях представляют собой методы исследования системы управления персоналом. Правильное применение разных методов и их вариаций позволяют получать достоверную и полную информацию о результатах исследований, проявившихся и возможных проблемах в системе управления персоналом. Все методы можно условно разбить на четыре основные группы:

  • методы, в основе которых лежит определение и применение знаний и интуиции опытных специалистов>
  • формализованные представления на основе математического и экономического моделирования>
  • комплексированные методы, представляющие разные вариации двух предыдущих групп>
  • метод исследования информационных потоков.

Первая группа отличается иногда наличием нетрадиционных подходов к проведению исследования и использованию небольшого количества фактической информации. При этом она длительный период времени является основной в решении проблем, связанных с управлением персоналом. К этой группе относится множество методов и их вариантов, но основных несколько:

Метод «мозговой атаки»

Основан на собрании некоторого количества специалистов с целью интуитивной проработки возникшей проблемы или задачи и поиска вариантов ее решения. При работе по данному методу необходимо выполнять основное правило – высказывать максимальное количество мнений (вплоть до абсурдных, на первый взгляд).

В дальнейшем проводится анализ высказанных идей и вариантов. На основе наиболее жизнеспособных вырабатываются несколько стратегий поведения или реакции. Важно, чтобы высказанные идеи провоцировали цепную реакцию «событие-последствие» и позволили максимально эффективно решить поставленную задачу. Различают несколько видов такого метода: прямая мозговая атака, комиссия, обмен мнениями, которые варьируются в зависимости от жесткости правил проведения.

Метод сценариев

Подготовленные и согласованные в письменном виде представления об анализируемом объекте или задаче, с последовательностью событий, решений и вариантов. Этот подход позволяет учесть моменты, которые невозможно выразить в формальном варианте, а также дает возможность внести в рассуждения по теме статистическую, экономическую информацию. В последнее время в методе сценария все чаще используются компьютерные вариации сценарного прогнозирования.

Метод экспертных оценок

В данном варианте производится удаленный опрос специалистов-экспертов по заданной проблематике. Результаты такого метода можно условно определить как «общественное мнение». К этому методу относится SWOT-анализ, который заключается в исследовании слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей и угроз деятельности.

«Дельфи»

Имеет много вариаций и чаще всего используется для повышения объективности других методов, но иногда применяется и отдельно. В основе метода лежит последовательность мозговых атак или опросов с возможностью обратной связи и информирования о результатах предыдущих этапов. Метод предполагает разработку сложной системы последовательных опросов, и в связи с трудоемким процессом подготовки и обработки результатов используется довольно редко.

Дерево целей

Предполагает иерархическую разбивку поставленной задачи или цели на более мелкие подзадачи, вплоть до отдельных простейших функций. Основная функция – дробление цели (задачи, направления) для получения устойчивой структуры на определенный промежуток времени, не зависящей от изменений, присущих любой развивающейся системе.

Метод «деловых игр»

По мнению экспертов и аналитиков является наиболее эффективным методом. Состоит в имитации процесса решения задачи, рабочего процесса с заданными исходными параметрами и т.д. Он позволяет в реальном времени развить варианты движения ситуации и выйти на уровень анализа принятых решений, одновременно обучая участников и позволяя найти новые решения.

Вторая группа методов основана на использовании математического расчета и прогнозирования, с использованием предварительных технико-экономических расчетов. Они позволяют относительно точно спрогнозировать развитие событий в заданном варианте алгоритмов. Явный недостаток этих методов – невозможность выходить за рамки заданного алгоритма и предвидеть новые возможные обстоятельства. Основным вопросом в данных подходах остается задание правильной модели и исходных данных, для построения моделей (графиков, схем, имитационных моделей) необходимо большое количество исходных данных и специфические навыки работы с компьютером. Наиболее распространенными являются:

  1. Сетевой метод, в котором с помощью построения сложной структуры сетей задается внутреннее поведение системы на период времени.
  2. Имитационное динамическое моделирование – предполагает построение сложной модели, полностью имитирующей внутреннюю структуру моделируемой системы управления. Продлевая на какой угодно большой промежуток времени внутреннее поведение системы, можно выявить предположительные сбои в работе.

Третья группа включает в себя огромное количество вариантов одновременного использования формализованных и интуитивных методов исследования системы управления персоналом. В этой группе нет возможности выделить какие-либо основные методы. На данном этапе именно комплексные методы обретают все большую популярность за счет возможности синтеза точного моделирования и интуитивных (неформальных) предположений с опытом.

Методы информационных потоков используются в основном при подготовке к основному анализу системы и призваны выяснить потоки документации, процессы передачи данных, функциональные нагрузки отдельных элементов структуры. Вся эта информация понадобится для задания точных исходных данных исследования и понимания текущих процессов системы управления.

Современный опыт исследований систем управления персоналом

В современном мире принято использовать многоуровневый подход к исследованию систем управления персоналом. Данные исследования проводятся штатными сотрудниками компании, но чаще – специализированными компаниями и агентствами с привлечением штатных специалистов.

Давно ушли в прошлое следования по одному методу проведения анализа, а повсеместная компьютеризация и доступность специального программного обеспечения позволяют максимально упростить проведение исследований, как крупных компаний, так и небольших предприятий. Наработанный опыт исследования систем кадрового менеджмента позволяет наиболее эффективно комбинировать разные методы и применять международные знания и опыт.

Крупные корпорации давно пришли к системному анализу, позволяющему предотвратить сбои системы управления на всех уровнях компании, к чему на данном этапе приходят и мелкие предприятия, желающие обезопасить свои системы управления персоналом.


Управление персоналом

Управление персоналом – это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами.

Управление персоналом является одной из основных составных частей современного менеджмента.

Сферы деятельности и управление персоналом

К сферам деятельности управление персоналом относятся осуществление следующих функций:

поиск и адаптация персонала. Адаптация – это процесс вхождения новых сотрудников в трудовой коллектив и ознакомление их со спецификой работы предприятия;

оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников;

стратегическая работа с персоналом.

Задачи управления персоналом

Управления персоналом решает следующие задачи:

Читайте также:  Психология эффективного управления персоналом

выработка общей стратегии;

выявление необходимости предприятия в квалифицированных работниках с учетом существующего кадрового состава;

составление штатного расписания и разработка должностных инструкций для сотрудников организации;

осуществление действий по подбору персонала и формированию трудового коллектива работников;

создание резерва предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также осуществление мер по снижению риска потерь кадров;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

управление затратами на персонал;

проведение анализа качества выполняемой работы сотрудниками;

разработка и внедрение программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации;

разработка критериев, методики и оценки персонала для аттестации сотрудников организации;

разработка системы продвижения по службе (управление карьерой работника);

осуществление мер по высвобождению персонала;

осуществление мер по мотивации работников предприятия, к которым относятся: повышение заработной платы, выплата премий, предоставление различных льгот, возможность продвижения по службе.

Принципы управление персоналом

Управление персоналом основывается на следующих принципах:

Принцип подбора работников по деловым и личным качествам.

Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов.

Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.

Принцип повышения квалификации.

Принцип замещения отсутствующего работника.

Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.

Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей.

Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности.

Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства.

Методы управления персоналом

На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации:

административные или организационно-распорядительные методы;

Необходимо отметить, что управление персоналом – это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

Экономические методы

К экономическим методам относятся все методы материальной стимуляции работников организации, к которым относятся:

участие работников в распределении прибыли предприятия;

система поощрений в виде повышения заработной платы, выплаты премий за качество труда и его эффективность;

элементы социального обеспечения работников предприятия, такие как: оплата питания сотрудникам организации, предоставление медицинской страховки, оплата проезда на общественном транспорте;

система наказаний в виде вычетов из заработной платы сотрудников организации и начисления штрафов.

Административные или организационно-распорядительные методы

Административные или организационно-распорядительные методы основаны, прежде всего, на применении руководством предприятия власти, принуждения и использовании нормативных актов в области трудового законодательства.

Административные методы реализуются в виде издания приказов, распоряжений или указаний, которые направлены на необходимость соблюдения трудовой дисциплины и предусматривают ответственность за допущенные нарушения.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. То есть любой приказ или распоряжение руководства организации должны быть обязательно исполнены.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии.

Результатом применения социально-психологических методов является сведение к минимуму проявления личностных конфликтов в трудовом коллективе.

Кроме этого, при помощи социально-психологических методов можно формировать корпоративную культуру и управлять карьерой каждого сотрудника.

Социологические методы управления персоналом позволяют выявить неформальных лидеров, определить место каждого сотрудника в рабочем коллективе и эффективно решать любые производственные конфликты между работниками организации.

Заключение

Главной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование трудовых ресурсов.

Основные функции системы управления персоналом организации: кадровое планирование, адаптация, аттестация, мотивация, оценка, обучение персонала.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме “Зарплата и кадры”.

2.5. МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы — методы построения системы управления персоналом (табл. 2.3). Раскроем сущность основных из этих методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы обследования (сбор данных)

Активное наблюдение рабтего дня

Корреляционный и регрессионный

Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта

Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов

Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

Материальное и моральное стимулирование нововведений

Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостного анализа

являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) — установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико- организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и профамм- но-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6—5—3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ — средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу (табл. 2.4). Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мел-

Таблица 2.4. Морфологическая матрица способов выполнения функций управления персоналом

n — порядковый номер функции;

Р — способ реализации функции;

k — порядковый номер способа реализации функции.

кие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Например, функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирова- ния и т.п.

На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа, приведенные в табл. 2.3.

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационноэкономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования, приведенные в табл. 2.3.

На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение

о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социальнопсихологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации.

Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.

Основные методы анализа работы и его место в системе управления персоналом

Характеристика методов исследования системы управления персоналом.

МетодыХарактеристика
Системный анализЯвляется методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей составляющих между собой и внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации.
ДекомпозицияПозволяет разложить сложные явления на более простые, т. к. в более простые элементы более простое проникновение в глубь явления и определение его сущности.
Последовательной подстановкиПозволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них выбирается наиболее значительные.
СравненийПозволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде.
ДинамическийПредусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Структуризации целейПредусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. Важной предпосылкой построения рациональной системы управления являются анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе.
ПараметрическийУстанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
Функционально-стоимостного анализаПозволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по определенным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления.
Метод творческих совещанийПредполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Целью совещания является выявление наибольших вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Главный компонентОтражает в одном показателе свойства нескольких показателей. Это дает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один.
Метод морфологического анализаЯвляется средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная задача разбивается на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности, предполагая что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.
БалансовыйПозволяет произвести балансовые сопоставления.
Метод аналогийОснован на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.
ОпытныйБазируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
БлочныйУскоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах.
Коллективного блокнотаПозволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.

Определение и виды компетенции. Принципы формирования профиля кандидата.

Компетенция-это комплекс знаний, качеств, навыков, установок человека без которых невозможна эффективная работа в конкретной должности, в конкретной компании.

1.Профессиональная-качества,которые влияют на успех в профессии,без относительно какой-то компании.

2.Корпоративная-качества,которые влияют на эффективность в работе данного специалиста,именно в этой компании.

3.Универсальная.К ним можно отнести такие характеристики как: пунктуальность, ответственность,организованность,целеустремленность.

4.Менеджерская ( управленческая) ,необходима руководителям компании( например,делегирование,стратегическое видение бизнеса, мотивация персонала).

Принципы формирования профиля кандидата:

Профиль – это компиляция из компетенций (личностных особенностей и проф. навыков), анкетных данных и формальных признаков, необходимых для исполнения работы на конкретной позиции в конкретной организации.

При составлении профиля учитываются два основных положения:

1) Особенности корпоративной культуры и команды, а так же идея, миссия, ценности предприятия.

2. Особенности выполняемой работы.

В составлении профиля обязательно принимает участие непосредственный руководитель сотрудника и менеджер по персоналу. При необходимости привлекается ТОП-менеджер.

Менеджером по персоналу составляется прикидочный список компетенций и ценностей (если есть должностная инструкция, используем ее в качестве основы).
Непосредственный руководитель выбирает из списка в первую очередь компетенции, наличие которых обязательно, остальные ранжирует по степени приоритетности. Далее просим выбрать те компетенции, которые присущи уже работающим сотрудникам и отметить, какие наиболее нравится, какие наименее. Если позволяет ситуация, для анализа такого рода можно использовать компетенции сотрудника, на чье место подыскиваем замену. Отталкиваясь от уже имеющихся данных, определяем и область проф. навыков кандидата (по тому же алгоритму: что кандидат должен уметь непременно, что бы хотелось, чтобы умел, что не принципиально, чтобы мог и также, что он должен уметь через полгода).
Таким образом мы плавно перейдем к следующей части профиля, а именно, проф. качествам и навыкам, необходимым для данной должности.
Остальная часть профиля состоит из: компетенций, определяющихся спецификой внутрифирменных взаимодействий, коллектива и личности руководителя.

Общие правила составления профиля:

ВСЕ КОМПЕТЕНЦИИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ СФОРМУЛИРОВАНЫ МАКСИМАЛЬНО КОНКРЕТНО. Что я под этим понимаю: “общительность” – это не компетенция. “Стрессоустойчивость” – это не компетенция. А что это? Это такие понятия. Понятия нужно разложить на составляющие. Удобно делать это следующим образом: дать три-пять альтернативных определений понятия и уяснить для себя, какое из этих определений является _компетенцией для данной конкретной должности_.

В ПРОФИЛЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЧЕТКО РАССТАВЛЕНЫ ПРИОРИТЕТЫ.

КАЖДАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ ДОЛЖНА ИМЕТЬ СВОЙ “ИЗМЕРИТЕЛЬ”. Чем более конкретно сформулирована компетенция, тем легче ее оценить, тем понятнее, какими методиками оценки кандидатов на интервью нужно пользоваться, какие вопросы задавать. В идеале – предельно точно сформулированная компетенция сама “подсказывает”, как именно ее проверить.

Управление компетенцией персонала. Прогнозирование компетенции.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Методика анализа эффективности системы управления персоналом

В условиях современной рыночной экономики деятельность любой организации включает в себя постоянный систематический анализ и оценку эффективности использования ресурсов, в том числе эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами. Теоретики в области персонального менеджмента определяют оценку эффективности УЧР как «систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия» [1] .

Основной стратегической целью оценки эффективности УЧР является определение и устранение факторов, снижающих отдачу от использования человеческих ресурсов организации. Измерение и оценка эффективности функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами позволяет:

– своевременно диагностировать проблемы, возникающие в ходе реализации системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы с целью их устранения;

– принимать оперативные решения о тех или иных изменениях системы и прогнозировать их влияние на ключевые параметры управления персоналом;

– осуществлять планирование дальнейшего совершенствования работы кадровой службы и других подразделений.

По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям (англ. 4С – commitment, competence, congruency, cost-effectiveness) :

Корпоративная преданность. Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

Компетентность. Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.

Командная согласованность. Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации. В некоторой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, организационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Персонал организации должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

Корпоративная эффективность с точки зрения затрат. Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Гарвардская модель предполагает, что политика в области человеческих ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каждого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности должен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения.

Основные проблемы использования данного подхода связаны с необходимостью поиска ответов на следующий ряд вопросов:

1. Как точно измерить эти четыре основные переменные?

2. Какова вероятность возникновения конфликтов между эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно если стремление к первому означает более низкий заработок)?

3. Как учесть огромное разнообразие переменных, потенциально подходящих практически к любой ситуации с человеческими ресурсами?

4. Как выделить ключевые факторы, определяющие настоящий характер конкретной ситуации с человеческими ресурсами?

На возможность применения данного подхода влияет и признание того факта, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С. Некоторые виды работы неизбежно являются малопривлекательными (грязными, скучными, повторяющимися), и все равно они должны кем-то выполняться.

В теории кадрового менеджмента сегодня известны различные подходы к определению эффективности управления человеческими ресурсами. Однако ни в России, ни в мире нет единой общепринятой методики. В зарубежной практике распространение получили такие методы, как экспертная оценка, метод бенчмаркинга, оценка отдачи инвестиций в персонал, методики Джека Филлипса и Дейва Ульриха.

Метод экспертной оценки заключается в проведении опроса руководителей подразделений, цель которого – выяснить их мнение о работе менеджеров по персоналу в компании. Проведение опроса осуществляется как собственными силами, так и с привлечением консультантов.

Метод бенчмаркинга – заключается в сопоставлении показателей деятельности кадровой службы организации с аналогичными данными других компаний на рынке.

Метод оценки отдачи инвестиций основывается на показателе ROI (Return of investment – отдача инвестиций), который применяется практически во всех сферах бизнеса, в том числе и в сфере УЧР.

Комплексная методика Джека Филлипса, разработанная американским специалистом по УЧР, позволяет оценивать эффективность данного вида деятельности по пяти показателям:

– оценка инвестиций в кадровую службу – рассчитывается как отношение расходов службы персонала к операционным расходам организации;

– показатель расходов по УЧР на одного сотрудника – рассчитывается как отношение расходов службы персонала к количеству сотрудников организации;

– показатель отсутствия на рабочем месте – рассчитывается как сумма прогулов и внеплановых увольнений сотрудников;

– показатель удовлетворенности сотрудников – определяется процент работников, довольных своей работой, с помощью методов анкетирования или опроса;

– показатель единства и согласия в организации – подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Методика Дэйва Ульриха – предполагает оценку эффективности УЧР пятью способами и базируется на расчете:

1. Производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты.

2. Скорости бизнес-процессов.

3. Расходов и иных результатов при проведении специальных программ и инициатив.

4. Показателей навыков работников, лояльности, морального климата в коллективе, оцениваемых с помощью анкетирования, тестирования или проведения интервью.

5. Показателя «Организационные возможности», что предполагает сравнение скорости бизнес-процесса до нововведений и после.

Российскими авторами также был сформулирован ряд методик, представляющих интерес.

Анализ эффективности системы управления персоналом строится по принципу от общего к частному: диагностика эффективности (неэффективности) системыопределение направлений для анализа (функциональных сфер)анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфереанализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособности на уровне структурных подразделений (групп персонала) и рабочих мест (человеческого капитала).

Методика анализа эффективности системы управления персоналом включает три уровня (рис. 15.2).

Рис. 15.2. Методика анализа эффективности системы управления персоналом

На первом уровне проводится диагностика и оценка достигнутого уровня эффективности системы управления персоналом.

Если система неэффективна, то выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне с использованием методов оценки затрат и результатов живого труда.

Чтобы определить эффективность использования человеческого капитала функционального подразделения, необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников.

Эффективность деятельности службы управления персоналом. Оценка деятельности службы управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности. Для оценки эффективности работы служб управления персоналом могут быть использованы субъективные и объективные критерии.

К субъективным критериям относят степень сотрудничества линейных менеджеров с отделом управления персоналом, готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики организации, доверительность взаимоотношений с работниками.

К объективным критериям оценки относят степень участия службы управления персоналом в реализации стратегии развития организации, среднее время выполнения заявок, требований функциональных отделов, полноту методического обеспечения работы с персоналом, отношение бюджета отдела к численности сотрудников и др.

Наиболее часто используемыми методами оценки работы служб управления персоналом являются анкетирование сотрудников, статистический подход (сравнение статистических данных с данными прошлых лет или данными другой службы управления персоналом), опрос и интервьюирование сотрудников.

Экономическая эффективность определяется сравнением затрат на управление персоналом с полученными результатами деятельности.

Экономические показатели эффективности управления персоналом применимы, в основном, к таким направлениям деятельности, как подбор, отбор и найм работников, их подготовка и повышение квалификации, мотивация. В литературе приводятся многочисленные примеры расчета затрат организации на найм сотрудников, их обучение, поддержание комфортных условий труда и т.д. В последнее время при оценке эффективности работы служб управления персоналом придают большое значение социальной эффективности, которая отражает улучшение и облегчение условий труда, изменение его содержания и характера, развитие коллективизма.

Социальный эффект мероприятий, проводимых службой управления персоналом, имеет тесную взаимосвязь с экономическим эффектом.

В настоящее время разработаны методики оценки экономического эффекта, полученного в результате внедрения эргономических мероприятий (рост производительности труда вследствие увеличения работоспособности, снижение потерь рабочего времени от заболеваемости, снижение потерь от текучести кадров и т.д.).

На практике социальную эффективность управления персоналом часто определяют степенью удовлетворенности работников как деятельностью службы управления персоналом (обучением, оплатой, профессиональным продвижением), так и своей работой.

При оценке эффективности функционирования службы управления персоналом также используют такие косвенные показатели, как текучесть кадров, абсентизм (количество самовольных невыходов на работу), частота заявок о переводе на другие работы, количество жалоб, уровень травматизма.

Безусловным показателем эффективной работы службы управления персоналом является рост ее влияния на стратегическое планирование и принятие решений по всем вопросам в области управления персоналом, начиная с приема, развития, продвижения сотрудников, до их увольнения с предприятия.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Представьте комплексную методику оценки эффективности системы управления персоналом И.А. Никитиной.

2. В каких направлениях рассматривается результативность управления персоналом?

3. Опишите методику анализа эффективности системы управления персоналом.

4. Определите эффективность деятельности службы управления персоналом.

5. Назовите субъективные критерии оценки эффективности системы управления персоналом организаций.

6. Расчет каких показателей предполагает комплексная методика Джека Филипса ?

7. Назовите подходы к определению эффективности УЧР.

8. В чем суть метода бенчмаркетинга?

9. Какова основная стратегическая цель оценки эффективности УЧР?

10. В чем состоит суть концепции Гарвардской модели 4С?

|следующая лекция ==>
Эффективность управления персоналом: понятие и подходы к оценке|Тема 16. Организационная культура компании

Дата добавления: 2019-07-26 ; просмотров: 162 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Система управления кадрами как залог процветания компании

Современная организация – сложная система взаимоотношений между структурными подразделениями, персоналом, руководящим составом. Для более эффективного трудового процесса предусмотрена система управления персоналом. Сегодня мы поговорим о ее особенностях, целях и задачах, структуре, методах и принципах работы с сотрудниками.

Основополагающие понятия

Организационная структура СУП – это совокупность элементов, взаимосвязанных с должностными лицами посредством разработанных механизмов.

Служба управления персоналом – структурное подразделение компании, занимающееся подбором, адаптацией, повышением уровня квалификации имеющего штата сотрудников. Чаще таких специалистов называют «кадровиками», а их место работы – отделом кадров или кадровой службой.

Объект системы управления – сотрудники организации, работа с которыми регулируется разработанной ранее программой.

По каким правилам функционирует СУП вы узнаете в этом видео:

Субъект СУП – должностные лица, ответственные за функционирование вышеназванной структуры. Сюда входят: высший руководящий состав компании, линейный управленческий персонал.

Важно знать! Строение такой системы сопровождается формированием надстроек, специализированных подразделений (отдел по найму или подсистема повышения уровня квалификации).

Цели и задачи системы управления персоналом

Помимо основной цели, существует несколько второстепенных:

  1. Экономические – направлены на достижение максимальной расчетной величины прибыли компании.
  2. Научно-технические призваны повысить производительность труда, качественный уровень конечного продукта/услуги. Главный инструмент достижения поставленных задач – улучшение материально-технической базы, технологичности трудового процесса.
  3. Производственно-коммерческие – соответствие планового уровня прибыли количеству выпускаемой продукции, темпам роста производства, реализации готового продукта.
  4. Социальные – направлены на удовлетворение желаний и стремлений рабочего контингента, улучшение атмосферы внутри коллектива, а следовательно – повышения мотивации наличествующего штата.

Помимо вышеназванных целей, теоретики и опытные управленцы выделяют ряд дополнительных.

Второй уровень

  • разработка программы управления персоналом с учетом возможного изменения ситуации в будущем;
  • расчет перспектив и прогнозирование роста потенциала работников;
  • повышение самоотдачи сотрудников – создание мотивационной базы, социальное обеспечение подчиненных.

Методы управления персоналом.

Третий уровень

  • анализ возникновения новых задач для персонала, вероятность их успешной интеграции с измененным трудовым процессом. Рассматривается возможность найма дополнительного персонала;
  • планирование темпов развития штата, отдельных физических лиц;
  • анализ качества трудового процесса, планирование социального развития и поощрения служащих.

Главные задачи

Среди главных задач СУП выделяют следующие:

  1. Формирование профессионального, эффективного, производительного коллектива.
  2. Реализация сплоченности, достижение продуктивной работы личного состава.
  3. Повышение уровня комфорта (эргономики) трудового процесса.
  4. Подготовка и развитие профессиональных качеств подразделений, индивидуальных лиц.
  5. Формирование коллективного «монолита», удержание наиболее ценных сотрудников.
  6. Улучшение финансового положения каждого работника.

Функции СУП

Специалисты справедливо выделяют несколько основополагающий функций, наличие которых обязательно для любой системы управления персоналом:

  • планирование – разработка кадровой политики, анализ имеющего штата, его возможностей и потенциала, кадровое обеспечение за счет внешних источников;
  • управление наймом и учетом – кадровая служба организует набор сотрудников на вакантную должность, проводит отбор кандидатов, структурирует информацию о перемещениях, увольнении, повышении персонала;
  • оценивание/обучение – эта функция отвечает за формирование профессиональных качеств служащих, своевременную проверку уровня квалификации, выявление лучших и худших работников;
  • мотивирование – разработка программы материального/ нематериального стимулирования позволяет в разы повысить эффективность служащих, их самоотдачу;
  • управление социальным развитием – организация берет на себя заботу об охране труда, поддержании надлежащего здоровья, организует питание в течении рабочего дня.

Ключевые элементы СУП.

Структура и составные части системы

За разработкой целостной системы скрывается кропотливая работа по формированию взаимосвязей между структурными элементами. Ниже представлен перечень основных структурных подсистем:

  1. Общее управление кадрами – формирование алгоритма работы персонала на микро и макроуровнях.
  2. Планирование и маркетинговая политика – подсистема отвечает за оценку потенциала каждого подчиненного, прогнозирование потребностей организации в будущем. Тут вы узнаете, какие способы используются для оценки потенциала сотрудников фирмы.
  3. Учет персонала – подразделение занимается рациональным распределением сотрудников по организационным структурам, документирует бизнес-процессы повышения, понижения, перевода личного состава.
  4. Управление организационными отношениями – обеспечивает стабильность организации, регулирует взаимосвязь между руководителем и подчиненными, регламентирует внутренние правила для коллектива.
  5. Развитие кадров – подсистема ориентирована на обучение, повышение квалификации работников организационной структуры.
  6. Социальное развитие и правовая деятельность – управляет трудовым расписанием, повышает уровень комфорта, удовлетворенности рабочей атмосферой внутри коллектива.

Методы и принципы управления

Среди популярных способов управления служащими можно выделить:

  • метод сравнений – анализ существующей системы с однородными структурами в более успешных компаниях;
  • последовательная подстановка – вычисление влияние факторов на функционирование СУП;
  • декомпозиция – разделение сложного явление на большее количество частей, чем проще компонент, тем он понятнее;
  • принцип динамики – последовательное исключение случайных отклонений от заданного ранее ряда данных. Применяется, когда обработки требуют множество количественных показателей;
  • структуризация целей – качественное обоснование поставленных целей внутри организации;
  • экспертная аналитика – квалифицированный специалист, приглашенный извне, изучает СУП, дает рекомендации по усовершенствованию;
  • нормативный принцип – применение нормативов, регламентирующих количественную характеристику персонала, тип структурной организации;
  • параметрия – устанавливается соответствие между элементами системы производства и параметрами СУП;
  • морфологический анализ – формируется морфологическая матрица, состоящая из перечня подсистем, тех задач, которые они в состоянии выполнить;
  • творческое совещание – обсуждение идей по улучшению имеющейся системы управления, реализуется принцип «мозгового центра».

По каким правилам проводится аттестация персонала в организации и для чего она нужна – читайте здесь.

Ключевые принципы управления персоналом

  1. Системность.
  2. Приоритетность целей конечного продукта над задачами регулирования служащих.
  3. Кадровый резерв, взаимозаменяемость сотрудников.
  4. Перспективность и прогрессивность трудовой деятельности.
  5. Экономическая целесообразность стоимости персонала, их уровня квалификации.
  6. Научность.
  7. Иерархичность.

Варианты управления персоналом организации.

Порядок формирования и оценка СУП

Управленец инициирует разработку системы управления, руководствуясь следующими этапами:

  • разработка технико-экономического обоснования – сюда входят подготовительные мероприятия по оценке эффективности, практичности и стоимости запланированных работ;
  • задание на проектирование – документ, который состоит из: критериев оценивания будущей СУП, функций, целей, предложений и рекомендаций по модернизации;
  • общий проект – формируется структура предполагаемой системы, ее взаимодействие с подразделениями, основные инструменты, принципы построения;
  • рабочий проект – разрабатывается соответствующая документация, регламентирующая правила внутреннего пользования, выполнения поставленных задач;
  • внедрение проекта – предполагает профессиональную подготовку коллектива, расчет, оценку рабочего процесса после внедрения СУП.

Ниже приведен перечень критерии новосозданной системы управления персоналом:

  1. Расчетная характеристика бюджета на персонал с валовой выручкой.
  2. Уровень текучести штата. Что такое коэффициент текучести кадров и как его рассчитать вы узнаете по ссылке.
  3. Удельное соотношение расходов/доходов на одного сотрудника.
  4. Средний размер затрат на подготовку, адаптацию персонала в организации.
  5. Длительность заполнения вакансий.

Совершенствование и обеспечение системы управления

Процесс развития СУП сводится к обеспечению максимальных результатов в трех направлениях:

  1. Эффективность – каждый вложенный рубль должен выражаться в росте производительности, эффективности рабочего процесса.
  2. Саморегулировка, плановое обновление.
  3. Устойчивость служащих – работники должны верить в организацию при изменении внешний факторов.

Работа в этих областях практически бесконечна, так как идеала добиться сложно. Обеспечение вышеназванной системы делиться на:

  • кадровое – в организационной структуре обязаны наличествовать профессиональные сотрудники;
  • качественное – стандартизирует набор жизненно необходимых должностей для штатного функционирования СУП;
  • информационное – обязательно наличие справочной, нормативно-правовой, образовательной, технико-экономической документации;
  • техническое – средства оргтехники, а также материальной базы для сбора, регистрации, обработки информации;
  • правовое – юридическое воздействие на структурные элементы для достижения максимальной эффективности работы СУП.

Заключение

Система управления персоналом – важнейшая составляющая успешной компании. Продуманная кадровая политика и систематический подход во взаимодействии с сотрудниками – залог будущего развития организационной структуры.

Как наладить эффективную работу системы управления персоналом – смотрите тут:

Читайте также:  Зачем нужен менеджер
Ссылка на основную публикацию