Чем отличается японская система для управления персоналом

Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента

Рубрика: Экономика и управление

Статья просмотрена: 86971 раз

Библиографическое описание:

Володина А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента // Молодой ученый. — 2010. — №1-2. Т. 1. — С. 173-180. — URL https://moluch.ru/archive/13/1097/ (дата обращения: 28.03.2020).

Японский менеджмент – специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны.

Японский бизнес, проводя в жизнь какую-либо новую политику в экономической жизни страны, тщательнейшим образом учитывает этнопсихологический облик и специфику поведения персонала. Все многочисленные приёмы, которые активно внедрятся на японских фирмах, тесно сопряжены с социальными нормами поведения, усвоенными японцами за свою многовековую историю.

Каковы же черты японского национального характера? Основные черты японского национального характера столь же общеизвестны, как и труднопостижимы во всей их совокупности для людей иных национальностей: трудолюбие, дисциплинированность, приверженность традициям, преданность авторитету, самообладание, чувство долга, аккуратность, вежливость, любознательность. Подобная комбинация черт национального характера делает японцев удивительно приспособленными к мобильному восприятию нового без утраты традиционного.

Согласно японской морали, основа взаимоотношений людей – взаимная зависимость. Поэтому принадлежность к той или иной группе – основа мироощущения японца. Отсюда вытекает ещё одна знаменитая черта японца – верность группе, компании, государству, нации, самоотверженность при отстаивании их интересов и высокая организованность.

Японская система управления сформировалась как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил, а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков.

В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди. Именно опираясь на них, правящие круги страны и рассчитывают выиграть «скачки с препятствиями». Акио Морита в своей книге «Сделано в Японии» замечает: «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятия успешными; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».

99% населения Японии составляют японцы. В связи с этим в японских фирмах практически все сотрудники – японцы. Естественно, когда на фирме царит дух одной нации, обладающей собственной культурой, традициями, управлять становится проще. Процесс управления – сам по себе сложный процесс, и различный менталитет сотрудников лишь усложняет его.

Японский менеджмент имеет ряд особенностей, отражающих его гибкость. Такими особенностями являются: гарантия занятости; гласность и ценность корпорации; управление, основанное на информации и на качестве; высокоразвитая система подготовки кадров; специфическая система принятия решений; эффективная система стимулирования персонала.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента также очень характерно представление о персональной ответственности работника. Так американский менеджмент является негибким, то есть строго формализованным.

Европейский менеджмент занимает промежуточную позицию между японским и американским менеджментом. США и Европа являются достаточно близкими культурами, и в связи с этим они много заимствуют друг у друга и обмен какими-либо достижениями или технологиями происходит у них достаточно быстро и без принципиальных затруднений.

Необходимо обратить внимание на существенное различие, отделяющее японский менеджмент от американского и европейского: Япония – страна Востока. Менеджмент там представляет зависимость от культуры, национальных традиций. В США и Европе менеджмент также зависит от культуры, только культура там другая.

I. Обучение кадров. Найм и продвижение сотрудников.

В современном мире образование является залогом успешной карьеры. Образованию уделяется много внимания как в европейском, американском менеджменте, так и в менеджменте Японии. Подход к решению проблемы образования диаметрально противоположен в США и Японии. Образование сотрудников в Западной Европе практически сходно с образованием сотрудников в США.

Сотрудники японских компаний в большинстве своём не имеют формального управленческого образования. В Японии нет «школ бизнеса», так как отсутствует спрос на них, а, как известно, спрос порождает предложение. В Японии считается, что большинство сотрудников (и, главным образом, руководителей) возможно подготовить к работе только внутри фирмы по индивидуально разработанным программам: «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообазованная, но разношёрстная публика. Управляющий долго присматривается к этим «необработанным» камням» и строит стену, сочетая их самым лучшим образом, какже как каменщик кладёт каменную стену», – пишет Акио Морита. Цель же обучения в университете, по мнению японцев, состоит в обеспечении всестороннего развития личности на общеакадемической базе. Таким образом, японцы более всего ценят сотрудников с широким кругозором. Дальнейшее обучение сотрудников происходит на фирме. Данная позиция имеет одно важное преимущество – сотрудник, зная большое количество достаточно разных по содержанию дисциплин, имея теоретические и практические навыки, легко воспринимает все нововведения, что является чрезвычайно важным в условиях современного мира, где инновации имеют важное значения для развития производства.

В США «школы бизнеса» получила широкое распространение. Первая «школа бизнеса» – Уортонская – была основана в США в 1881 году, Гарвардская – в 1911. В США звание магистра делового администрирования является главным пропуском в систему управления. Там, где есть спрос, всегда есть предложение. В связи с наличием в США многочисленных школ бизнеса, можно говорить о том, что американцы делают акцент на стандартизацию управления, что ведёт к централизации подготовки всех сотрудников (и, прежде всего, руководителей) с использованием стандартных программ.

Нельзя однозначно сказать, какое обучение лучше – многопрофильное или узкоспециальное. Каждая система обучения имеет свои достоинства и недостатки. Возможно, на сегодняшний день важен не сам набор знаний по различным дисциплинам, которых было много, а с каждым днём становится ещё больше, а способность сотрудника к сочетанию теоретических и практических знаний, выработка у него понимания того, что не всё является наукой, и развитие гибкого мышления.

На протяжении длительного периода времени в Японии существует система пожизненного найма. Её основа – осознание менеджерами и работающими по найму того, что у них много общего и им следует иметь совместные долгосрочные планы. Сущность системы пожизненного найма заключается в том, что человек, однажды принятый на работу сразу после окончания университета остаётся там до официального выхода на пенсию в возрасте 60 лет. Обычно после выхода на пенсию сотрудник возвращается на работу в ту же компанию, однако он уже переходит в категорию временных работников, получает меньшую заработную плату и в любой момент может быть уволен. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если только он не совершил уголовного преступления. Механизм использования аспектов системы пожизненного найма, таких, как доверие, преданность фирме и стремление трудиться с высокой производительностью в течение наиболее продуктивного периода жизни, являлся основой «теории Z», разработанной У.Г. Оучи. У.Г. Оучи считал систему пожизненного найма самой важной чертой японского управления.

В 1974-1975 годах в Японии произошёл серьёзный экономический кризис. Система пожизненного найма становилась невыгодной не только для мелких, но и для самых мощных предприятий. Немаловажным фактором к отходу от системы пожизненного найма послужило и изменение отношения к труду самих работников (так называемая «трудовая философия»). У многих японцев (прежде всего у молодёжи), всё заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело. Так постепенно японцы переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением большинства законов управления персоналом, свойственным японским менеджерам. В 1999 году пожизненный найм охватывал только около 35% рабочей силы Японии, что соответствовало численности занятых в крупных компаниях и учреждениях, где эта система и применяется. Сегодня, при наличии новых гибких форм занятости (табл. 1), этот процент значительно понизился.

Таб.1

Сегодня многие специалисты сходятся во мнении, что система пожизненного найма является нерентабельной. В США и Европе к подобному мнению пришли давно. В чём заключаются недостатки системы пожизненного найма? Подобные недостатки можно разделить на две группы: 1) недостатки экономического характера; 2) недостатки психологического характера. Так научно-технический прогресс постоянно порождает новую технику и приводит к изменению характера труда. Прогресс не стоит на месте (особенно в XXI веке – веке быстрых изменений и инноваций), а система пожизненного найма тормозит его развитие, является экономически неподходящей для современных предприятий. Недостатки психологического характера связаны с менталитетом сотрудников компании. Считается, что работник, проработавший на одном предприятии в течение 4-5 лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Данное утверждение оспорить практически невозможно, так как, полностью изучив все механизмы работы в компании, интерес к работе действительно теряется. Как известно, совершенству нет предела.

Продвижение по службе в Японии и США также имеет серьёзные отличия. В Японии деятельность молодых сотрудников будет оценена только после 10 лет работы в компании. До этого времени в должности никто повышен не будет. Сотрудники же американских фирм давно привыкли к быстрому продвижению по службе в зависимости от конкретных результатов. Так, например, обычно продвижение по службе сотрудников американских компаний непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В японских компаниях сильно развита ротация кадров (- периодическое передвижение работника от одной работы к другой), цель которой состоит в расширении кругозора сотрудников путём ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных подразделений фирмы. Многие специалисты считают смену деятельности слабым местом японского менеджмента, при этом указывая на то, что ни один сотрудник полностью не знает своей работы. А нужно ли всё знать до конца? Если положить на чашу весов все достоинства и недостатки системы ротации кадров, то её достоинства наверняка перевесили бы недостатки. Главным преимуществом такой системы является понимание работниками друг друга с полуслова, что особенно важно при необходимости скоординировать деятельность различных по профилю служб для достижения поставленной цели. В Японии нет понятия функций одного сотрудника, а есть понятие функций фирмы. Необходимо также отметить, что ротация кадров оказывает большое влияние на скорость освоения новой техники и технологии, что является существенным фактором улучшения эффективности производства.

В отличие от Японии, в США и Западной Европе высококвалифицированным является работник, знающий свою профессию до мельчайших подробностей. Таким образом, индивидуализм сотрудников в США и Западной Европе диаметрально противоположен «группизму» в Японии. В принципе, разница заключается в том, что американский и европейский работник может выполнять однотипную работу на разных фирмах, а японский – разные работы на одной фирме.

II. Принципы организации и управления предприятиями

IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум – 2017

ЯПОНСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Война нанесла серьёзный удар, после которого Японии предстояло затяжное и длительное восстановление, но уже в 50-60-х годах Япония по темпам развития опережала передовые страны такие как США, Англия, Германия. Главными факторами, которые способствовали быстрому развитию Японии служили: низкие военные расходы и дешевая рабочая сила, а также организационно – управленческие факторы.

Японская экономика во все время, а особенно в 60-е годы большое внимание уделяло вопросам управления. История экономики в Японии претерпевала постоянные изменения в структуре, процедурах и методах управления, заимствовала опыт зарубежных стран и разрабатывала собственные высокоэффективные решения в сфере менеджмента.

Японский менеджмент связан с культурой, психологией, историей страны и экономикой страны. Методы управления в Японии абсолютно не похожи на методы американские методы управления. В основе менеджмента этих стран лежат разные принципы управления.

Так как менеджмент в Японии опирается на человека, а именно на человека в коллективе, японцы прибегают ко всем морально – психологическим рычагам воздействия на личность. К таким рычагам относится формирование чувства долга перед коллективом. В Японии чувство долго почти равнозначно чувству стыда. Развитие чувства коллективизма в Японии так же успешно используется, благодаря тому, что расслоения общества по благосостоянию минимально.

В чём отличия японских методов управления от методов других стран Европы и Америки? Главное отличие в том, что предметом управления являются трудовые ресурсы. Цель руководителя на предприятии в Японии – повышение эффективности работы с помощью повышения производительности труда. Однако в Европе и Америке основной целью менеджмента является получение максимальной выгоды с наименьшими затратами.

Основу менеджмента персонала составляет отношение к людям. По мнению Такэси Асодзу отношение к людям заключается в таких факторах: [2, с. 43].

1) Важно осознавать необходимость в производстве человека.

2) Уважение к человеку. Неуважение отрицательно отражается на воспитании сотрудника и недопустимо при долгосрочных интересах компании.

3) Чётко сформулировать деловую идеологию и миссию предприятий. Персонал компании, который осознает, что осуществляет полезную и нужную деятельность, имеет наибольшую мотивацию.

5) Улучшение труда и повышение благосостояния сотрудников, являются неотъемлемым условием для эффективной работы персонала.

6) Наполнить сердца людей надеждой. Человек растет тогда, когда у него есть мечта. Менеджер, не вселяющий в души людей мечту – несостоятелен. Наиболее результативен тот труд, который приносит радость.

Японскую систему управления характеризуют некоторые концепции, которые отсутствуют на Западе. Ниже приведены основы концепций:

1. Система пожизненного найма

Одной из главных и интересных особенностей системы управления в Японии является система пожизненного найма. Данная система подходит для фирм, которые добились определённой стабильности в своей деятельности. В 1999 году 35% рабочих Японии состоят в системе пожизенного найма. Данная система имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Преимущества и недостатки системы пожизненного найма.

Гарантия занятости и стабильности

В условиях быстроразвивающегося рынка для достижения конкурентных преимуществ обучение «старых» сотрудников является затратным и долгим процессом

Каждый студент по окончанию университета может рассчитывать на престижную работу, не имея опыта работы

У сотрудников предприятия отсутствует свобода выбора

Продвижение по карьерной лестницы осуществляется из числа рабочих на предприятии, а не из сторонних людей

Почти все сотрудники предприятия выходят на пенсию в возрасте 55 – 57 лет, при этом официальный пенсионный возраст в Японии 64 года

Окончание таблицы 1

Увольнения являюся очень редкими случаями

Проработав на одном предприятии 5 лет при увольнении очень сложно найти новое место работы

На данный момент времени многие специалисты приходят к выводу, что система пожизненного найма является нерентабльной. Это происходит из-за изменения отношения самих сотрудников к работе. Так, например, японская молодёжь всё больше стремится к самоутверждению и желанию открыть «своё дело». Это привело к появлению гибких форм занятости. Новые формы найма рабочей силы можно разделить на две группы: обычные, которые не имеют ничего общего с “пожизненным наймом”, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

1) Обычный наем новой рабочей силы.

2) Повторный наем на новых условиях ранее уволенных сотрудников, но это обычно более худшие условия с целью экономии средств по заработной плате.

3) Предоставление сотрудникам возможности через каждые 4-7 лет перейти на другие предприятия данной компании.

4) Групповой пожизненный найм – руководство предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей и в следствие этого не имеет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.

2. Система должностей.

Ротация кадров, т.е. периодическая передвижка работника от одной работы к другой, в Японии имеет сильное развитие. Данная процедура происходит для ознакомления сотрудника на собственном опыте с деятельностью различных подразделений компании с целью расширения кругозора сотрудника и развития его способностей.

Читайте также:  Как производится перевод работника на 0,5 ставки по инициативе работодателя?

Многие специалисты считают данный процесс слабым местом развития менеджмента в Японии. Но при этом он имеет свои преимущества и приносит видимые результаты. Так основным преимуществом является абсолютное понимание сотрудников разных подразделений и при необходимости решения задачи руководству предприятия не составит труда скоординировать деятельность сотрудников разных подразделений для эффективной работы и достижения цели. Поэтому в Японии отсутствует понятие функции одного сотрудника, но присутствует функции компании. Ещё одним очевидным и очень значимым преимуществом в ротации кадров является быстрое освоение новых технологий и повышение производительности труда. [5]

3. Оплата труда в Японии

Система оплаты труда в Японии долгое время была тесно связана с выслугой лет в одной компании, т. е. стажем. В Японии считают, что с течением времени у работника проявляется еще больший интерес к работе и он начинает работать более эффективно. Так же оплату труда в Японии связывали с жизненными ситуациями, происходящими с сотрудниками. Например, окончив университет и, устроившись на работу, японец получает минимальную заработную плату, предусмотренную законом. Далее японец женится, в среднем в 28 лет, его зарплата увеличивается и так далее[4].

В настоящее время многие крупные компании отходят от принципа оплаты труда, в зависимости от стажа,считая его неэффективным и делают акцент именно на результатах труда. Формы оплаты труда можно разделить на 2 группы:

комбинированная («зарплата по старшенству» + зарплата по результатам труда;

основная (зарплата по результатам труда)

4. Система непрерывного обучения

Обучению персонала в Японии уделяют большое внимание, оно включает в себя как самообучение, так и обучение в профессиональных заведениях. Основное убеждение японцев в том, что постоянное обучение приводит к совершенствованию мастерства. А достижение мастерства приводит человека к удовлетворению. Целью обучения является так же подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе.

Обучение происходит без отрыва от производства, в роли наставников выступают специально подготовленные инструктора, обучают по принципу «смотри и учись».

В Японии постоянное обучение является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа за счет личного [3, c. 22].

5. Система мотивации

Система мотивации в Японии разделена на 2 группы:

К экономическим стимулам в Японии относится повышение заработной платы, выплата пособий и бонусов.

К психологическим стимулам относится формирование у сотрудников чувство долга перед коллективом,вовлечение их в различные производственные движения и т.д. Так же стимулирующие ежегодные выступления руководителя компании перед сотрудниками оказывает психологическое воздействие.

Особую роль в общей системе психологического воздействия на наемный персонал оказывает так называемый “метод похлопывания по плечу”. Он включает в себя неформальное деловое общение руководителя предприятия с подчиненными, нацеленное на демонстрацию сотрудникам на их полное равноправие с руководством. Также существует метод “поздравление работника с днем рождения”, метод “откровенных бесед в цехах”, метод “внесение предложений”, цель которого – усилить в сознании сотрудников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

Для подведения итого проведём сравнение системы управления персоналом в Японии и на Западе и представим в таблице 2.

Таблица 2 – Отличия японской системы управления персоналом от западной [1, с.173]

Японская система

Западная система

Цель : повышение эффективности работы с помощью повышения производительности труда

Цель: получение максимальной выгоды с наименьшими затратами

Неформальные контакты руководства и подчиненных

Формальные контакты руководства и подчинённых

Конкуренция между сотрудниками

Постепенное карьерное продвижение

Быстрое карьерное продвижение

Горизонтальное передвижение в карьере

Вертикальное передвижение в карьере

Особая система группового принятия решений и коллективная ответственность

Индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность

Проведя анализ характеристик японского и западного менеджмента, можно сделать вывод, что различия очевидны как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями. Из анализа видно, что японский менеджмент является особым видом менеджмента, который противоложен западному мнеджменту. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на “искусство”, чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства.

Список литературы

Володина А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента / А.С. Володина – Молодой ученый, 2010. — 250 с.

Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом / В.А. Куцивол // Управление персоналом. – 2012. – №7. – с. 114

Пантелеева Е. Современный японский менеджмент / Е. Пантелеева // Управление персоналом. – 2009. – №14. – с. 22 – 25.

Японская система управления персоналом

(Обзор по итогам командировки)

В настоящее время на российских предприятиях все более актуальной становится проблема формирования эффективной системы управления персоналом. За последние три десятилетия на мировом рынке продукции лидирующее положение заняла Япония. Одной из главных причин столь стремительного развития считается применяемая система управления. Японский опыт управления, и в частности управления персоналом, уже много лет вызывает интерес во многих странах мира.

Руководством одного из российских угледобывающих предприятий – ОАО “Междуречье“ – была организована командировка в Японию с целью детального изучения и заимствования этого опыта. Ознакомление с системой управления персоналом в трех металлургических и одной трейдинговой

компаниях выявило, что департамент управления человеческими ресурсами является одной из ключевых структур наряду с финансовыми и производственными структурами (рис. 1).

Структура департамента управления человеческими ресурсами
в производственных компаниях Японии

Основными функциями департамента являются прием на работу, обучение, оценка персонала и продвижение по службе, оплата труда, социальное обеспечение.

Прием на работу

Набор сотрудников компании проводится преимущественно в начале финансового года (апрель), непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор равен 3 – 4% от общей численности персонала, при том что текучесть кадров составляет 2 – 3%. В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма.

Основными способами отбора персонала в металлургических компаниях являются тестирование и собеседование по математике, японскому языку и психологии.

В трейдинговой компании при приеме на работу особое внимание уделяют личностным качествам претендентов. На первом этапе отбор происходит по результатам эссе, посвященных видению претендентов своего места в компании, обозначению собственных амбиций. На следующем этапе, в ходе собеседований, выявляются и оцениваются по 5-балльной шкале личностные характеристики потенциального работника (рис. 2). Минимальные требования – 3 – 4 балла. В последние годы практикуется применение дополнительного этапа – деловой игры со студентами, в ходе которой моделируется деятельность торговых компаний.

Личностные качества, оцениваемые при приеме на работу

Ответственность
5

/ ¦
/ 4¦
/ /¦
/ / ¦
/ / 3¦
/ / /¦
/ / / ¦
/ / / 2¦
/ / / /¦
/ / / / ¦
/ / / / 1¦
Искренность /__/__/__/___¦_________ Стремление расти, обучаться,

/ / / / / идти вперед
/_ _/ / / /
/ / / /
/_ _ _ _ / /
/ / /
/_ _ _ _ _ _ /
Стрессоустойчивость Способность принимать решения
и проявлять инициативу

Рис. 2

Обучение персонала

Программы обучения делятся на два направления: для менеджеров и производственных рабочих, дифференцированные, кроме того, по должностям и стажу.

Группа производственных рабочих проходит первоначальное трехмесячное обучение, в течение которого претенденты изучают правила поведения в компании, производственный процесс, получают лицензии и сертификаты на право работы с различным оборудованием. Дальнейшее обучение проходит на рабочем месте без отрыва от производства.

Первоначальное обучение менеджеров в течение одного месяца имеет следующую структуру. 50% времени отводится на изучение английского языка, 50% – на получение общих знаний по менеджменту и специфической информации по управлению данной компанией. Дальнейшее обучение направлено на освоение функции ответственного менеджера – обучение составляет 10 дней, а затем – функции ведущего специалиста, для чего необходимо прослушать за год 18 курсов в рамках трех циклов.

После двух лет работы осуществляется временный перевод сотрудника в другой отдел на стажировку, результатом которой становится отчет о проблемах этого отдела с предложением об их разрешении. Благодаря стажировке сотрудник уточняет понимание своей функции, учится выявлять проблемы и находить адекватные методы решения.

Освоение функции руководителя включает изучение вопросов управления компанией, прав человека, психологического здоровья,

делового этикета, экологии, безопасности, управления персоналом, закупочного контракта и контроля себестоимости, законодательства, а также участие в двухдневной конференции “Осознание своей роли в качестве руководителя“ и обучение на языковых курсах.

Для менеджеров практикуется обучение за границей по программе MBA, юриспруденции и иностранному языку.

Планирование цели работника, оценка персонала, продвижение по службе.

Ежегодно исходя из бизнес-плана и плана отдела совместно с руководителем формируется цель каждого сотрудника. По результатам года проводится самооценка и совместная оценка работника, которая влияет на размер бонуса и продвижение по службе (рис. 3).

Основные правила повышения уровня квалификации и продвижения персонала выглядят следующим образом:

1. Для каждого уровня квалификации (должности) установлены стандартные минимальные и максимальные сроки, которые требуется отработать в компании. В случае окончания максимального срока и отсутствия продвижения работника уровень заработной платы снижается.

2. Учитываются оценки деятельности сотрудника, проводившиеся в прошлом (при принятии решений о повышении в должности, присвоении более высокой квалификации).

3. Начиная с определенного уровня работник должен сдавать экзамены для получения очередного квалификационного разряда.

Система оплаты труда аналогична на всех крупных промышленных предприятиях. На размер оплаты влияют квалификация, результаты работы и стаж сотрудника (табл. 1).

Система оплаты труда

Работник Уровень
квалификации Система начисления
заработной платы Компенсационные
выплаты Бонусы

Не член
профсоюза Ген. менеджер Годовая =
Месячный доход +
Полугодовой доход Выход на работу
в ночное время +
Зам. ген.

менеджера
Начальник
отдела
Член
профсоюза Зам.

начальника
отдела Месячная = Базовый
месячный доход +
Начисления
за руководящую
должность Выход на работу
в ночное
и нерабочее
время +
Вед.

специалист
Отв. менеджер
1 -го уровня Базовая

= Базовая
ставка +
Начисления
за уровень
квалификации Выход на работу
в ночное
и нерабочее
время +
Отв. менеджер
2-го уровня
Менеджер 1-го
уровня
Менеджер 2-го
уровня
Исполнитель
1-го уровня
Исполнитель
2-го уровня

——————————–
Согласно трудовому контракту, все работники, за исключением занимающих по уровню квалификации позиции выше зам. начальника отдела, обязаны вступить в профсоюз.

Базовая ставка (40% от общей суммы) определяется суммарной оценкой работника за прошлые периоды и его непрерывным стажем.

Начисления за уровень квалификации (60%) включают фиксированную сумму, соответствующую достигнутому уровню квалификации, и переменную, зависящую от результатов работы и продемонстрированных способностей работника.

Зависят от уровня квалификации, оценки результатов и прибыли, полученной компанией.

Помимо социального обеспечения, предусмотренного законодательством, работникам, как правило, предоставляются общежитие, кредиты на жилье, ссуды на обучение детей; поддерживаются личные сбережения; частично оплачиваются обеды, проездной билет или бензин для личного автомобиля. Если сотрудник проработал в компании более 20 лет, то ему предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск. Этой льготой пользуется большая часть персонала, поскольку средний стаж работы в компаниях составляет 35 – 40 лет.

SWOT-анализ системы управления персоналом в японских фирмах, проведенный по результатам целевой командировки, позволил выявить следующее. Достоинства – это понятная и стабильная система работы с персоналом, которая формирует у работников уверенность в завтрашнем дне и соответствующее отношение к предприятию. Поскольку обучение проходит преимущественно на рабочем месте, сотрудник получает практические знания, умения и навыки, необходимые именно в этой компании. Вместе с тем стабильность системы работы с персоналом является одновременно и главным недостатком, так как снижает адаптивность работников к нововведениям и способность конкурировать на рынке труда. В качестве угрозы японские менеджеры отмечают старение кадров и выход послевоенного поколения на пенсию, что может привести к потере культуры производства и знаний, обеспечивающих традиционный для Японии высокий уровень производительности труда и качества продукции. Возможности японской системы управления персоналом обусловлены постоянной ротацией, которая способствует пониманию работниками взаимосвязей процессов на предприятии и своего места и роли в них; ежегодным планированием и оценкой результатов деятельности совместно руководителем и подчиненным, что позволяет формировать единое представление о целях предприятия и повышать эффективность производственного взаимодействия.

Особенности японской системы управления персоналом: переход к новым формам найма служащих Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Гречкин Андрей Викторович

Рассматриваются подходы по совершенствованию управления персоналом с использованием передовых кадровых технологий Японии (в частности, новых форм найма служащих). В современных условиях постиндустриального общества, когда главной движущей силой научно-технической революции является персонал, обладающий знаниями и способностями воспринимать и внедрять новации, на первый план выходят проблемы мотивации работников к максимально полной реализации ими своего трудового потенциала, что невозможно само по себе, без создания действенной системы управления персоналом. Библиогр. 5.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Гречкин Андрей Викторович

The methods of human resource management perfection based on the usage of Japanese up-to date personnel technologies (in particular, new forms of hiring) are investigated. In modern conditions of post-industrial society, when competent personnel capable to perceive and introduce innovations is the main factor of the present scientific and technical revolution, the problems of personnel motivation to their maximum complete realization of their labour force, which is impossible without introduction of efficient human resource management system, are brought to the forefront.

Текст научной работы на тему «Особенности японской системы управления персоналом: переход к новым формам найма служащих»

ББК 65.291.6-21(5 Япо)

А. В. Гречкин Астраханский государственный технический университет

ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ПЕРЕХОД К НОВЫ1М ФОРМАМ НАЙМА СЛУЖАЩИХ

Актуальность исследования японской системы управления обусловлена следующими обстоятельствами: относительно резким скачкообразным социально-экономическим развитием страны после поражения во Второй мировой войне; глобальным захватом международных рынков и созданием монополий во многих сферах товарообеспечения мировых потребителей; постоянно возрастающей ролью японского государства в политико-экономическом влиянии на мировое сообщество; увеличением собственного золотовалютного запаса, несмотря ни на какие сторонние экономические угрозы.

Перечисленные положительные факторы позволяют дать высокую качественную оценку государственной экономической политике в общем по стране и эффективному управлению на уровне отдельных организационных структур.

Начиная с 1950 г. японцы внедряют идеи У. Э. Деминга по мотивации и устранению страха быть уволенными. Деминг утверждал, что страх потерять работу препятствует искреннему общению и желанию качественно работать и блокирует креативность [1]. Японцы в послевоенные годы применили данные идеи, внедряя системы пожизненного найма. Система пожизненного найма охватывает примерно 35 % рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. Сущность системы заключается в том, что набор рабочей силы осуществляется раз в год и приурочивается к моменту массового выпуска молодых специалистов из учебных заведений. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности. Продвижение по службе осуществляется только из числа лиц, отработавших в данной компании длительный срок. Впервые молодые сотрудники подвергаются кадровой ротации через десять лет после зачисления их в компанию. Все это не способствует продвижению личных амбициозных проектов молодых сотрудников, имеющих сиюминутную значимость для компании, т. к. в дальнейшем эти проекты могут не только потерять значимость, но и принести убытки. Этим японские менеджеры демотивируют молодых сотрудников к «подсиживанию» старших коллег и воспитывают в них доверительное отношение к старшим благодаря механизму группового принятия решения (так называемые ринги). Групповая ответственность за решение комплекса задач организации является одним из залогов успеха японских компаний [2]. Во многом благодаря этому Япония сегодня входит в мировое технологическое ядро.

Читайте также:  Американская система управления персоналом: каковы главные плюсы?

Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием. Компания-конкурент даже не будет рассматривать подобного специалиста в качестве кандидата на зачисление. Устроиться на другое предприятие, конечно, можно, но с очень низкой заработной платой и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов.

Результатом самого глубокого для Японии экономического кризиса 1974-1975 гг. стало то, что система пожизненного найма оказалась невыгодной даже для самых мощных предприятий. С этого времени начинается постепенный переход крупных японских предприятий к новой модели управления трудом. Происходит отказ от традиционной системы пожизненного найма и замена ее другими, более гибкими формами занятости [3].

Немаловажным фактором явилось заметное изменение так называемой «трудовой философии», т. е. отношения к труду самих работников. У многих из них, прежде всего молодежи, все заметнее выявлялось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело.

Японские и зарубежные исследователи единодушны в том, что современный этап научнотехнического прогресса, породивший новую технику и приведший к изменению характера труда, делает систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной даже для самых конкурентных предприятий.

Известный специалист в области менеджмента М. Цуда считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Согласно результатам специальных обследований, полученным путем анкетирования управляющих крупными предприятиями, проводившихся в конце 80-х гг. одной из ведущих предпринимательских организаций Японии – Кэйдзайдокай, 82 % опрошенных заявили, что «система пожизненного найма движется к своему краху» [4].

Однако, как это ни парадоксально, самим предприятиям и государству в целом эта система политически выгодна, поскольку «привязывает» работника к «своей» компании и тем самым обеспечивает «всеобщий мир в промышленности».

Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система пожизненного найма сохранится в будущем в той или иной модифицированной форме.

Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на иных принципах.

Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры рынка. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей.

Такая форма найма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Другой формой является повторный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако прибегавшие к ней предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками моральные и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.

Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.

Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией -в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению.

К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая «система арбайто», или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку не все положения японского трудового законодательства распространяются на перечисленные категории трудящихся.

К сравнительно новым формам найма относится также «система обязательного набора». Суть системы сводится к следующему: рабочая сила набирается администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом [5].

К числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система пожизненного найма вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

В 1986 г. У. Э. Деминг публикует книгу Out of the Crisis («Выход из кризиса»), и в США и европейских странах возникает особый феномен, названный «японизацией (тойотизацией) менеджмента». Практически во всех развитых странах предпринимались попытки внедрения «кружков качества» по типу японских [6].

При рассмотрении использования японского метода за пределами Японии, т. е. в совершенно иных социально-экономических условиях, следует разделить зарубежные предприятия, обращающиеся к японскому опыту, на три основные группы: чисто японские предприятия, совместные предприятия Японии и принимающей стороны и местные предприятия.

Чисто японские зарубежные предприятия уже давно действуют во многих странах мира. Способствуя развитию своего производства за рубежом, японские компании взяли за правило переносить всю свою систему управления на зарубежные заводы. Нельзя упускать из виду такой момент, как насаждение организационного климата, включающего в себя такие основные элементы, как бригадные методы работы, строгая дисциплина и так называемое движение 5-С.

Движение 5-С включает в себя следующие составные: 1) сэйри (порядок); 2) сэйтон (организованность); 3) сэйсо (уборка); 4) сэйкэцу (чистота); 5) сицукэ (дисциплина). Выполнение этих правил является предпосылками для производства высококачественной продукции на базе высокой производительности.

Почти все японские компании-эмигранты пытаются организовать и усилить движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия за рубежом прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной.

Примеры эффективного внедрения японской системы управления на чисто японских зарубежных предприятиях приведены профессором Йорского университета (г. Торонто) Чарльзом Макмилланом: зарубежное предприятие японской компании «Киото Сирэмик» в США в результате внедрения у себя японской системы управления персоналом достигло такой же высокой производительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии. Известная японская компания по производству застежек «молния» «Ёсида кабусики когё», учредившая свое предприятие во Франции, внедрила японские методы управления и добилась сокращения среднего срока выполнения заказов с 8-10 дней до 24 часов. Компания «Мицубиси» на базе купленных ею в Австралии автомобилестроительных заводов «Крайслер Острэлиа» создала зарубежное предприятие «Мицубиси Острэлиа» и менее чем за три года, перенеся туда японские методы управления, сократила время производства одного автомобиля примерно в три раза, с 60 до 23 часов (при этом число занятых работников снизилось с 6,7 тыс. до 4 тыс. человек, а производительность труда возросла на 80 %) [7].

Однако использование японских методов в других странах сталкивается с различными трудностями. Опросы менеджеров, проведенные на предприятиях в США, показали, что их не устраивают следующие моменты: неясность с точки зрения местного персонала постановки цели; принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие работники, не имеющие непосредственного отношения к делу, в результате чего тратится время.

Весьма показательно всестороннее обследование 505 чисто японских компаний в США, проведенное Японской ассоциацией по развитию торговли (ДЖЕТРО). Результаты обследования показали, что 71 % компаний испытывают трудности в области управления трудом и персоналом; 48 % – ощущают большие различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46 % -жалуются на языковой барьер; 31 % – недовольны обучением персонала [7].

При рассмотрении совместных предприятий Японии и принимающей страны заметно, что отдельные элементы японской методологии вкрапливаются в привычную для местных кадров систему.

Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей «New United Motor Manufacturing Inc.» (NUMMI), созданное компаниями «Toyota» и «General Motors», преуспело. Вскоре после создания производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании «General Motors». И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой! Данный результат оказался достижимым благодаря широкому применению таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д. Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом.

Успешное внедрение японской системы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и в Европе и Азии. Однако картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию «Рэнк-Тошиба» по производству цветных телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунта стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М. Икэдо, изучавшим этот вопрос. По его мнению, «Тошиба», обладая всего 30 % акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и внедрить там хотя бы некоторые приемы японского управления.

Сила сопротивления местных совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того или иного предприятия. По мнению президента международной консультативной организации «Тек-Транс» в Калифорнии профессора Ф. Елашмави, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.

Но тем не менее существуют благоприятные возможности для того, чтобы справляться с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, и те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании предприятия.

Третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к японскому опыту, – это местные предприятия. В данной группе (как и в предыдущей) интерес проявляется к отдельным методам японского стиля управления персоналом, и в практике переноса также известны как позитивные, так и негативные результаты.

Таковы общие проблемы, связанные с изучением и использованием японской модели управления персоналом за пределами Японии. В связи с этим встает вопрос о российском участии в той и другой области. К сожалению, в настоящее время данные методы в России почти не используются. Только в начале 90-х гг. управленцы российских предприятий проявили интерес к японским методам управления трудом и получили возможность их применения. В России на ряде швейных предприятий с начала 90-х гг., а в автомобилестроении с 2004 г. уже используются некоторые трудовые и социальные технологии из Японии. Такие новации повысили эффективность производства данных предприятий.

Таким образом, начавшийся в Японии в конце 70-х – начале 80-х гг. переход от традиционных моделей организации труда к новым уже приобрел значительные масштабы.

Те страны мира, которые столкнулись с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским методам. Об этом говорят примеры фирм США, Англии, Франции.

1. Минева О. К. Управление персоналом и мотивация труда в вузе: Моногр. / Под общ. ред. д-ра экон.

наук, проф. С. Г. Землянухиной. – Астрахань: Изд-во АГТУ, 2006. – С. 33.

2. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. – М. : ДеКа,

3. Пронников В. А., ЛадановИ. Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Дело, 1995. – С. 1-17.

4. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно заимствовать // Человек и труд. – ■ 1997. –

5. Глиньский Б. М. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. – ■ 1989. –

Статья поступила в редакцию 13.12.2006

PECULIARITIES OF JAPANESE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT SYSTEM:

TRANSITION TO NEW FORMS OF HIRING

The methods of human resource management perfection based on the usage of Japanese up-to date personnel technologies (in particular, new forms of hiring) are investigated. In modern conditions of post-industrial society, when competent personnel capable to perceive and introduce innovations is the main factor of the present scientific and technical revolution, the problems of personnel motivation to their maximum complete realization of their labour force, which is impossible without introduction of efficient human resource management system, are brought to the forefront.

«Американский» и «японский» подход к управлению персоналом. Различия и общие черты

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Июня 2013 в 13:43, реферат

Описание работы

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Выделяют два основных подхода к управлению персоналом: «американский» и «японский», основанные на особенностях исторического, социально-политического и научно-технического развития стран-родителей данных подходов, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, воспитания, традиций и устоев. Изучение и обобщение зарубежных подходов к управлению персоналом организаций позволит в будущем сформировать отечественный эффективный подход к управлению персоналом, в соответствии с русским менталитетом.

Содержание работы

Введение 3
«Американский» подход к управлению персоналом 4
«Японский» подход к управлению персоналом 5
Различия и общие черты «американского» и «японского» подходов к управлению персоналом 8
Заключение 13
Список использованной литературы 14

Файлы: 1 файл

modeli_menedzhmenta.docx

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учре ждение высшего

«Уральский государственный лесотехнический университет»

Кафедра менеджмента и внешнеэкономической деятельности предприятия

на тему ««Американский» и «японский» подход к управлению персоналом. Различия и общие черты»

дисциплина «Управление человеческими ресурсами»

Выполнила: студентка ФЭУ-251

Преподаватель: Сапегина С. Г.

«Американский» подход к управлению персоналом 4

«Японский» подход к управлению персоналом 5

Различия и общие черты «американского» и «японского» подходов к управлению персоналом 8

Список использованной литературы 14

Введение

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Выделяют два основных подхода к управлению персоналом: «американский» и «японский», основанные на особенностях исторического, социально-политического и научно-технического развития стран-родителей данных подходов, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, воспитания, традиций и устоев. Изучение и обобщение зарубежных подходов к управлению персоналом организаций позволит в будущем сформировать отечественный эффективный подход к управлению персоналом, в соответствии с русским менталитетом.

«Американский» подход к управлению персоналом

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения, причем чаще всего проходящего вне рабочего места.

Читайте также:  HR-бюджет: его формирование и реализация

В «Американском» подходе поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей.

«Японский» подход к управлению персоналом

«Японский» подход лежит в основе системы «пожизненного найма», данная система существует в основном в крупных компаниях. В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников и тем самым уменьшая издержки компании.

Еще одной особенностью подхода является система оплаты и служебного продвижения «по старшинству».

Данная система тесно связана с принципом « пожизненного найма» и основана на принципе зависимости величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы. В условиях «пожизненного найма» это не лишено логики, так как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени.

Характеризуя в общих чертах структуру заработной платы в японской фирме, можно выделить три ее основные составляющие. Первая – основной оклад, или базовая ставка( ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Второй составляющий элемент заработной платы – дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды (надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д.).

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры компании, является традиционная «система статусов» («мибун сэйдо»). В течение своей трудовой деятельности занятый продвигается внутри «кадровой пирамиды», от ее периферии к центру по горизонтали и от основания к вершине по вертикали. В целом скорость движения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.

В японских компаниях в силу господства системы «пожизненного» найма кадры руководителей высшего ранга, как правило, пополняются из числа управляющих низших уровней. Поэтому перед руководителями компаний встает задача оптимизации процесса продвижения управляющих по службе с тем, чтобы на каждой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим эффектом использовать его знания и способности в интересах фирмы.

В Японии уделяется значительное внимание развитию всех направлений подготовки и переподготовки кадров. В последние годы все больший упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает универсальный характер.

Программы внутрифирменной подготовки играют, главную роль в формировании технической и управленческой прослойки японских компаний, воспитании квалифицированных и в максимальной степени преданных фирме работников, готовых, не жалея сил, служить крупному капиталу в лице «компании-семьи» и готовых полностью подчинить свои текущие интересы долгосрочным целям ее процветания.

Существенным элементом повышения квалификации управляющих в японских корпорациях является так называемая ротация персонала. Смысл ее заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором служащий работает). Эта форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры управляющего.

Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины.

Различия и общие черты «американского» и «японского» подходов к управлению персоналом

Необходимо отметить, что оптимальная система кадрового управления предполагает отличия в зависимости от следующих факторов: исторического развития и национальных особенностей, стадии экономического развития, размеров предприятия, отрасль, обстановка вокруг предприятия, результаты экономической деятельности.

В отношении цели функционирования предприятия: «погоня за прибылью» в США, выражаемая в установлении целей на основе показателей прибыли, на акционерный капитал, и продолжение существования организации; а в Японии посредством завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления.

В отношении к человеку, американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самостоятельной ответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели. Американскому управлению свойственен капиталлоцентризм.

В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек – центр хозяйственной деятельности – антропоцентризм), выражаемой в подходе к человеку, как к личности, коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений (постоянная дирекция и система кругового визирования), осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала. Основными, стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии – это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.

Самое главное различие между обеими странами лежит в области отношения к труду и понимания его роли в жизни человека. Японцы склонны объяснять свои успехи культурными особенностями нации и особым отношением к бизнесу, основанном на постоянном улучшении условий труда рабочих. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.

Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ. Японский менеджмент видит в своих работниках те ресурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и использовать в соответствии с максимум возможностей. Это согласуется с тем, что японские компании используют операционную стратегию, т.е. стратегию, непосредственно относящуюся к производственному процессу. Типичный взгляд западного предпринимателя предполагает существование противоречивых отношений между трудом и управлением. Западный менеджмент рассматривает работника как нанятого для выполнения определенного задания, или как взятого на определенное место работы.

По данным ряда социологических обследований, квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в 6 раз больше времени, чем работник американской компании.

Идея создания в рамках фирмы «кружков качества» или «групп нулевых дефектов» была импортирована из США в конце 50-х годов. Однако в Японии эта идея получила качественно новое наполнение и привела к созданию специфического и весьма эффективного механизма повышения отдачи каждого работника. Такое повышение отдачи достигается во многом за счет использования тщательно продуманной системы мотивации, а также морального, психологического и материального принуждения работников к постоянному повышению производительности и качества труда, которая действует в замаскированном виде.

Сводная таблица сравнительных характеристик «американского» и «японского» подхода управления персоналом.

1. Индивидуальный процесс принятия решений

1. Групповой процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса

3 особенности японской концепции управления персоналом

Япония, страна восходящего солнца, цветущих сакур, самураев и гейш, всегда была закрыта от мира, обособлена, непохожа на все другие страны, всегда следовала своим собственным, непохожим ни на кого, путем, что нашил свое прямое отображение и в японской философии менеджмента и в системе управления персоналом. Мы знаем о невероятной работоспособности, усидчивости, аккуратности и добросовестности японцев. У них самые лучшие товары, особенно электроника и техника. Товары с лейблом “Сделано в Японии” априори лучшие и самые желанные у покупателей. И они абсолютно оправдывают свою репутацию — самые долгослужащие, самые точные и самые надежные механизмы. Почему же это именно так? В чем причина такого высочайшего качества товаров? Что же за сверхлюди их производят? Попробуем разобраться в этом японском кадровом феномене.

До войны с фашистский Германией в Стране восходящего солнца несомненно была своя старая японская философия. В условиях послевоенного хаоса, когда в стране был экономический кризис, когда американцы занимались администрированием и управлением в послевоенной Японии, именно тогда стали зарождаться особый азиатский метод управления персоналом. Японская система познакомилась с американской системой ведения бизнеса и именно в условиях послевоенной разрухи в стране формируются новые лидеры японского бизнеса. Складывается японская философия менеджмента, основанная на сочетании традиционных методов довоенной Японии и американских методов. Директора японских компаний было необходимо адаптировать старые методы управления к новой послевоенной реальности, и они блестяще справились с этой задачей, включив в свою новую модель управления самое передовое, что смогла найти у американцев. Получилась своя, совершенно уникальная система.

В результате послевоенных лет постоянного совершенствования системы, введения новейших технологий, невероятной японской работоспособности, целеустремленности и упорству в освоении всего нового и прогрессивного, сложилась японская модель концепции управления персоналом, благодаря которой Япония на каком-то этапе обогнала даже США в развитии экономики. По подобию японской, сложилась схожая модель управления и в Южной Корее, товары которой сейчас очень высоко ценятся на рынке из-за высочайшего качества. В учебники по менеджементу этот совместный опыт вошел под названием азиатская модель управления персоналом.

На каких же принципах строится азиатская модель управления персоналом?

Существует три основных принципа, а именно:

  • пожизненный найм персонала
  • непрерывное обучение персонала
  • метод коллективного принятия решений.

Роль пожизненного найма в японской концепции управления персоналом

В рамках пожизненного найма сотрудника нанимают на работу после окончания учебы, и он работает на данном предприятии до пенсии. По такому принципу нанимает сотрудников половина японских предприятий. В течение всего срока найма компания заботится о своем сотруднике. В свою очередь сотрудник в огромной степени отождествляет себя со своей компанией. Он считает себя полноправным представителем фирмы вне зависимости от своей должности и считает себя важным членом и лицом компании. Часто японский служащие не полностью используют свои отпуска, так как считают, что их основная задача — работать, потому что компании они необходимы, тем самым выражая свою полную преданность и лояльность. Японец может при знакомстве назвать не свое имя, а название компании, на которую он работает. Для японца большой проблемой является увольнение или перед на другое предприятие, так как на новом месте он начинает все с нуля, его предыдущая карьера не учитывается.

Место непрерывного обучениях в японской модели управления персоналом

Японская модель управления персоналом направлена на постоянное обучение компанией своих сотрудников. Компания затрачивает большие средства для развития персонала, так как в конечном счета все эти расходы окупают себя. К примеру, в случае кризисного переоборудования предприятия работники могут перемещаться на другие участки работ и выполнять другие функции. Это также помогает предприятию обеспечивать сотруднику его пожизненный найм — при любой реорганизации в компании ему всегда найдется место. Сотрудник лишен страха потерять работу.

У японца очень развито чувство долга и он уверен, что он постоянно должен совершенствовать свое мастерство. При этом японец не ждет никакого материального вознаграждения — для него саморазвитие и повышение мастерства является самоцелью и приносит огромное удовлетворение.

Коллективизм в японской философии менеджмента

Еще одна концепция японской модели управления персоналом основана на групповом сознании японцев. Коллективный принцип формирования японского общества уходит своими корнями в историю, когда Япония была изолированной обособленной страной без связей с остальным миром. Поэтому нет ничего странного в том, что в настоящее время японская модель управления персоналом ориентирована в том числе на принцип коллективного труда. Если работник чего-то достиг или предложил какое-то усовершенствование, это считается достижением всего коллектива, где он трудится. Если необходимо принять какое-то решение, оно должно быть принято единогласно. Если кто-то против, решение не принимается.

Еще один важный концептуальный принцип японской модели управления персоналом заключается в превалировании поощрений работников над наказаниями. Руководство компаний основывается на принципах оказания помощи сотрудникам и создании гармоничной рабочей атмосферы. Для японца компания и его трудовой коллектив олицетворяют собой его дом, семью, поэтому в Японии существует культ труда во имя труда, а не ради похвал и вознаграждения. Каждый сотрудник отождествляет свой личный успех с успехом компании, на которую от работает.

Японские менеджеры очень внимательно подбирают свой персонал, ведь это брак до гроба, пока смерть не разлучит сотрудника и компанию. Работа кадровых служб заключается в тщательном изучении кандидатом со всех сторон. Японская модель управления персоналом в данном случае предполагает изучение огромного пласта информации, доступной онлайн, для правильного подбора сотрудников.

На вопрос есть ли что-то общее у российской и японской моделей управления персоналом можно сказать, что к огромному сожалению, навряд ли. Российская система основана на принципе наказаний больше, нежели на принципе поощрений, так как в ее основе лежат административные методы. Дисциплина в российских компаниях поддерживается по принципу страха, а не на основе самосознания, как в японских. Зачастую, российские предприятия стремятся предоставить минимальный социальный пакет своим сотрудником из-за постоянного стремления сокращать расходы. С этой же целью расходы на обучение персонала также сводятся к минимуму. Решения на российских предприятиях принимаются не голосом большинства, а единолично руководителем или советом директоров, при этом мнения сотрудников редко кто слушает. Исходя из всего этого российские сотрудники редко заинтересованы выкладываться по полной ради успеха своей компании-работодателя. Да и самосознание российского работника не нацелено на работу ради работы, без ожидания вознаграждения. Однозначно, концепции японской модели управления персоналом далеки для российских предприятий из-за полного различия психологии наций и подходу к концепции труда. Даже элементарно сама техническая база для осуществления управления персоналом сильно отличается при полной компьютеризации модели и процессов в режиме онлайн в Японии и еще дедовских методов бумажного кадрового документооборота в России.

Япония — страна древнейших традиций и философии, где они гармонично сочетаются с новейшими технологиями и создают прогрессивное сильное общество, трудящееся для процветания и развития своей страны, где наградой всех трудящихся является удовлетворение от созидания. В то время как в России, к сожалению, после 1917 года было безвозвратно уничтожено и утеряно все позитивное, что существовало при старом режиме, а новое строилось далеко не на правильных принципах. А самое главное, что советский принцип создания человека новой формации потерпел сокрушительный крах, и теперь для того, чтобы поменять российское сознание, требуется не одно поколение. Теперь для России есть смысл активно перенимать существующий мировой опыт, выбирая из него подходящий для страны принципы и грамотно внедрять их, адаптируя под российские реалии современной жизни.

Ссылка на основную публикацию