Cтратегия управления персоналом в организации или компании

Cтратегия управления персоналом в организации или компании

Эффективность деятельности любой организации результатом слаженной работы трудового коллектива на производстве. Добиться высоких результатов достаточно сложно. Сложность на начальном этапе заключается в том, чтобы правильно подобрать персонал, распределить обязанности, рационально использовать знания и умения работников. Чтобы организовать эту работу, необходима четкая стратегия управления персоналом. При приеме сотрудника на работу все эти моменты необходимо тщательно подбирать. Кроме того, немаловажную роль играет характер и жизненная позиция будущего сотрудника.

Управлять сотрудниками должен образованный и способный человек, который может трезво оценивать ситуацию, умеет владеть собой и своими эмоциями даже в непредсказуемых ситуациях. Чтобы управлять людьми, нужно иметь способности и огромное желание достичь наивысших результатов.

Человеческие ресурсы в системе управления

Стратегия управления персоналом в организации – это всего сотая доля менеджмента организаций. Она наиболее четко отвечает на все вопросы, которые только могут возникнуть по поводу управления персоналом.

Стратегия управления – это четко разработанный план мероприятий, которые осуществляются на данный момент и будут проводиться в последующем с целью:

  • увеличить результативность труда,
  • повысить продуктивность,
  • увеличить прибыль.

Ведь чем более успешным будет само предприятие, тем более очевидными будут возможность карьерного роста и повышение уровня труда и оплаты для каждого сотрудника в отдельности.

Любые вопросы, которые касаются кадров или подбора персонала, должны пересекаться со стратегией управления персоналом. Это неотъемлемая часть кадрового отбора. Стратегия управления кадрами является важным элементом стратегии управления производством или организацией. Это две неотъемлемые части, которые способны сформировать правильный коллектив, который будет наиболее конкурентоспособен и трудоспособен.

Цели стратегии управления персоналом компании

  1. Самая важная цель – это обеспечение предприятия необходимыми кадровыми работниками в нужное время в необходимом количестве.
  2. Определение заработной платы для каждого из работников предприятия. Эта оплата должна быть достойной и непременно удержать нужного сотрудника на месте, чтобы в ответственный момент он не смог уйти к конкуренту на более выгодные условия.
  3. Обеспечение благоприятного микроклимата в коллективе, создание определение условий труда для того, чтобы сотрудники могли развивать свои способности и добиваться наибольших результатов в той области, в которой они могут это сделать.
  4. Для плодотворной работы персонала необходимо обеспечить работников возможностью пополнять знания, организовывать обучающие курсы, стажировки, обмен опытом.
  5. Для каждого сотрудника очень важно психологическое восприятие и умение бороться с переменами в рабочих моментах. Не нужно от сотрудника требовать все и сразу в полном объеме, если у него произошли изменения в должностных обязанностях, имеются стрессовые ситуации (дома или на работе).
  6. Необходимо правильно и слажено организовать связь между структурными подразделениями. Коммуникации должны быть понятны и слажены.

С чего начинать создание стратегии управления персоналом?

Чтобы на начальном этапе правильно создать и сформировать стратегию, необходимо ответить на некоторые основные и самые важные вопросы:

  • На каком этапе развития на данный момент находится организация и ее персонал в частности?
  • Какие изменения должны быть осуществлены в работе персонала, чтобы его развитие двигалось синхронно с развитием организации в целом?
  • Какие действия необходимо совершить для того, чтобы побудить каждого сотрудника выполнять поставленные ему задачи?

Ответив на эти три несложные вопроса, можно начинать формирование собственной стратегии.

Что же касается самой стратегии управления предприятием в целом, то существует несколько подходов к их разработке. Отличаются они в основном по цели, которые могут преследовать организации. Это, к примеру, может быть получение максимальной прибыли в любых условиях. Каждое предприятие имеет свои цели, и для наибольшей результативности важно, чтобы предприятие и персонал шли в ногу. Только тогда можно ожидать результативности работы компании.

Стратегия управления кадрами включает в себя управление не только каждым из сотрудников организации. Это и изменение условий труда, а также работа самого коллектива, то есть управление некоторыми структурными подразделениями.

Этапы по разработке стратегии

Этапы формирования стратегического управления персоналом следующие:

  1. Первым является этап анализа. Как следует из самого названия, происходит анализ всех факторов, которые являются для предприятия наиболее важными стратегически. Здесь учитываются факторы, которые могут оказать воздействие, – как внешние, так и внутренние. Рассматриваются возможные угрозы, которые могут возникнуть на разных этапах внедрения стратегии, а также сильные и слабые стороны организации.
  2. Вторым этапом выступает этап планирования. На данном этапе происходит подбор нескольких стратегий управления персоналом, затем выбирается наиболее приемлемый альтернативный вариант, которому в дальнейшем будут следовать все элементы управленческой системы. Именно на данном этапе формируются цели и задачи, подбираются методы стратегии управления кадровыми вопросами.
  3. Следующим и последним выступает этап воплощения задуманных и сформированных идей и действий, с их корректировкой в процессе внедрения.

Стратегическое управление – это очень важный вопрос для предприятия. Заниматься планированием и введением стратегии в действие должен профессионал, который точно знает все тонкости управления персоналом.

Почему появилась необходимость стратегического управления?

Возникновение стратегии управления персоналом в значительной мере упростило управленческие задачи для организации, ведь результатом стратегического управления будет слаженная работа предприятия, направленная на результат.

Выделяют причины, которые привели к тому, что каждое предприятие в России стремится к стратегическому управлению персоналом.

  1. Уход от централизованного управления. Каждому предприятию необходимо ориентироваться на свои потребности в квалифицированном персонале, который мог бы удовлетворять требованиям начальства. Но при этом не все знают, как это правильно сделать, банально не хватает знаний в данной сфере.
  2. С того времени, как данная отрасль или наука – менеджмент – стала стремительно развиваться, уже достигнуто немало успехов, воспользоваться которыми не запрещено, а напротив, приветствуется.
  3. Все стратегии и стратегические задачи и цели обоснованы и играют немаловажную роль в развитии предприятия.

Также обращаться к стратегическому планированию и управлению персоналом стало модно и эффективно. С помощью менеджмента можно решить самые важные для персонала и организации вопросы.

Своевременное обращение к стратегии управления может повысить продуктивность работы и уровень жизни каждого сотрудника данного предприятия. Главное для управляющих – правильно расставить приоритеты и донести их до каждого сотрудника.

Что дает рациональная стратегия управления кадрами?

  1. Обеспечение для каждого сотрудника безопасного и комфортного рабочего места, удовлетворяющего санитарно-гигиеническим требованиям. Это касается и освещения, и уровня шума, и обеспечения инструментами и материалами. Должно быть достаточно пространства для каждого работника в отдельности.
  2. Разрабатываются методы разрешения трудовых споров и конфликтов на начальном этапе их возникновения.
  3. В коллективе должны быть установлены правила взаимоотношений между сотрудниками в соответствии с этическими соображениями и нравственными нормами.
  4. Необходимо правильно организовать рабочее время и время, отведенное на отдых, чтобы каждый работник мог восстановиться и продолжить работу, не навредив себе и своему организму.
  5. Профессиональное ориентирование для каждого сотрудника индивидуально.

Внедрение стратегии управления персоналом на примере любой организации показывает, что возрастает производительность труда и доходы компании. То есть достигается главная цель, поэтому видно, что управлять персоналом стратегически гораздо эффективнее иррациональнее.

Стратегия управления персоналом относится к управлению организацией в целом, в соответствии с целями и требованиями, которые преследуются менеджерами предприятия. Именно в соответствии с определенными на первом этапе целями можно начинать стратегическое планирование.

Зачастую подход к управлению кадрами выбирается в зависимости от того, какой тип стратегии организации имеет место. Их существует несколько типов, и взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации самая прямая.

  • Предпринимательская стратегия организации. Сущность ее заключается в том, что принимаются или берутся в работу те проекты, которые имеют значительную степень риска, но при этом вложения труда минимальны.

Если организация ведет именно такую стратегию, то и сотрудников нужно выбирать под соответствующие требования – они должны быть адекватны даже в нестандартных ситуациях, уметь контролировать свои действия и эмоции и быстро и правильно принимать решения.

  • Стратегия динамического роста. Данная стратегия предполагает небольшую степень риска, однако ситуация постоянно меняется и меняются планы, переоцениваются будущие возможности и способности.

Что же касается сотрудников, которые будут необходимы для работы в данной стратегии, то они должны быть очень контактными людьми, но при этом настойчивыми, гибкими в этом плане и всегда идти к цели, даже если в процессе работы направление к ней немного изменяется.

  • Стратегия прибыльности. Главной целью здесь выступает сохранение уровня прибыли на прежнем уровне. Риск здесь минимален, как и сроки. Персонал не играет главную роль.

При работе по данной стратегии развития организации требуются специалисты в узких областях, которые будут четко выполнять свою работу на все 100%. Они должны быть очень ответственными и компетентными в своей сфере.

  • Ликвидационная стратегия предполагает при малейших рисках или падениях прибыли ликвидировать предприятие, продать все активы. Спасти предприятие – такой вариант даже не рассматривается, так как предполагаются расходы и убытки.

Что же касается персонала, то работники берутся на короткий срок, требуются узкоспециализированные сотрудники, возможности профессионального роста практически нет, однако такие варианты все же возможны.

  • Циклическая стратегия – это стратегия предприятия, которое постоянно возвращается к прежним показателям. При этом виде стратегического развития главной целью выступает спасти предприятие любым способом и достичь хоть какой-то стабильности.

Сотрудникам в данной ситуации будет непросто – они должны быть гибкими и ориентироваться на дальнейшие перспективы.

В зависимости от типа стратегии, по которой идет предприятие, очень важно подобрать именно таких работников, которые будут удовлетворять всем требованиям. Тогда проблемы стратегии управления персоналом не возникнут. Личностные качества, характер и темперамент сотрудников – это важные моменты, на которые необходимо обращать внимание при приеме на работу.


Стратегическое управление персоналом организации

Расстановка кадров на предприятии

Адаптация и профориентаций персонала.

Основные характеристики оперативного управления персоналом организации

Стратегическое управление персоналом организаци.

Тема 6. Стратегическое и оперативное управление персоналом

Виды тестов

Интеллектуальные тестыпредназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться кактесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта.

Тесты на внимание и памятьмогут быть вклю­чены в тест интеллекта либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания

Личностные тестыпредназначены для выяв­ления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретиче­ской концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие осо­бенности человека, его социальные навыки, спо­собность к адаптации и многое другое.

Тесты межличностных отношенийвыявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способ­ность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100 % рабочего времени, в чем работодатель конечно же не заин­тересован. Сюда же можно отнести тесты на выяв­ление стиля руководства или лидерства.

Стратегическое управление персоналом —это управление фор­мированием конкурентоспособного трудового потенциала органи­зации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, разви­ваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом— обеспечить ско­ординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в рас­чете на предстоящий длительный период.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать сле­дующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потен­циалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким об­разом, что внутриорганизационная культура, ценностные ори­ентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и форми­руемых им конечных продуктов деятельности можно решать про­блемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Ме­тоды стратегического управления позволяют развивать и поддер­живать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах центра­лизации-децентрализации управления персоналом. Одна из ос­нов стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и ие­рархического уровня их исполнения.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служ­ба управления персоналом организации и вовлеченные по роду дея­тельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является со­вокупный трудовой потенциал организации, динамика его раз­вития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отноше­нии персонала, а также технологии и методы управления, осно­ванные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Стратегия управления персоналом —это разработанное руко­водством организации приоритетное, качественно определенное на­правление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и спло­ченного коллектива и учитывающих стратегические задачи орга­низации и ее ресурсные возможности. Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управ­ления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотруд­ников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалифи­кацию.

Стратегия управления персоналом как функциональная стра­тегия может разрабатываться на двух уровнях:

• для организации в целом в соответствии с ее общей страте­гией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

• для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофиль­ной, диверсифицированной компании— как функциональ­ная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая це­лям этой сферы.

Составляющимистратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных кон­фликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, уста­новление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планиро­вания потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных долж­ностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттеста­ции персонала;

• разработка концепции развития персонала, включающей но-

вые формы и методы обучения, планирования деловой карь­еры и профессионально-служебного продвижения, форми­рования кадрового резерва с целью опережающего прове­дения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

• совершенствование механизма управления трудовой моти­вацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материаль­ного и нематериального стимулирования работников:

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• разработка новых и использование существующих мер со­циального развития организации;

• совершенствование информационного обеспечения всей кад­ровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управ­ления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляет­ся на основе глубокого систематического анализа факторов внеш­ней и внутренней среды, в результате чего может быть представ­лена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления пер­соналом.

При разработке стратегии управления персоналом должен учи­тываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть опреде­лен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стра­тегию организации. При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки фи­нансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возник­нет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных на­правлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы вы­деленных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Читайте также:  Определение, значение и функции системы управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления.Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следую-

• цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех ра­ботников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служ­ба управления персоналом, но и неформального вовлече­ния в процесс выполнения стратегий, в частности выра­ботки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

• общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, фи­нансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в ви­де целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии являетсяобеспечение ско­ординированной разработки и реализации стратегических пла­нов структурных подразделений организации в целом и систе­мы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

во-первых, устанавливается приоритетность среди админист­ративных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их от­носительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информацион­ных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персона­лом, с тем чтобы деятельность организации была сориентиро­вана на осуществление выбранной стратегии. Такое соответст­вие должно иметь место по следующим характеристикам орга­низации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, ква­лификации работников и руководителей и т.д.;

в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стра­тегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стра­тегии управления персоналом во многом зависит от этого.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реа­лизацией и координация всех действий по результатам контро­ля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратеги­ческих планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стра­тегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включаю­щее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по форме:

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и спо­собов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделе­ний. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками сис­темы управления персоналом и стратегического управления пер­соналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде про­ектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проек­та. На их основе создается единый стратегический план систе­мы управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля — определить соответ­ствие или отличие реализуемой стратегии управления персона­лом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направ­ления изменений в стратегическом планировании, выборе аль­тернативных стратегий.

|следующая лекция ==>
Этапы отбора персонала|Адаптация и профориентаций персонала

Дата добавления: 2014-01-07 ; Просмотров: 1104 ; Нарушение авторских прав?

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты.

Составляющими стратегии управления персоналом являются.

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

формы и методы регулирования трудовых отношений;

методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации

Стратегия управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом

Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки

Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца

Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника.

Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.

Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника.

планирование перемещений: в центре – интерес сотрудников.

Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника

Стратегия динамического роста

Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строго контроля, и как основа дальнейшего развития организации

Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать

Вознаграждения: справедливые и беспристрастные.

Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.

Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.

Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил.

Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.

Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие

Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости

Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная

Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области.

Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.

Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации

Набор работников – маловероятен из-за сокращения штатов

Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.

Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.

Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.

Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения.

Стратегия круговорота (циклическая)

Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное.

Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.

Требуются разносторонне развитые работники.

Оплата: система стимулов и проверки заслуг.

Оценка: по результату.

Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.

Продвижение: разнообразные формы.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл.

Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления

Период и вид управления

Составляющие стратегии управления персоналом

Отбор и расстановка персонала

Вознаграждения (зарплата и премии)

Планирование служебного продвижения

Стратегическое (длительная перспектива)

Определить характеристики работников, требующихся организации на длительную перспективу.

Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки

Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течении рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии вашего бизнеса.

Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку вашего потенциала и его динамики.

Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации.

Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией вашего бизнеса.

Тактическое (среднесрочный период)

Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы.

Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования.

Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития.

Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития

Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами организации.

Оперативное (краткосрочный период)

Составить штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников.

Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования.

Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля.

Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников.

Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения.

Стратегия в области персонала должна способствовать усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в табл.

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.п.).

Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране).

Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели).

Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.).

Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения).

Местный рынок труда, его структура и динамика,

Кадровая политика конкурентов.

Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур).

Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды).

Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и т.п.)

Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.).

Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и подобных объектах).

Транспорт и связь.

Пригородное и сельское хозяйство.

Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство.

Принципы, методы, стиль управления.

Кадровый потенциал организации.

Текучесть кадров и абсентеизм.

Уровень ротации персонала.

Структура знаний и навыков персонала.

Меры социальной защиты.

Уровень организации производства и труда.

Перспективы развития техники и технологии в организации.

Уровень развития системы управления персоналом и др.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT(CBOT) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом.

Читайте также:  Как управлять персоналом в магазине: правильные подходы

Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Разработка стратегии управления персоналом в компании

Стратегия управления персоналом

Прежде чем изучить статью, оцените, насколько правильно вы сейчас продумываете стратегию развития персонала и ее реализацию. Тест займет 5 минут и определит нужно ли погружаться в тему глубже или достаточно изучить статью для общего развития и поиска новых тенденций.

10 вопросов, чтобы определить правильно ли строится стратегия управления персоналом

Ответьте на вопросы «да» или «нет». Если хочется ответить «частично верно» — отнесите к варианту «нет».

1. Составляется ли в организации план действий по управлению персоналом?
2. Согласован ли план управления персоналом со стратегией компании?
3. Участвует ли HR в разработке стратегии управления и плана развития персонала?
4. Просчитан ли бюджет управления персоналом и включен ли в план?
5. Содержит ли план реализации стратегии увольнения и найм (в количестве человек), обучения и перемещения, аттестации и промежуточный контроль, развитие корпоративной культуры?
6. Распределяются ли задачи в плане по датам и периодам?
7. Назначены ли ответственные исполнители по мероприятиям?
8. Утверждается ли руководителем план действий и бюджет на соответствие стратегии компании?
9. Сильно ли меняется план в течение года, выполняются ли задачи по намеченному плану?
10. Проходят ли в течение года мероприятия, неуказанные в плане реализации стратегии?

Если вышло 10 отрицательных ответов – не страшно, все наверстывается: вдумчиво изучите статью и обратите внимание на материал,дополнительно указанный по тексту.

Если положительных ответов от 1 до 5 – это начало пути к успеху, продолжайте углубляться в вопрос и выберете из статьи то, что улучшите уже в этом году.

От 6 до 8 положительных ответов говорят о профессионализме в вопросе планирования, возможно, статья расширит ваш кругозор и сделает еще профессиональнее.

Если насчитали 10 положительных ответов–скорее всего, ваша компания входит в список успешнейших предприятий России. Просим вас прочесть статью и оставить комментарий о том, что еще важно учесть при выборе стратегии управления персоналом и планировании ее реализации, чтобы читатели могли использовать эти методы как эталон.

Варианты возможных стратегий и цели HR-ов.

Стратегия управления персоналом связана со стратегией предприятия. Рассмотрим типовые варианты данных связок.

Стратегии предприятия:
1. Предпринимательская стратегия.
Подходит компаниям, которые ориентируется на создание новых решений. Вместе с этим высок уровень рисков, т.к. заранее не понятно будет ли востребован созданный продукт.

Стратегии управления персоналом:
А. Привлекать в компанию людей с творческим потенциалом, умеющих работать в ситуации неопределенности и ориентироваться на достижение результатов. Обучать их умению просчитывать риски.
Б. Удерживать ключевых сотрудников, которые способны реализовать инновационную стратегию компании.
В. Разрабатывать индивидуальную схему мотивации для каждого менеджера, который формирует инновационную активность предприятия.

2. Стратегия динамического роста.
Подходит компаниям, которые вывели на рынок новые товар или услугу, ставшие пользоваться большим спросом. Чтобы поддерживать рост прибыли, руководители начинают тиражировать успешные бизнес-процессы, а иногда и всю деятельность (например, открывая дилеров или франчайзинг). Для этого ставят задачи по созданию стратегических карт предприятия (с указанием для каждого подразделения стандартных целей, которым можно обучать новичков) и стандартов работы.

Стратегии управления персоналом:
А. Привлекать новичков для обеспечения стандартизированных стратегий.
Б. Создавать систему масштабного найма и обучения специалистов.

3. Стратегия прибыльности.
Реализуется, когда компания выросла, производит стабильный и стандартный для рынка продукт, а рынок конкурентный и насыщенный. Единственное, что обеспечит рост прибыли такой организации – сокращение издержек.

Стратегии управления персоналом:
А. Организовать работу по повышению эффективности. Т.е. задавать системы новых методов и способов работы, аттестаций и развития компетенций. Привлекать специалистов, обладающих компетенциями по оптимизации производства.
Б. Создавать корпоративную культуру, ориентированную на эффективность, бережливость, инициативность сотрудников.
В. Создавать схему мотивации, которая поощряет принципиально новые, более эффективные решения, по сравнению с теми, что были ранее.
Г. Составлять план замены неэффективных сотрудников.
Д. Привлекать в компанию минимальное количество нового персонала.

4. Ликвидационная стратегия.
Связана с банкротством, когда собственники предприятия или инвесторы пришли к выводу, что бизнес неэффективен. Все действия ориентированы на сокращение издержек от ликвидации. Часто предприятие делится на несколько самостоятельных организаций, которые имеют определенную стоимость на рынке.

Стратегии управления персоналом:
А. Максимально эффективно сокращать персонал в рамках законодательства.
Б. Нанимать людей, которые смогут выстроить принципиально новые способы работы в компаниях, созданных для продажи.

5. Стратегия круговорота или циклическая стратегия.
Нацелена на выживание в условиях падения рынка. Задача предприятия сохранить сотрудников, с ключевыми компетенциями, законсервировать отдельные процессы, а также найти способы дальнейшего развития.

Стратегии управления персоналом:
А. Разрабатывать систему мотивации ключевым сотрудникам, направленную на удержание.
Б. Укреплять психологический климат коллектива, чтобы не было упаднического настроя.
В. Проявлять инициативу поиска путей решения в сложившейся ситуации.

Разработка стратегии управления персоналом

Существует много подходов и алгоритмов по разработке стратегии управления персоналом, но в каждой из них выделяют 3 основных шага:

1. Определение требований к сотрудникам исходя из стратегии предприятия:
— состав и структуру предприятия, необходимые для реализации стратегии;
— компетенции и качество знаний сотрудников в этой структуре.

2. Оценка текущего уровня компетенций и качества знаний специалистов, с целью определить существующий разрыв между предъявляемыми требованиями и фактическим состоянием.

Часто для выполнения двух первых шагов используются PEST-анализ, SWOT-анализ и другие инструменты, помогающие оценить текущие и дальнейшие перспективы.

3. Составление перечня действий, который позволит восполнить разрыв между требующимся и существующим уровнем. В том числе определение источники получения компетенций (например, организация внутренних учебных программ, привлечение специалистов с готовыми компетенциями, обучение на внешнем рынке и т.д.), а также стоимости данных ресурсов.

На этих трех китах будет строиться стратегия развития персонала.

Для формирования стратегии, как привило, применяется один из двух способов:

— «сверху вниз» — руководство само определяет стратегию и доносит до подчиненных, распределяя перечни планов и задач по отделам;
— «снизу верх» — каждый отдел формирует видение своего развития и составляет организационно-технические мероприятия. Далее задумки отделов сводятся в общую стратегию управления персоналом организации.

При втором варианте формирования стратегии сотрудникам важно задать направление, соответствующее типу стратегии предприятия. В противном случае предложенные планы действий могут пойти в разрез с приоритетами руководства, и будут не приняты.

В итоге перечень необходимых действий расписывается более детально и превращается в план управления и развития персонала, согласно выбранной стратегии.

Как правило, план содержит следующие блоки информации:

1. Дата утверждения, кто составляет и утверждает стратегию управления персоналом.
2. Стратегия развития компании и ее фактическое положение относительно итоговых целей.
3. Правила игры в текущих условиях: ограничения, проблематика, возможности.
4. Цели по работе с персоналом в рамках выбранной стратегии компании (пример приведен в таблице выше).
5. План действий для достижения этих целей. Например, в таком формате:

Цели, задачи предприятияМероприятия HRа для выполнения целейНеобходимые ресурсыОтветственный

6. Календарный план реализации намеченных задач. Например, в таком формате:

МесяцЗадачиМетодыРесурсыОтветственный

7. Бюджет, требующийся на реализацию стратегии.
Информацию о том, как сформировать бюджет найдете в статье «Планирование HR-бюджета на персонал».

8. Приложения, детализирующие план действий по стратегии.

Основные составляющие плана действий для реализации стратегии

2. План кадровых перестановок (в том числе на время отпусков), увольнений и найма.

3. Методики оценки и подбора специалистов.

4. Формирование четких требований квалификации для объективного анализа работы.

6. Создание внутренних регламентов и нормативов (этики, дрес-кода и т.п.).

7. Создание стандартов трудовой деятельности.

8. Модернизация и развитие существующих методов прогнозирования потребности в сотрудниках.

9. Создание программ продвижения сотрудников (служебный рост, кадровый резерв и т.п.).

10. Разработка способов и методов развития потенциала сотрудников (обучение, курсы и т.п.) (подробнее об этом в статье «Выбор методов развития персонала и в каком случае они эффективны»), в том числе индивидуальных планов развития (подробнее об этом в статье «Как составить индивидуальный план развития сотрудника»).

11. Улучшение системы мотивации персонала.

12. Выработка приемлемых способов оплаты труда, материальной нематериальной стимуляции.

13. Способы решения конфликтов и разногласий (подробнее об этом в статье «Как разрешить конфликт руководителя и подчиненных. Рекомендации Экспертов»).

14. Планирование мероприятий социальной поддержки.

15. Варианты обеспечения информацией на каждом этапе стратегии управления персоналом.

16. Перечень необходимых коммуникаций с сотрудниками (собрания, встречи, статьи в СМИ,корпоративная газета, семинары и т.п.).

17. Программа аттестаций и оценки эффективности развития (подробнее об этом в статье «Оценка эффективности развития персонала»).

В зависимости от стратегии и положения компании, стратегия управления персоналом может включать часть перечисленных блоков и комбинировать их в зависимости от потребности. Подробнее о составлении плана развития персонала можно прочитать в статье «План программы управления развитием персонала в организации».

Систему стратегического управления персоналом можно считать выстроенной грамотно, когда руководители могут в любой момент получать ответы на вопросы:
• Какое положение сегодня у компании на рынке?
• Какой уровень профессионализма у сотрудников на данный момент?
• Как идет развитие сотрудников для реализации стратегии, какие мероприятия на данный момент для этого проводятся?
• Что нужно сделать, чтобы коллектив стал эффективно выполнять новые задачи?

Оцените по этим вопросам составленную стратегию управления персоналом,перед тем как нести ее на защиту руководству. Продумайте, сможет ли руководитель через какое-то время, заглянув в нее, найти актуальные ответы на эти же вопросы. Если нет, то дополните стратегию недостающей информацией.

Стратегия управления персоналом организации

Стратегия управления персоналом – разработанное руководством организации приоритетное и качественно определенное направление действий, необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива в организации и учитывающих стратегические цели и задачи организации и ресурсные возможности.

Виды кадровой стратегии:

§ Открытая – комплектация персонала организации преимущественно из внешних источников.

§ Закрытая – состав комплектуется за счет внутренних источников.

Организация может осуществлять одновременно оба типа стратегий.

Основные этапы построения:

1. Формулирование общих принципов, исходя из общей кадровой стратегии.

2. Разработка системы кадровых процедур.

3. Мониторинг персонала.

§ Ситуация на рынке труда: спрос на персонал, его количественная и качественная структура, предложение персонала.

§ Развивающиеся технологии: они определяют характер труда, влекут за собой новые требования к специалистам, их профессиональной подготовке, образованию. Существует тенденция к сокращению рабочих профессий, ориентированных на ручной труд.

§ Особенности социальных потребностей работников. Необходимо учитывать структуру мотивации настоящих и потенциальных работников.

§ Изменение трудового законодательства

§ Кадровая политика и стратегия конкурентов

§ Общая стратегия организации и общие цели

§ Кадровый потенциал организации

ВАРИАНТЫ ВЗАИМОСВЯЗИ ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:

n Стратегия управления персоналом как зависимая производная от общей стратегии организации

n Разрабатываются и развиваются как единое целое

n Общая стратегия разрабатывается с учетом кадровой ситуации в организации и реально возможной стратегии управления персоналом

ФАКТОРЫ КЛАССИФИКАЦИИ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:

n Тип конкурентной стратегии (М.Портер )

n Тип общей стратегии организации (Р.Майлс и С.Сноу, И.Б.Гурков )

n Стадия развития (этап жизненного цикла) организации (Ж.Стори и К.Сиссон, В.И.Герчиков, Т.Ю.Базаров и Б.Л.Еремин)

n Миссия организации (В.И.Герчиков)

n Способ реализации стратегии в организации (Т.Ю.Базаров и Б.Л.Еремин)

n Философия менеджмента (Керн и Шуманн )

Типы стратегий организацииЭлементы стратегии и политики управления персоналом
Стратегия фирмы – «защитника» – защитник качества – защитник издержек Сохранение достигнутой доли на определенном рынке или, при благоприятных обстоятельствах, расширение своей доли и выход на новые географические рынки.– Набор персонала в основном на должности нижнего уровня – Низкий уровень текучести персонала – Большое внимание развитию персонала – Оценка персонала базируется на качественных показателях
Стратегия фирмы – «интегрированного анализатора» Быстрое вхождение на возникающие рынки с высоко качественным продуктом.Нужны готовые высококлассные специалисты, способные «с колес» включиться в быстро меняющиеся условия бизнеса. – Набор персонала со стороны на все уровни должностейОбучение носит характер освоения новых приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновацииВысокая текучесть персоналаБолее высокая оплата труда по сравнению с конкурентамиОценка персонала по конкретным количественным показателям
Стратегия фирмы – «диверсифицированного анализатора» Характерна для крупных диверсифицированных компаний, оперирующих в различных сегментах рынка.Основная проблема управления – необходимость определенной интеграции разнородных подразделений, существующих в своих системах координат. – Основной интегрирующий механизм – «система управления по целям» – Ротация руководителей высшего и среднего звена между структурными подразделениями компании – Особенности политики управления персоналом определяются в зависимости от традиций отрасли (направления бизнеса) и конкретных задач компании
Стратегия фирмы – «проспектора» Компания предлагает принципиально новый продукт или услугу и фактически создает рынок или целую отрасль.– Нет специалистов в классическом понимании – Набор персонала в основном на ключевые должности – Постоянное развитие персонала под возможность постановки принципиально новых задач – Кросс-функциональное продвижение – Оценка персонала по принципу «360 градусов»

Компоненты миссии организацийОсобенности политики управления персоналом
Прибыль Ведущая составляющая стратегии организации на этапе первоначального становления организации, или если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.Работник – ресурс. Минимальное внимание к личности. Экономия на всех видах стоимости этого ресурса – найме, обучении, оплате, коммуникациях и пр.
Клиенты Может быть основой стратегии организации, если: – речь идет о профильном бизнесе и круг ее клиентов ограничен; – организация работает на массового потребителя, но предпочтение отдается небольшому числу клиентов, которое дает основной объем заказов; – работа организации ориентирована на определенную социальную группу; – организация пытается выйти на рынок с новым продуктом, ищет особых клиентов, завоевывает их, и через них расширяет круг потребителей.Работник – активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в работе принцип «Клиент превыше всего!» При найме предъявляются высокие требования к образованию и коммуникабельности. Режим работы – относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг). Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы.
Дело Может оказаться преобладающим, если: – организация работает в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий; – организация занимает прочные позиции на рынке и для окончательного закрепления успеха начинает заниматься совершенствованием качества продукции (услуг).Работник – специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы. Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда. Хорошо поставлено профессиональное обучение Стимулируется профессиональный рост Оплата труда достаточно высокая
Работники Могут быть основой миссии, если организация имеет свою историю, стабильный и надежный коллектив.Работник – личность, главный источник эффективности, партнер. Организация – единая семья. Приверженность работника компании превалирует над квалификацией. Предпочтение внутреннему найму Относительно высокая доля постоянной части заработка, значительный социальный пакет
Развитие Основа миссии крупной диверсифицированной компании, а также организации, занимающейся некой инновационной деятельностью.Работники – источник и средство развития. Ориентация на постоянные изменения, а потому как на динамичное развитие персонала, так и на регулярный приток «новой крови». Стимулирование новых идей и других инноваций.
Территория Может оказаться ведущим, если: – бизнес организации ограничен определенной территорией; – организация ориентирована на деятельность в конкретном микрорайоне для людей, живущих на его территории; – ставится задача захвата новых территорий.Большинство работников тесно связаны с данной территорией: живут здесь или жили раньше, имеют широкий круг знакомых. Акцентирование связи с территорией во всех аспектах работы. Распространение влияния компании за пределы работы.
Читайте также:  Современная классификация трудовой деятельности и её разновидности
Стадии развития организацииОсобенности политики управления персоналом
СтановлениеОтношение к работнику не сформировано. Сплоченная команда менеджмента и переменный состав работников. Обучение ограничено. Большинство работников на окладах. Во всех направлениях работы с персоналом превалируют краткосрочные решения.
Быстрый ростЧеткая организационная структура и специализация функций. Массовый набор линейного персонала. Вводное обучение и тренинги. Стимулирование исполнения и объемных результатов. Рост зарплаты. Улучшение условий труда. Выделение службы по работе с персоналом.
Стабильная работаПерестройка организационной структуры. Работник – самый важный ресурс. Развитие клиентской ориентации персонала. Ограниченный прием, но с расширенным спектром требований. Акцент на повышение квалификации. Стимулирование активности и новых форм работы. Усложнение систем оплаты. Развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры. Повышение роли службы управления персоналом, отработка процедур ее деятельности.
МаневрПродуктовый принцип построения организационной структуры. Частичная смена персонала. Превалирует внутрифирменный найм. К повышению квалификации добавляется переобучение. Стимулирование активности, появляются доплаты за стаж работы в компании. Дальнейшее развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры.
«Благородный уход»Последовательное сокращение персонала. Выплата выходных пособий. Помощь в переквалификации, трудоустройстве, основании своего дела.
«Выжидание»Гибкий режим работы. Развитие обучения. Больше внимания к социальной сфере и корпоративной культуре. Стимулирование инициативы. Уменьшение уровня оплаты и возврат к окладам.

Планирования персонала организации

Процесс выявления потребности организации в персонале для достижения ее стратегических целей и задач и разработка плана мероприятий по удовлетворению этой потребности

Этапы планирования персонала:

– Разработка требований к рабочим местам (Job Profile)

– Изучение внутреннего рынка труда (в т.ч. анализ причин текучести персонала)

– Изучение внешнего рынка труда

– Определение (расчет) численности персонала

– Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале

– Определение путей покрытия потребности в персонале

– Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале

Традиционно требования к персоналу (рабочему месту) включают следующие основные параметры:

– особые требования, связанные со спецификой работы.

Дополнительно в требованиях к персоналу могут указываться:

– физические характеристики (состояние здоровья, выносливость, внешность)

– личностные характеристики (темперамент, черты характера и т.д.).

Требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям) могут быть сформулированы в виде следующих документов:

должностной инструкции – основные разделы: общие положения (основные квалификационные требования, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, порядок замещения во время отсутствия, подчиненность), функции, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности, оценка работы;

описания рабочего места (должности) – включает описание деятельности работника, выполняющего функции в рамках конкретной должности; место должности в организационной структуре и специфические требования к выполняемой работе. Основные разделы: отношения субординации (определение субординации и порядка взаимодействия с другими должностными лицами и структурными подразделениями организации), структура задач (описание задач и полномочий давать указания и принимать решения), структура выполняемых работ (помимо перечня выполняемых работ включает требования к производительности и стандарты выполняемых работ);

модели рабочего места – разработана в 1989 г. А.П. Егоршиным. Включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби (увлечения), вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии;

профиля требований к должности – разрабатывается на основе описания рабочего места (должности), содержит показатели степени выраженности по всем видам требований для конкретного рабочего места (должности). Как правило, выполняются в графической или табличной форме. Предполагает сравнение профиля требований к должности (профиля “идеального” сотрудника) с профилем способностей конкретного работника для определения его соответствия своему рабочему месту (должности);

профессиограммы – отражает личностные характеристики, необходимые для работы на определенной должности (рабочем месте);

карты компетенций – включает перечень профессиональных (что работник должен уметь делать для достижения требуемых результатов работы) и поведенческих (личностные характеристики и образцы поведения, необходимые для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, коммуникативных навыков, умения работать в команде, аналитических способностей и т.д.) компетенций, необходимых для работы на определенной должности (рабочем месте).

Методы определения численности персонала:

– Традиционные, использующие различные виды норм: времени, обслуживания, численности, управляемости и др.

– Статистические (экстраполяция, регрессионный и корреляционный анализ, экспертные оценки)

Виды норм:

– Нормы времени – необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним или группой работников соответствующей квалификации

– Нормы выработки – применяются для расчета численности производственного персонала (рабочих), где продукт труда может быть измерен в натуральных величинах – штуках, литрах, тоннах; исходная величина – норма штучного времени

– Нормы обслуживания – количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним или группой рабочих соответствующей квалификации

– Нормы времени обслуживания – трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования в течение определенного периода времени

– Нормы численности – число работников, необходимых для обслуживания крупных агрегатов

Метод микроэлементного нормирования – все многообразие трудовых действий можно свести к ограниченному количеству простейших движений (рук, корпуса, ног, глаз).

Набор и отбор персонала

Процесс создания резерва кандидатов, т.е. привлечения кандидатов, обладающих необходимыми качествами и соответствующих требованиям вакантных должностей в организации

Источники набора персонала:

· Внутренний набор· 32 (57,2%)
· Страничка вакансий на сайте компании· 27 (48,2%)
· Рекрутинговые агентства / консультанты· 23 (41,1%)
· По знакомству· 23 (41,1%)
· Вакансии на платных сайтах с предложениями о работе· 23 (41,1%)
· Объявления в СМИ· 16 (28,6%)
· Самопоявившиеся кандидаты· 16 (28,6%)
· Центры трудоустройства· 3 (5,4%)
· Учебные заведения· 2 (3,6%)

Современные технологии подбора персонала:

Скрининг – это «поверхностной подбор», то есть подбор по формальным требованиям таким как, например, образование, возраст, пол, опыт работы и т.д. используется для поиска торгового, производственного и офисного персонала и компания при этом может не располагать большим бюджетом для подбора.

Рекрутинг – «углубленный подбор», подбор с учетом особенностей личности и деловых качеств кандидата, осуществляемый рекрутинговым агентством по базе кандидатов и по отклику на объявления в СМИ. Результат подбора зависит от опытности рекрутера и содержания базы кандидатов. Поиск и подбор персонала осуществляется на позиции специалистов, менеджеров среднего звена различных сфер бизнеса и квалифицированных рабочих. В данной методике работы задействуется комплекс источников информации о кандидатах – внутренние каналы получения информации, базы данных, публикации в СМИ и сети Интернет. Также работа с ВУЗами по привлечению выпускников.

Executive Search – «качественный поиск». Используется для нахождения и привлечения в организацию ключевых менеджеров и специалистов. Поиск ведется «прямым» путем (без объявления о вакансии в СМИ) под определенную задачу, с учетом особенностей компании, стиля и личности руководителей, с полным раскрытием деловых и личностных качеств кандидата. Данная технология самая эффективная и наиболее трудоемкая. Изначально ее предназначением был подбор руководителей на топ-позиции и редких специалистов в международные компании.

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Папиллярные узоры пальцев рук – маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ – конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Cтратегия управления персоналом в организации или компании

Определение цели организации

На этом этапе определяется миссия (назначение) организации, которая определяет, зачем фирма существует и что она должна делать. Фактически стратегия является способом реализации миссии в конкретной рыночной среде

Стратегический анализ

На этом этапе проводится оценка ситуации внутри и вне организации с целью определить факторы, которые будут позитивно и негативно влиять на достижение организацией своих целей.

В ходе стратегического анализа оцениваются:

• возможности — факторы внешней среды, которые будут способствовать достижению организацией своих целей;
угрозы — факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению целей организации;
сильные стороны организации — характеристики организации, которые будут ее преимуществом по сравнению с другими организациями;
слабые стороны организации — характеристики организации, которые будут ослаблять позиции орг анизации на рынке

Стратегическое планирование

На этом этапе определяются конкретные цели организации (с указанием количественных параметров и сроков). Цели всей организации в целом декомпозируются на цели в конкретных направлениях деятельности организации.

После определения целей разрабатываются планы действий, направленных на достижение этих целей.

Как правило, при стратегическом планировании основное внимание сосредоточено на следующих стратегиях:

• маркетинговая стратегия — стратегия, в которой определяются действия организации по выявлению наиболее востребованных потребительских качеств товаров и услуг, производимых компанией, ассортимента, рынков сбыта и т.д.;
производственная стратегия — стратегия, в которой определены действия организации, направленные на развитие производственной системы компании до уровня, на котором она сможет производить продукцию с востребованными на рынке потребительскими кач е ствами;
финансовая стратегия — стратегия, направленная на финансовое обеспечение изменений в других направлениях деятельности организации;
стратегия управления персоналом также напрямую связывается с определением способов обеспечения организации трудовыми ресурсами, необходимыми для достижения целей организации

Организация выполнения стратегических планов

На этом этапе происходит создание инструментов координации и контроля реализации различных стратегий организации. Разрабатываются конкретные количественные показатели успеха достижения целей.

Планы действий различных стратегических направлений каскадируются на более низкие уровни системы управления организации — на уровни подразделений, а затем уже на оперативный уровень конкретных сотрудников.

На этапе постановки задач конкретным сотрудникам и подразделениям начинается окончательная разработка стратегии управления персоналом — разрабатываются системы мотивации, определяется необходимость совершенствования корпоративной культуры, определяется необходимость развития сотрудников для того, чтобы они могли быть в состоянии решать стратегические задачи.

Реализация стратегических задач

На этом этапе разработанный на предыдущих этапах стратегический план реализуется

Оценка и контроль реализации стратегии

На этом этапе проводится строгий контроль сроков и результатов выполнения стратегических задач. В случае необходимости некоторые цели, сроки и т.п. корректируются. Если компания работает в жесткой рыночной среде и стратегический план был разработан с учетом возможных изменений на рынке (в соответствии с различными сценариями действий организации), то организация решает, какого сценария следует придерживаться в случае изменения ситуации на рынке

Название стратегии

Специфика стратегии

Задачи управления персоналом

Предпринимательская стратегия

Ориентация на принципиально новые решения и инновационные действия, высокий уровень рисков при реализации стратегии, высокая степень неопределенности, поэтому невысокая степень проработки деталей

Поиск и привлечение сотрудников с высоким творческим потенциалом, способностью работать в условиях неопределенности и ориентированных на достижение результата.

Обучение навыкам управления рисками, работы в команде, принятию решения и т.п.

Ориентация на удержание ключевых сотрудников компании.

Разработка индивидуальных систем мотивации для менеджеров, отвечающих за реализацию предпринимательских стратегий

Стратегия динамического роста

Ориентация на увеличение масштабов или тиражирование уже показавших свою востребованность на рынке действий организации.

Стратегия обеспечивается стандартизацией деятельности компании и контролем соблюдения стандартов при работе

Массовое привлечение и обучение в соответствии со стандартами сотрудников массовых специальностей.

Создание кадрового резерва и системы воспроизводства и развития линейных и топ-менеджеров компании.

Обучение основным инструментам менеджмента качества.

Разработка комплексной системы мотиваций, предназначенной для различных категорий сотрудников

Стратегия прибыльности

Ориентация организации на сохранение своих позиций на рынке, сокращение издержек и за счет этого рост прибыли организации. Стремление к повышению эффективности и результативности во всех процессах компании. Рост производительности труда

Минимальное привлечение персонала.

Обучение новым методам и способам работы, проведение различных экспериментальных мероприятий, направленных на оптимизацию производства.

Создание культуры, ориентированной на эффективность, бережливость и инициативность.

Разработка систем мотиваций, поощряющих поиск новых, более эффективных способов решения стандартных производственных задач

Ликвидационная стратегия

Ориентация на минимальные издержки при ликвидации предприятия. В некоторых случаях деление предприятия на ликвидные активы

Соблюдение законодательства при массовых сокращениях персонала.

В случаях деления и продажи частей предприятия наем сотрудников, необходимых для создания завершенного цикла производства, проектирование деятельности подразделений с замкнутым циклом производства для увеличения их стоимости при продаже

Стратегия круговорота (циклическая)

Ориентация на выживание предприятия в условиях падения рынков. Сохранение сотрудников, отвечающих за ключевые компетенции компании. Консервация отдельных процессов и функций организации, поиск дальнейших путей развития предприятия

Сохранение ключевых сотрудников: разработка для них системы мотивации, направленной на удержание.

Укрепление психологической обстановки в коллективе.

Проведение мероприятий, направленных на поиск путей дальнейших действий компании

Этап

Задачи

Определение требований к человеческим ресурсам исходя из стратегии предприятия

При определении сильных и слабых сторон организации уже были выделены сильные стороны персонала, на которые можно опереться при достижении стратегических целей, а также слабые стороны. Исходя из этого анализа в первую очередь следует определиться с требованиями, которые предъявляются при оценке действий по усилению слабых сторон персонала предприятия.

Другие требования определяются исходя из стратегических планов иных функциональных направлений организации. Параметры, по которым следует оценивать требования, это:

• состав и структура персонала предприятия;

• необходимый набор знаний и навыков;

• характеристики делового поведения сотрудников

Определение существующего состояния человеческих ресурсов

Исходя из определенных на первом этапе требований к персоналу, следует оценить уровень соответствия существующих характеристик персонала тем требованиям, которые обеспечат организации возможность достигать цели организации

Планирование действий, направленных на приведение существующих человеческих ресурсов в соответствие с требованиями

При определении действий по приведению персонала в соответствие с требованиями стратегии следует провести анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз именно в области управления персоналом. На основе результатов анализа следует определиться с оптимальными вариантами решения задач из области управления персоналом: например, развития своих специалистов или привлечения специалистов со стороны.

После этого разрабатываются конкретные действия по приведению человеческих ресурсов в соответствие с требованиями. Инструментами на этом пути являются стандартные функции управления персоналом: разработка систем мотивации, привлечение и обучение персонала и т.п.

Ссылка на основную публикацию