HR-бюджет: его формирование и реализация

Что год грядущий нам готовит? Составляем HR-бюджет

План всему голова

Прежде чем составлять HR-бюджет, нужно составить план работ на следующий календарный год. Нужно четко понимать, какие мероприятия и в какой период времени будут проходить, каков будет их формат, какие ресурсы для этого требуются. Под мероприятиями мы подразумеваем не только корпоративные праздники (23 Февраля, 8 Марта, традиционный «День компании» и Новый год), но и различные соревнования: «Лучший сотрудник месяца, года», другие внутренние конкурсы, рекрутинг, периодичность различных социальных выплат и т. д. Давайте подробнее рассмотрим основные статьи HR-бюджета.

В разных компаниях практикуется разный подход к HR-бюджетированию. Основная статья расходов на персонал — заработная плата — попадает или в бюджет HR-службы, или планируется в каждом подразделении. Во втором случае подсчитать расходы и оценить эффективность вложений в персонал достаточно сложно. Если в вашей компании заработная плата и стимулирующие выплаты входят в бюджет HR-службы, то не забывайте учитывать при бюджетировании то, что часть заработной платы уходит на налоговые выплаты (обычно эти расходы идут отдельной статьей).

Обязательно при бюджетировании расходов на оплату труда учитывайте свой ресурсный план 1 на следующий год. Спланировать расходы на оплату труда со 100-процентной точностью, даже если ресурсный план правильно составлен, довольно сложно. Фактическое изменение штата может не совпадать с намеченным, кроме того, больничные и отпуска сотрудников влияют на итоговую сумму. Однако все можно корректировать в рамках утверждения квартальных и месячных бюджетов, что дает возможность оперировать более точными данными. Отклонения при годовом планировании не должны превышать, согласно экспертным оценкам, 10 процентов.

Помимо основных, существует множество дополнительных выплат, таких как премии, расходы по различным мотивационным программам, расходы на дни рождения (не поленитесь и просчитайте количество именинников по месяцам, это позволит более четко спланировать расходы), расходы по так называемому социальному пакету (проезд, питание, мобильная связь и др.), которые также подлежат планированию.

    Комментарий финансиста

    Марина СЕДУКОВА,
    начальник казначейства ООО «ТС-Ритейл»:

    – При составлении бюджета на год важно обращать внимание на одну из самых проблемных статей бюджета — фонд оплаты труда. В своей практике мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда HR-ы не учитывали такие факторы, как плановое расширение штата, индексация заработной платы, наличие фиксированной и переменной частей и др. Беспечное отношение к планированию приводило к тому, что отклонения от бюджета достигали 15–20 процентов от общей суммы расходов, и большая их часть приходилась именно на эту статью.

    Следующая статья HR-бюджета — это расходы на подбор персонала. Здесь также мы опираемся в планировании на ресурсный план. Необходимо учитывать статистику по текучести персонала за прошлые периоды. Не забывайте расходы на периодические печатные издания, платные доступы на сайты в Интернете, оплату услуг кадровых агентств. При этом если расходы на печатные издания обычно незначительны и вы сможете в случае непредусмотрительности изыскать необходимую сумму, то расходы на «работные» сайты достаточно серьезны, не говоря уже об услугах внешних рекрутеров. Поэтому старайтесь учитывать характер планируемых вакансий и обязательно имейте резерв на случай форс-мажорных ситуаций (например, на подбор менеджеров среднего и высшего звена).

    Обучение также одна из основных расходных статей. Здесь вам поможет план обучения на год, который необходимо утвердить не позже ноября. Иначе вы не сможете составить полноценный бюджет. Поэтому приучайте руководителей подразделений подавать заявки на обучение заранее. Если же вы руководитель крупного HR-подразделения, то это головная боль вашего отдела обучения или специалиста по обучению, хотя контроль здесь также не помешает. Часто тренинговые компании требуют 50-процентную предоплату. Поэтому эти расходы необходимо планировать в месяце, предшествующем обучению.

    Планирование корпоративных мероприятий — это тема для отдельной большой статьи. Мы к ней обязательно вернемся. Скажем лишь о нескольких нюансах: все рестораны (особенно в период подготовки новогодних мероприятий), теплоходы и открытые площадки (в случае проведения летних выездных мероприятий), требуют предоплату за два-три месяца, поэтому не забудьте предусмотреть суммы на это в соответствующие периоды. То же можно сказать об event-агентствах, музыкальных коллективах и ведущих вечера (в случае, если вы самостоятельно занимаетесь организацией мероприятий).

      Советы по бюджету

      Не рассчитывайте, что сумма, не израсходованная по одной статье, в случае необходимости будет переведена на другую — статью, где у вас существует дефицит средств. Это недопустимо в бюджетировании, как и перенос неизрасходованной суммы с текущего на следующий месяц. Компания может располагать доходами и, соответственно, планировать свои расходы только в рамках текущего периода.

      Не планируйте суммы больше тех, которые вам необходимы, «на всякий случай». Некоторые компании создают так называемый фонд отдела, куда зачисляют не израсходованные подразделением средства. Однако это скорее исключение из правил.

      Ну и, конечно, не стоит забывать про непредвиденные расходы. Сумма, которую вы будете планировать на эту статью, ограничивается только финансовыми возможностями компании. Однако не советуем делать ее «запасным аэродромом» на случай неправильного планирования и халатного к нему отношения. Диапазон допустимых отклонений ограничивается не только в сторону перерасхода. Постоянные большие остатки могут стать основанием для руководства компании задуматься о сокращении вашего бюджета.

      Последний рубеж

      Составить бюджет — только полдела. Впереди у нас защита бюджета, и она требует подготовки. Главное правило здесь: даже если у вас надежные помощники или бюджет собирает финансовая служба, обязательно проверьте сами все предъявляемые цифры. Невозможно защитить бюджет, если вы не владеете информацией. Вы должны дать ответ по каждой статье и подстатье расхода. Вы должны знать, откуда взялись цифры и почему именно они. Это поможет вам выстоять в игре, столь любимой многими руководителями (а иногда и владельцами бизнеса), — «Выкидываем все лишнее» или «Сократим расходы». Если вы не владеете материалом, то велик риск, что вы отдадите «под нож» важную статью расходов.

      Для того чтобы бюджет был принят, нужно, чтобы все цифры имели обоснование. Поэтому рекомендуем взять с собой все материалы, которые были использованы во время составления бюджета. Это могут быть и статистические данные прошлых периодов, и план обучения, и ресурсный план на следующий год, и данные по ценам компаний-провайдеров, и прогнозы по повышению цен на услуги. Обязательно берите с собой все предварительные расчеты, потому что вас могут попросить раскрыть содержание того или иного расхода и ваши судорожные попытки вспомнить исходные цифры не прибавят вам баллов. К сожалению, многие руководители до сих пор считают HR-службу этакой «падчерицей». Поэтому ваше выступление должно быть аргументированно, а каждая статья — иметь документальное подтверждение и планы расчетов.

        Комментарий коллеги

        Руслан ТАРУСИН,
        директор по персоналу в России Международного автомобильного холдинга «Атлант-М»:

        Расходы на персонал необходимо рассматривать как инвестиции. Они в первую очередь должны отвечать целям и задачам, стратегии компании, обеспечивать долгосрочную динамику развития. Для окупаемости инвестиций в персонал важно четко планировать потребность в человеческих ресурсах, обучение, решающее проблемы выявленного дефицита компетенций у сотрудников. Для обеспечения роста компании необходимо вкладывать деньги в развитие кадрового резерва, создание инновационной среды и социальную политику.

        Пример HR-бюджета

        В каждой компании своя структура, свои статьи расходов, свои стандарты управленческого учета. Поэтому данный пример HR-бюджета можно рассматривать только как отправную точку для ваших расчетов (цифры условные).

        1 Ресурсный план — план потребности в персонале на период.

        HR-бюджет: его формирование и реализация

        Для того, чтобы эффективно организовывать работу с персоналом, в нее нужно вкладывать средства организации. HR-бюджет представляет собой финансовый документ, согласно которому происходит распределение затрат на персонал компании по конкретным статьям для определенного промежутка времени.

        Работа с данным бюджетом предполагает четырехэтапную процедуру:

        1. Разработка плана.
        2. Рассмотрение бюджета руководящим составом организации, внесение изменений и его утверждение.
        3. Осуществление действий, связанных с исполнением проекта и постоянный контроль.
        4. Написание отчета о проделанной работе и проведение анализа всех расходных статей.

        Для любой компании процесс разработки HR-бюджета должен являться одной из главных задач, стоящих перед директором кадровой службы. Основанием для принятия решения по поводу разработки данного финансового документа является ежегодный план по расходам на кадры предприятия, составление которого, в свою очередь, происходит в зависимости от краткосрочных целей и задач организации. Чтобы уберечь проект и обосновать его перед акционерами компании, следует обозначить нужность каждой из статей затрат и объяснить, почему именно данная сумма необходима для удовлетворения определенной потребности.

        Структура HR-бюджета

        На сегодняшний день все расходы по персоналу можно классифицировать согласно виду проводимой HR-деятельности (включает в себя подбор сотрудников, их обучение, повышение квалификации и т.п.) и типу самих затрат. Например, если тренера, служащего в конкретной организации, отправляют в филиалы компании с целью обеспечить новыми знаниями их работников, то данные расходы включают одновременно в две статьи – «Обучение сотрудников» и «Командировки». Первая классификация является намного удобней по сравнению со второй, поскольку уполномоченный по HR-бюджету специалист способен четко обосновать назначение затрачиваемых средств.

        Если учитывать направления, на основе которых формируется будущий бюджет, его статьи могут иметь следующую классификацию:

        • Финансы, затрачиваемые на заработную плату работникам, находящимся в штате компании, и сотрудникам, которых руководство предприятия привлекло из внешних организаций посредством формирования договоров подрядческой деятельности.
        • Денежные средства, идущие на выплаты персоналу взносов социального медицинского страхования, пенсионные отчисления, а также предоставление социальных льгот, среди которых оплата больничных листов, выделение пособий по беременности и родам и т.д.
        • Затраты на проведение корпоративных мероприятий (праздников, юбилеев компании, встречи Нового года, Рождества и т.п.).
        • Снабжение кадровой службы специальными средствами для работы – покупка трудовых книжек для кандидатов на новые должности, предоставление документации, в соответствии с которой возможно принятие и оформление на работу граждан иностранных государств.
        • Процедура подбора кадров – размещение объявлений, рекламы по поводу предлагаемых должностей компании в различных источниках, ведение работы с рекрутинговыми агентствами, анализ рынка трудовых ресурсов.
        • Организация мероприятий с целью развития работников предприятия – создание и постоянное поддержание учебного центра внутри компании, обучение навыкам работы с ПК, сотрудничество с тренинговыми учреждениями и т.п.
        • Обеспечение кадровой службы специализированной литературой для обучения или повышения квалификации персонала – покупка книг, журналов.

        Бюджет по персоналу представляет собой финансовый документ, составленный в виде нескольких страниц. Поэтому для рассмотрения подается сначала первый лист, содержащий данные в краткой форме (наименование всей статей затрат и общую сумму расходов), а затем следующие страницы, на которых обозначены все пояснения и расшифровки по каждой из граф. При помощи этих записей специалисты бюджетного комитета будут делать соответствующие выводы по поводу необходимости тех или иных затрат.

        Процедура обоснования расходов в HR-бюджете

        Чтобы провести обоснование каждой из статей затрат на персонал, не нужно прилагать массу усилий. Достаточно будет того, что HR-директор передаст руководству компании отчет, в котором будут представлены данные о предназначении всех расходов и величина показателя экономической эффективности от каждого вложения.

        С практической точки зрения размер отдачи денежных средств, направленных на кадры предприятия, посчитать довольно сложно, поскольку работники кадровой службы всегда расходятся во мнениях насчет того, какую именно статью затрат можно считать за расходную часть, а какая относится непосредственно к инвестициям в трудовые ресурсы компании.

        Именно поэтому коэффициент отдачи должен определяться для конкретного проекта организации, связанного с персоналом. К примеру, это могут быть мероприятия, целью которых является дистанционное обучение служащих или переподготовка работников.

        Стоимость будущего проекта

        В случае, если уполномоченные по составлению HR-бюджета не способны в данный момент представить документы с данными об экономической эффективности вложений в персонал, они имеют возможность продемонстрировать при помощи разных инструментов и различными способами стоимость будущего проекта.

        Если, к примеру, какая-либо торговая сеть успешно развивается и приносит достойную прибыль компании, то принимается решение о создании филиальной сети. Приоритетным вопросом в составлении бюджета по персоналу будет являться наем руководителей для данных подразделений. В связи с этим обязательным условием будет проведение специальной подготовки для будущих сотрудников предприятия.

        Специалистам, занимающимся разработкой и обоснованием HR-бюджета, в этом случае придется доказывать необходимость в осуществлении мероприятий по обучению новых работников. Понадобится задействовать в плане расходов по персоналу как внешних провайдеров, так и тренеров, которые имеются в распоряжении у компании. Чтобы получить от руководства положительное решение по поводу включения в общий бюджет данных статей затрат, можно воспользоваться методом сравнения, в соответствии с которым будет осуществляться обоснование на основе поиска выгод от принятия на руководящие должности для филиалов внутренних трудовых ресурсов. Необходимо представить отличие этих вложений от размера расходов, которые пойдут на подбор и принятие в трудовой коллектив готовых специалистов.

        Роль бенчмаркинга в создании HR-бюджета

        Кроме вышеперечисленных методов, для обоснования целесообразности тех или иных инвестиций в персонал существует и информация бенчмаркинга, направленная именно на расходы, связанные с сотрудниками организации. Бенчмаркинг представляет собой процесс поиска, исследования и использование в компании средств, определенных стандартов и рабочих технологий, которые применяют лучшие компании, занимающиеся аналогичной деятельностью.

        Существует несколько типов данного метода, которые используются чаще всего:

        1. внутренний – сравнение отделов одного предприятия между собой>
        2. конкурентный – сравнение данной компании с организациями, являющимися ее прямыми конкурентами>
        3. общий – сравнение данной компании с организациями, являющимися ее конкурентами косвенно>
        4. функциональный – когда производится сравнение отдельный этапов деятельности данной компании (снабжение, сбыт, реализация продукции) с теми же функциями, но которые выполняют организации, являющиеся ее конкурентами.

        Чтобы составить HR-бюджет, необходимо осуществить сравнительную процедуру, касающуюся деятельности данного предприятия и конкурирующих с ним компаний либо занятых в одной отрасли экономики.

        Данные по этому отчету могут быть получены посредством поиска информации в журналах, представляющих сведения от консалтинговых фирм. Так можно определить величину статей расходов на оплату трудовых ресурсов и наличие определенной системы предоставления льгот персоналу компаний, ведущих аналогичную или схожую производственную деятельность.

        В том случае, если уполномоченный по бюджету работник не имеет возможность получить данные сведения, то он должен сопоставлять показатели по затратам на персонал, которые присутствовали в прошлых периодах деятельности компании, с нынешними. Для проведения сравнения и выявления экономической эффективности от составленного HR-бюджета необходимо знать величину таких показателей, как прибыль предприятия, его оборот за определенный период, общие расходы компании, а также численность трудового коллектива. Помимо этого, для HR-директора обязательным является обоснование увеличения размера конкретных статей затрат на трудовые ресурсы компании в случае развития деятельности предприятия.


        HR-бюджетирование: бюджет службы управления персоналом

        Реальная возможность управлять находится в руках тех руководителей, которые распоряжаются финансовыми средствами предприятия. Эйчар должен уметь аргументировать затраты, требующиеся для работы с персоналом, в том числе — уметь планировать бюджет своего подразделения.

        Ольга Шава,
        консультант по управленческим технологиям украинского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»

        Нужно ли эйчару участвовать в бюджетировании?

        Как-то в разговоре со старым знакомым, который работает менеджером по персоналу, я услышала о трудностях, возникших у него при внедрении в компании бюджетного управления. «Пусть бюджетами занимается финансовый блок, а службе персонала должны просто выделяться средства, — заметил мой приятель. — Зачем эйчару дублировать финансиста?» Этот вопрос еще раз высветил проблему, с которой часто приходится сталкиваться: почему так мало специалистов, умеющих управлять расходами на персонал, бюджетировать финансовые затраты своего подразделения?

        Читайте также:  Эффективное управление конфликтами: причины и методы решения

        Бюджет — финансовый план, распределение доходов и расходов (отдельного лица, организации или государства) на определенный срок в натуральном и денежном выражении. Бюджет является документом, задающим ресурсные ограничения компании.

        Управление стоимостью требует уделять повышенное внимание управлению расходной частью бюджета.

        Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений работ, выполняемых в рамках конкретного проекта; процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат.

        Процесс бюджетирования проходит следующие этапы: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, подготовка отчета об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса являются единство, самостоятельность, балансовый метод.

        Балансовый метод заключается в сопоставлении уравновешивающих друг друга систем показателей. Например, ресурсы и их использование, производство и потребление, денежные доходы и расходы, активы и пассивы, производство и распределение и т. д.

        Бюджетирование в сфере управления человеческими ресурсами — это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за направлением денежных средств и анализ их расходования.

        Существуют следующие сложности, препятствующие полноценному участию эйчара в бюджетировании:

        • Отсутствие в компании стратегического планирования и постановки конкретных задач, что делает бессмысленным формирование бюджета для решения именно стратегических задач. Нет стратегии — не нужен и этот инструмент.
        • Неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий службам по персоналу в части стратегического и оперативного управления человеческими ресурсами.
        • Отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой эйчара.
        • Отсутствие практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, поданных как учебное пособие для HR-специалистов.
        • Нежелание эйчаров брать на себя финансовую ответственность.

        Когда менеджер по персоналу заключает договор на закрытие вакансии, выставляет счет за тренинг для сотрудников или анализирует затраты и доходы на создание нового рабочего места, он уже управляет денежными ресурсами. Остается лишь научиться делать это более грамотно, чтобы участвовать в системе бюджетирования компании на правах управленца

        Мой знакомый, априори отказывающийся от реального влияния на развитие компании, поступает совсем не так, как должен действовать менеджер. Организация бюджетного управления — задача не для одного человека (к примеру, финансового директора) и не только для финансового департамента, это дело всего управленческого корпуса компании. Невозможно в рамках современного крупного предприятия найти единственного специалиста, который был бы в состоянии охватить все бизнес-процессы. Даже генеральный директор не занимается «мелочами», деталями, он управляет процессом в целом. В той же мере и финансовый директор не обязан досконально знать нюансы работы подразделения по управлению персоналом. Поэтому если систему бюджетирования создает лишь финансовый директор, то она будет отражать только его понимание бизнес-процессов компании.

        Предположим, финансист, формируя бюджет для HR-службы, запланировал, что расходы этого подразделения в текущем периоде должны составлять не более 10 тыс. единиц — согласно тенденциям на рынке и темпам развития компании. Но фактически HR-служба использовала 12 тыс. единиц. Кто ответит за перерасход средств компании? Директор службы по управлению персоналом может сказать: «Финансовый директор не умеет учитывать все потребности и сложности в работе нашего подразделения», а финансовый директор с полным правом ответит: «HR-служба не в состоянии контролировать свои расходы». Таким образом, нарушается один из основных принципов построения системы бюджетирования: планированием должен заниматься только тот, кто реально влияет на фактическое выполнение планов.

        Как же найти конструктивное решение этой проблемы? Нам видится наиболее целесообразным такой подход: финансовый отдел помогает HR-службе в качестве внутреннего консультанта, но смету расходов (с конкретными цифрами!) составляет директор по персоналу. При этом он несет персональную ответственность за соблюдение бюджетных рамок.

        Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, топ-менеджеры должны разработать четкую бизнес-стратегию, в которой будут сформулированы различные сценарии развития компании.

        Наша компания осуществляет HR-бюджетирование уже несколько лет и имеет большой опыт в организации бюджетного управления. К настоящему времени мы разработали значительное количество методических материалов и предлагаем вниманию читателей советы, проверенные на практике.

        Бюджет доходов и расходов на персонал

        При разработке бюджета расходов на персонал удобно придерживаться следующего алгоритма:

        • Определение статей расходов на персонал.
        • Сбор информации от руководителей служб по конкретным направлениям работы (потребности в наборе сотрудников, адаптации, обучении и т. п.).
        • Сведение всей информации в единый целостный документ.
        • Разработка проекта бюджета на управление персоналом.
        • Согласование проекта бюджета на управление персоналом со смежными службами.
        • Защита проекта на бюджетном комитете.
        • Исполнение утвержденного бюджета.

        Необходимо составлять бюджеты нескольких типов: натурально-стоимостные; доходов и расходов; движения денежных средств:

        • Натурально-стоимостные бюджеты (НСБ) — это плановые и фактические документы, описывающие обороты и остатки различных объектов, измеряемых количественно (товары, основные средства, единицы персонала, человеко-часы и прочее — см. приложения 1–4). Подобные бюджеты являются базовыми для расчетов всей бюджетной модели, т. е. для формирования доходов, расходов, прибыли, денежных потоков.
        • Бюджеты доходов и расходов (БДР) отражают формирование экономических результатов деятельности компании (см. приложение 2).
        • Бюджет движения денежных средств (БДДС) показывает направления денежных потоков по всем видам банковских счетов, кассе и иным местам хранения денег компании (см. приложение 3).

        На разных предприятиях директора по управлению персоналом обладают неодинаковыми полномочиями и сферами ответственности, в связи с этим различны и их полномочия по формированию расходных статей и управлению ими. Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Эти планы различаются в зависимости от потребностей компании.

        Наиболее часто составляются бюджеты по таким направлениям деятельности:

        • фонд оплаты труда (включая фиксированную часть заработной платы, бонусы, премии, плату за сверхурочные работы, оплату труда совместителей);
        • на подбор персонала (зависит от темпов роста компании, в нем фиксируется количество новых должностей, необходимых организации; расходы на обустройство новых рабочих мест; на создание кадрового резерва);
        • на увольнения и перемещения (стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала; командировочные, транспортные расходы);
        • на рекрутинг (оплата услуг рекрутинговых агентств, рекламы в СМИ и т. д.);
        • на обучение и развитие персонала (проведение тренингов, семинаров; затраты на корпоративную библиотеку и пр.);
        • на проведение корпоративных мероприятий (День компании, Новый год, профессиональные праздники, детские праздники ит.д.);
        • на социальные программы (социальный пакет, материальная помощь, страхование и т. д.).

        Для подготовки планов бюджетов необходимо собрать у руководителей подразделений первичную информацию. При этом важно уточнять, какие задачи планируется решить с помощью новых работников; каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения; как инвестиции на развитие персонала скажутся на повышении производительности труда.

        Сведение информации, полученной от линейных руководителей и топ-менеджеров, в единый документ — это, пожалуй, самый трудоемкий процесс при разработке бюджета расходов на персонал. Часто мнения руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год некоторые начальники отделов стремятся уменьшить нагрузку на своих сотрудников за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Это попытки экстенсивного повышения эффективности труда. Топ-менеджеры при планировании численности персонала чаще всего стремятся повысить эффективность труда за счет его интенсификации, поэтому увеличение количества сотрудников считают целесообразным гораздо реже. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч для согласования стратегии, прояснения стоящих перед компанией и отдельными подразделениями задач и путей их достижения.

        Последний этап в этой работе — защита бюджета. После утверждения бюджетным комитетом (или генеральным директором) общего бюджета предприятия служба по персоналу может распоряжаться определенной суммой средств. С этого момента руководитель HR-службы принимает решения в установленных бюджетом подразделения рамках и несет ответственность за его исполнение. Именно утвержденный бюджет становится директивным документом, обязательным к исполнению ответственными лицами.

        Поскольку бюджет — это финансовый документ установленной формы, согласно которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности, необходимо сделать несколько уточнений на тему планирования. Данный процесс предполагает согласованную работу многих сотрудников, поэтому требует четкого определения так называемых процедур координации (согласования, корректировки и утверждения планов). По сути, задача бюджетного планирования — содействие достижению стоимостных целевых показателей. Оно строится на основе стратегических планов и, как правило, осуществляется синхронно с планированием программ и стратегических мероприятий в рамках оперативного периода деятельности.

        Планирование при составлении бюджетов

        Выделяют стратегическое и оперативно-тактическое планирование. Первое определяет качественные цели развития компании, детальные расчеты в цифрах при долговременном планировании (на пять лет) не ведутся, так как это не имеет смысла. Второе осуществляется на краткосрочный период (месяц, квартал, год). В результате формируются бюджеты для достижения конкретных целей. При составлении оперативно-тактических планов различают такие понятия, как горизонт планирования и шаг планирования. Горизонт планирования — это период, на который можно спрогнозировать деятельность в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью. Шаг планирования — периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет. Обычно это месяц и квартал, хотя бюджеты по некоторым направлениям могут иметь и более короткий шаг — неделя, декада. (Образно говоря, горизонт планирования разбивается на шаги, как буханка хлеба нарезается ломтями.)

        К примеру, у компании есть розничная сеть, стратегические планы развития которой предполагают открытие 100 торговых площадок по Украине на протяжении трех лет. Годовой план отдела развития содержит информацию о количестве новых магазинов, их общей площади и т. д. На базе этих данных подразделение по управлению персоналом формирует годовые планы на подбор персонала (число сотрудников, количество должностей, планируемые оклады, расходы на рекрутинг и т. д.). При оперативном планировании бюджеты содержат детальную информацию (точное количестве работников).

        Нужно быть готовым к оперативному реагированию на изменения: например, предполагалось открыть магазин в Николаеве, а открыли в Одессе — значит, уровень заработной платы будет иным, отличным от того, как определялось ранее. Либо в планах значилось открытие десяти магазинов в определенный период, каждый общей площадью 1000 м2 , а фактически начали работу только шесть запланированной площади и четыре — площадью 800 м2 . Значит, и количество сотрудников, занятых на этих торговых точках, будет отличаться от того, которое определялось бюджетами службы персонала.

        Для регламентации процесса планирования необходимо определить форму предоставления информации для составления бюджетов. В приложении 4 указан образец и описание единой табличной формы, позволяющей одновременно вести планирование в натуральном и стоимостном выражении. Ее целесообразно применять в том случае, если сотрудники компании одновременно формируют взаимосвязанные бюджеты. Бизнес-процесс по планированию должен быть регламентирован и проводиться на различные бюджетные интервалы — месяц, год, квартал. Каждая компания вырабатывает собственный оптимальный вариант цикла планирования.

        Выполнение установленных бюджетов необходимо контролировать и обязательно проводить анализ финансово-экономических результатов деятельности службы персонала. Недостаточно зафиксировать факт затрат, выхода за рамки бюджета, нужно понять причины такого отклонения. Что кроется за изменениями в планах — неэффективная работа того или иного подразделения, неправильная организация труда, изначально некорректно составленный план, изменение ситуации на рынке? Следует проанализировать факторы, влияние которых нарушило планы: является их действие разовым или систематическим? Подобный анализ — составная часть целостного финансового анализа в рамках всей компании. Директор по персоналу должен предметно и детально анализировать отклонения от плана в следующих вопросах:

        • Отклонения в бюджете фонда оплаты труда (ФОТ). Тут может быть несколько причин. Например, открыто иное число подразделений, чем планировалось (соответственно набрано другое количество сотрудников), либо в основу бюджета легли некорректные данные об оплате труда в регионах. В таком случае необходимо провести дополнительное исследование для корректировки базы данных или вообще пересмотреть метод формирования бюджета.
        • Отклонения в бюджете на обучение и развитие персонала. В таком случае требуется проанализировать причины отклонений в статье расходования средств на обучение персонала. Это может быть неправильно сформированный план (в результате чего на курсы и тренинги было направлено больше сотрудников, чем планировалось) либо несоответствие фактической компетентности работников должностным требованиям (в результате пришлось затратить дополнительные средства на повышение их квалификации). Нужно пересмотреть качество работы рекрутеров, сотрудников службы управления персоналом, стимулировать самоподготовку работников компании.
        • Отклонения в бюджете на увольнение и перемещение. Необходимо провести опрос сотрудников и установить уровень удовлетворенности условиями труда; разработать мероприятия индивидуального характера по повышению уровня удовлетворенности сотрудников.

        Директор по персоналу обязан проводить детальный анализ бюджетов, создаваемых его подразделением, повышать эффективность работы своих сотрудников. Бюджет (равно как и финансовые операции в целом) — это поле для проведения факторного анализа результатов деятельности, уточнения зон ответственности и полномочий. Анализируя бюджетный процесс и исполнение бюджета, директор по персоналу способен с максимальной точностью оценить качество работы своего подразделения.

        Конечно, не нужно забывать, что помимо бюджетных средств у эйчара есть возможность использовать нематериальные стимулы. Главный ресурс повышения прибыльности — сотрудники компании, но некоторые руководители ошибочно склонны полагать, что люди чувствительны исключительно к материальному стимулированию. Корпоративный дух, спаянная команда, интерес к работе важны для сотрудников не меньше, чем регулярно выплачиваемая зарплата.

        Участие каждого структурного подразделения в процессе бюджетирования — необходимое условие успешной реализации бюджетного управления в компании в целом. Важно помнить, что менеджер по персоналу управляет теми ресурсами, на использование которых у него есть полномочия (закрепленные в утвержденном бюджете). Система бюджетирования работает на благо компании только при согласованном балансе ответственности и полномочий менеджеров всех уровней во всех подразделениях.

        Приложение 1. Фрагмент бюджета на подбор персонала (НСБ), 2006 год
        (единица измерения — сотрудник)

        HR-tv.ru

        Рекомендуемые онлайн-курсы

        Рекомендуемые материалы

        Рекомендуемые статьи

        HR-бюджетирование: просто о сложном

        Почему бюджет на персонал часто рассчитан с ошибками, как преодолеть свойственную гуманитариям “нелюбовь к цифрам”, каким образом апгрейдить HR-службу до уровня компетентности в экономических вопросах и получить решения, которые положительно скажутся на отчете о прибылях и убытках – порталу HR-tv.ru рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова.

        – Юлия, как вы считаете, почему часто HR-ы не готовы участвовать в процессе бюджетирования организации?

        – Потому что эйчары часто далеки от понимания бизнеса и бизнес-показателей и воспринимают свою работу автономно – как набор функций из учебника по управлению по персоналом: принять, обучить, мотивировать, уволить, пройти проверку Государственной инспекции труда и пр. Безусловно, эту кухню нужно знать на пять с плюсом. Но что бизнесу от этого? Бизнес любит конвертацию в деньги и экономию костов. Если откинуть все лозунги, компанию создают, чтобы зарабатывать, социальная функция вторична.

        Давайте прямо – эйчары плохо разбираются в цифрах, лишь малая их часть отвечает за расчет заработной платы и принимает живое участие в формировании бюджета. Отсюда недоверие операционной функции эйчару в формированиии бюджета. При этом финансист, отвечающий за бюджетирование, может не разбираться во всех тонкостях планирования затрат на персонал (сезонность рынков труда, прогноз выплат за работу сверхурочно, изменения в законодательстве или технологии производства, которые повлекут за собой обучение и пр.). Итог – ошибочно составленный бюджет, его неисполнение и ежемесячный ответы на вопрос, почему мы отклоняемся от бюджета. Именно эйчар должен в данном случае нести ответственность за перерасход.

        В чем плюсы HR-бюджетирования? В чем недостатки?

        – Плюс в том, что эйчарский бюджет не сложный. О каких статьях мы говорим: фонд оплаты труда, включая индексацию зарплаты, рекрутмент (в том числе, региональный), обучение и развитие персонала, увольнения (высвобождения и оптимизации часто требуют денег), командировки, корпоративные мероприятия, социальные программы. Если вы ведете несколько юридических лиц, у вас будет несколько бюджетов. Недостаток может вытекать из отсутствия осведомленности о стратегических планах компании (на какие рынки заходим, какие направления закрываем, какие развиваем и усиливаем, выиграны ли тендеры по региональным запускам и пр.) и, соответственно, отсутствие отражения данной информации в бюджете.

        Формируя бюджет, эйчар вовлекается в финансовое планирование, видит все цифры, что дает дополнительную аргументацию при отстаивании собственных решений. Дополнительной мерой “бизнес-апгрейда” вашей HR-службы может служить продуктивность (соотношение продаж к потраченным рабочим часам) в качестве KPI. Эйчар в данном случае заинтересован в разумном и грамотном планировании персонала и вынужден оперировать данными о продажах.

        – В чем сложности введения системы HR-бюджетирования?

        – Сложностей введения нет, нужно методично интегрировать службу персонала в систему планирования финансовых потоков и информировать службу управления персоналом о планах компании.

        Первое – найдите и наймите эйчара, понимающего свою функцию как часть процесса управления компанией, а не как набор технологий управления персоналом и компетентности в сфере трудового законодательства, эйчара, способного составить, защитить и гибко управлять бюджетом. Второе – обучите основам бюджетирования, можно не тратить деньги на специальные курсы, а обеспечить продуктивную интеграцию с финансовой службой. Третье – как минимум, не скрывайте от него стратегические планы компании (приглашайте на соответствующие операционные совещания, информируйте об утвержденных планах, планируемых тендерах и пр.), и отчетность о прибылях и убытках компании, эйчар должен понимать, где мы зарабатываем, какая структура затрат и какое место в ней занимают затраты на эйчар статьи. Исходя из полученной информации, эйчар уже самостоятельно рассчитает расходы на обучение, подбор, заработную плату и пр.

        Как сделать так, чтобы система бюджетирования принесла свои плоды — положительные экономические эффекты?

        – Управлять бюджетом, ориентируясь на текущую ситуацию на рынке, в отрасли, в компании и помня, что основной принцип любого бюджетирования – гибкость. Нужно очень оперативно реагировать на изменение планов компании.

        Выигран тендер и запускается новая площадка не в Новосибирске, а в Краснодаре – нужно быть готовым пересчитать затраты на персонал с учетом его региональной стоимости, анализировать регион с точки зрения возможностей там обязательного обучения (на специализированную технику, к примеру), если таковых нет – нужно просчитывать затраты на получение нужных “корочек” в близлежащем регионе.

        – Когда можно считать задачу по внедрению системы HR-бюджетирования выполненной?

        – Когда у вас на руках бюджет, основанный на стратегических планах компании и правильном планировании затрат на персонал.

        Дело не только в бюджете. Бюджет – это один из процессов компании, нацеленных на достижение бизнес-показателей, дело в том, что современным эйчарам нужно вообще быть ближе к бизнесу. Пока эйчар не перестанет пугаться цифр, не начнет ориентироваться в бюджете, а собственные решения не научится “продавать” с точки зрения экономических выгод и положительного влияния на отчет о прибылях и убытках компании, он в глазах любого операционного руководителя так и останется “начальником отдела кадров с табелями”, которому страшно доверить бюджетный процесс.

        Что такое бюджетирование и что включает в себя система бюджетирования

        Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про бюджетирование в организации.

        Читайте также:  Автоматизация и программное обеспечение для управления персоналом

        Сегодня вы узнаете:

        1. Для чего нужно бюджетирование;
        2. Что включает в себя система бюджетирования;
        3. Что такое бюджетный цикл;
        4. Что включает бюджет организации;
        5. Как составить бюджет для организации.

        Бюджетирование и его особенности

        В любой фирме, большой и маленькой, имеется совокупность доходов и расходов. Управлять денежными потоками и планировать на основе текущих экономических показателей деятельность – важные функции компании, которые и составляют суть бюджетирования.

        Бюджетирование представляет собой процесс управления бюджетом и включает составление смет, их распределение и корректировку в соответствии с произошедшими изменениями.

        Совокупность всех доходов и расходов – это и есть бюджет, от которого зависит функционирование всего предприятия.

        Бюджетирование – это широкое понятие, которое затрагивает не только крупные фирмы, но и отдельное физическое лицо. Причём последнее может влиять не только на собственный бюджет, но и выступать двигателем экономических программ на уровне государства.

        Например, инициативное бюджетирование подразумевает, что граждане вольны предлагать свои идеи для расходования государственной казны.

        Важно уметь управлять денежными потоками: эффективность данного процесса сказывается на средствах, которыми можно располагать в данный момент без ущерба для будущего.

        Бюджетирование призвано реализовать следующие цели:

        • Оценка состояния компании на текущую дату (насколько эффективно функционирует фирма и нуждается ли её деятельность в корректировке);
        • Регулярное планирование деятельности на основе показателей, характеризующих текущую деятельность;
        • Утверждение планов, призванных сэкономить средства и распоряжаться ими грамотно;
        • Эффективное использование всех имеющихся ресурсов (так, чтобы они приносили максимальную прибыль, а издержки были минимально возможными);
        • Подробное изучение основ инвестиционной деятельности (внедрение данной сферы с целью получения дополнительного дохода);
        • Рассмотрение запланированных проектов на предмет их необходимости и возможной прибыли для предприятия (требование относительно менеджеров проектов – каждый из них обязан обосновать цель внедрения того или иного направления);
        • Развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
        • Координация всех уровней компании для получения максимальных результатов деятельности;
        • Обеспечение подробного анализа всех имеющихся затрат (бюджетирование затрат позволяет уменьшить расходы предприятия и направить сэкономленные средства на другие цели компании);
        • Наличие отработанной системы контроля исполнения поставленных задач нижестоящим уровням;
        • Мотивация наёмного персонала в достижении высоких результатов для целей организации;
        • Следование установленному законодательству и принятым договорным обязательствам.

        Перечень целей, которые решаются с помощью бюджетирования, достаточно велик, и мы можем сделать вывод, что данный процесс на предприятии играет важную роль.

        Бюджетирование целесообразно вести в крупных предприятиях: им занимаются сотрудники нескольких отделов, деятельность которых координирует руководство.

        Если же предприятие небольшое, к тому же имеет малое число персонала, то можно обойтись только краткими отчётами самого руководителя: это не отнимет много времени и сделает процесс более быстрым и эффективным.

        Какие функции выполняет бюджетирование

        Организация бюджетирования – это целый комплекс мер, направленный на повышение эффективности управления финансами.

        Каждая компания разрабатывает свои задачи, которые необходимо решить путём внедрения механизма общего контроля денежных потоков. Однако, функции бюджетирования имеют общую направленность для любого предприятия.

        Давайте рассмотрим, какие же задачи решает бюджетирование.

        К основным из них относятся:

        • Увеличение экономических показателей предприятия. Они в дальнейшем приведут к более эффективной работе, что положительно скажется на бюджете;
        • Оценка результативности деятельности компании. Соотнесение всех денежных потоков формирует целостную картину функционирования фирмы. На основе полученных данных формируются планы по корректировке и смещению центра внимания руководства в пользу слабых сторон компании;
        • Постановка планов на основе текущих показателей. Планирование – важный этап на пути реализации целей. В зависимости от сегодняшнего состояния можно скорректировать отдельные направления компании и нацелить их на результативное решение насущных вопросов. Планирование может иметь как краткосрочную перспективу (на ближайшие месяцы), так и долгосрочную (на срок более 5 лет). Оптимальный период для реализации планов составляет от 12 месяцев до 5 лет;
        • Обоснование произведённых расходов. Каждая компания должна иметь конкретный перечень затрат, которые потребуется произвести в ближайшие даты или в перспективе. Список расходов может быть запланированным или не включенным в возможные траты. Обоснование последних и является важной задачей на основе размера потраченных средств и той выгоды, которую они принесли компании;
        • Введение специального подразделения для оценки понесённых расходов. Каждая затрата должна нести в себе полезную сущность для организации. Если таковой не имеется, то необходимо исключить статью трат из будущего периода;
        • Минимизация потенциальных рисков. Движение потоков денежных средств при низком уровне управления ими может принести убытки, а чтобы их исключить или минимизировать, необходимо повысить степень вовлечения компании в финансовые вопросы;
        • Оценка деятельности персонала. Если дела фирмы идут в гору, то наёмные работники выполняют свои функции грамотно. Если же имеются недочёты в работе фирмы, то стоит задуматься об уровне квалификации отдельных лиц и принять соответствующие меры. В этом случае обдумывается решение о мотивации сотрудников, их обучении или смене другими специалистами;
        • Установление коммуникационной среды внутри компании. Руководитель ставит цели, менеджеры на соответствующих уровнях заняты их решением. От того, насколько подробно и целостно преподнесена информация руководящим звеном, зависит качество работы нижестоящего персонала;
        • Координация между отделами компании. Решение глобальных задач не решается отдельно руководителем или его представителями. К этому вопросу необходимо подойти сообща, чтобы выяснить все возможные пути решения, учесть имеющиеся мнения и создать целостную картину действительности;
        • Обучение персонала и повышение квалификации. Постановка новых задач со стороны руководителя заставляет менеджеров применять в работе все возможные навыки и учиться открывать для себя новые возможности. Мотивация в этом вопросе – важный фактор. Если сотрудник знает, что за конкретный результат ему положено соответствующее вознаграждение, он будет стараться достичь целей разными способами.

        Система бюджетирования и её важные составляющие

        Существует и такое понятие, как система бюджетирования. Оно представляет собой совокупность отлаженных функций, направленных на повышение эффективности деятельности компании. Система бюджетирования позволяет в более краткие сроки достичь поставленных целей. Формируется она постепенно и зависит от особенностей компании.

        Управление бюджетированием включает в себя чётко скоординированную деятельность разных подразделений фирмы, которая призвана повысить экономические показатели и вывести компанию на новый уровень.

        Данная система даёт множество преимуществ, которые представлены следующими особенностями:

        • Анализ текущей деятельности позволяет сформировать направление движения компании не только на микроуровне, но и на макроуровне. Решается комплекс задач, включающий внутреннее устройство компании, а также её положение относительно других участников рынка;
        • По ряду показателей за конкретный период можно оценить деятельность предприятия на разных уровнях, что помогает вычислить узкие направления, нуждающиеся в доработке;
        • Оценка работы, выполняемой менеджерами всех подразделений (каждый показатель в смете характеризует уровень квалификации отдельных сотрудников и позволяет скоординировать их деятельность);
        • Наличие низких показателей – это отличный повод для мотивации сотрудников. Сформированные конкретные задачи по отдельным статьям расходов и доходов помогут быстрее справиться с проблемными зонами;
        • Улучшение взаимопонимания сотрудников, занимающих разные должности. Решение общих задач сообща ведёт к сплочению коллектива и соответствует ускоренному процессу реализации целей;
        • Информирование всех подразделений (благодаря отлаженной системе, новые сведения попадают от вышестоящего уровня к нижестоящему с высокой скоростью. А это, в свою очередь, способствует решению одной большой задачи одновременно на всех уровнях);
        • Обучение менеджеров (углубление во внутренние процессы компании позволяет более подробно видеть текущую ситуацию, а значит, можно предложить и более эффективное решение проблемы).

        Какие фазы включает бюджетный цикл

        Планирование и распределение доходов и расходов – это отдельный этап в деятельности предприятия, который принято называть бюджетным циклом. Данный процесс повторяется с принятой на предприятии периодичностью и носит циклический характер.

        Каждый новый этап бюджетирования содержит в себе несколько фаз. Их наличие обусловлено рядом конкретных задач, которые ставит перед собой руководство компании.

        Всего существует три основных фазы:

        • Планирование. На данном этапе происходит изучение текущих показателей, на основе которых составляется план для будущей реализации. Это важный шаг, так как именно от него зависит дальнейшая деятельность компании. Если что-то упустить, то исправление ошибок может дорого обойтись. Важно учесть возможные риски и пути их минимизации. Разрабатывается конкретный перечень направлений, которым должна следовать фирма в ближайшие несколько месяцев или лет;
        • Реализация. Стадия включает набор действий, способствующих продвижению запланированных задач. Важно чётко следовать намеченному плану и своевременно осуществлять корректировку действий. Это поможет сократить затраты и реализовать цели в установленный срок. Фаза включает в себя совокупность действий всех подразделений фирмы, которые могут так или иначе повлиять на результат. Весь период реализации задач разбивается на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. Это поможет своевременно скорректировать показатели, понять их целесообразность или устранить возникшую проблему;
        • Завершение. Подводится итог деятельности компании и двух предыдущих этапов. Сравниваются показатели, поставленные в качестве целевых, и достигнутые. Если между ними существенная разница, то компания функционировала крайне неэффективно. При соблюдении запланированных норм ставятся цели на следующий период, выполнение которых будет способствовать дальнейшему процветанию фирмы.

        Бюджет организации и его состав

        В широком понятии бюджет организации включает все доходы и расходы фирмы. Однако, среди данных статей баланса имеется множество подразделов, оказывающих существенную роль в формировании бюджета компании. Разделы бюджета зависят от размера фирмы, её деятельности и опыта существования на рынке.

        Всю совокупность существующих бюджетов можно разделить на две главных вида:

        • Операционный бюджет;
        • Финансовый бюджет.

        В свою очередь, операционный бюджет состоит из следующих разделов:

        • Доход от производства;
        • Прибыль от продажи товаров, услуг:
        • Затраты на сырьё;
        • Оплата заработка служащих;
        • Амортизация;
        • Оплата налогов;
        • Общие расходы касаемо ведения хозяйственной деятельности и производственного процесса.

        Финансовое бюджетирование имеет более сложную структуру и построено на прогнозе следующих составляющих:

        • Отчёта о финансовых результатах (который берётся за основу всей деятельности компании);
        • Отчёта о движении денежных средств (распределение финансовых потоков внутри компании – важный фактор, составляющий базу для планирования);
        • Бухгалтерского баланса (его статьи являются показателем эффективности текущей деятельности компании в сравнении с предыдущим периодом);
        • Потока собственного капитала (важно направить его на те цели, которые наиболее важны для компании, и те, что будут способствовать увеличению объёмов производства в будущем).

        Необходимо также знать основы составления бюджета, которые могут быть представлены тремя форматами:

        • Снизу вверх. В данном случае происходит сбор всей информации от нижних уровней компании до руководства. Передаются сведения из каждого подразделения и предоставляются на обозрение руководящего состава компании для возможной корректировки и постановки целей;
        • Сверху вниз. Руководство составляет прогнозы самостоятельно и отправляет их на выполнение персоналу нижестоящих подразделений. Такие методы бюджетирования обязывают руководящий состав фиксировать чёткие цели с обусловленным набором задач для каждого конкретного подразделения;
        • Объединённый. Наиболее эффективный способ добиться продуктивного взаимодействия всех структур внутри компании. Информация поступает от руководства, но и мнение сотрудников имеет важную роль. Любые несоответствия решаются по мере их возникновения общими усилиями.

        Составляем бюджет организации: пошаговая инструкция

        Технология составления бюджета – нелёгкий процесс, особенно в рамках большого предприятия. Данная обязанность лежит на управляющем и финансовом отделах, которые применяют свой опыт, учитывают особенности деятельности компании и принципы бюджетирования.

        При составлении бюджета вам потребуется пройти несколько стадий, пропуск любой из которых приведёт к будущим ошибкам и отсутствию возможности своевременно их устранить.

        Посмотрите видео про основы бюджетирования и составления бюджета в компании:

        Читайте также:  Как проводится разработка стратегии управления персоналом в организации

        Мы предлагаем придерживаться следующего плана для составления бюджета организации:

        1. Изучение спроса на товары/услуги компании. Самый важный шаг, определяющий всю дальнейшую деятельность фирмы. Учитывается занимаемая ниша на рынке, географическое расположение производства, категория покупателей и сезонные факторы;
        2. Учет коммерческих расходов. Здесь большую роль играют затраты на продвижение бренда, а именно реклама компании. Выбираются наиболее эффективные модели маркетинга, изучаются типы поведения покупателей, на основе которых будет создано общее представление о выпускаемой продукции;
        3. Составляется бюджет производственного процесса. Главное внимание уделяется оборудованию и его мощности. Решаются вопросы о замене техники или повышении качественных характеристик имеющегося;
        4. Вносятся управленческие расходы. Включаются расходы на коммунальные услуги, оснащённость рабочих мест персонала, оплату операторов связи и т. д.;
        5. Составляется прогнозный отчёт по статьям баланса. Учитываются текущие показатели, которые многое могут рассказать о деятельности фирмы. Важно уделить внимание слабым местам организации, чтобы в будущем избежать возможных проблем;
        6. Распределение денежных потоков между основной, финансовой и инвестиционной деятельностью компании. Самый важный этап, который формирует процесс функционирования фирмы на основе поставленных планов.

        Важно на этапе бюджетирования соотнести показатели текущей деятельности с теми, что получены в предыдущем периоде. Так можно судить об эффективности деятельности компании.

        Если осуществлять сверку по коротким периодам в течение одного года, можно своевременно производить корректировку данных, что позволит избежать многих ошибок.

        Бюджетирование на предприятии: что это такое, с чего начать формирование и ведение бюджета компании

        Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.

        Описание

        Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

        Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

        Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

        Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

        Бюджетирование – это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.

        Решения для бизнеса

        Что включает в себя система: ее задачи

        Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

        Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия.

        Выделим 5 основных задач, с которыми можно справиться с помощью грамотно выстроенного бюджета.

        Текущее планирование

        Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

        Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

        Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

        Оборудование

        Насколько обоснованы затраты

        Серьезный пункт, который отвечает на вопрос «куда потратили деньги». Любую статью для расходования необходимо обосновать и подтвердить ее целесообразность.

        Оформление базы для анализа

        В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

        Повышение эффективности

        Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

        Выявление и минимизация рисков

        В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

        Бюджетное управление и его особенности

        Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

        • регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
        • утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
        • изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
        • оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
        • проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
        • эффективно использовать ресурсный потенциал;
        • укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
        • улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
        • отработка системы постановки и выполнения задач;
        • проверка следования законодательству и договорным обязательствам.

        В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

        Какие функции выполняет

        В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

        На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.

        Важные составляющие системы бюджетирования

        Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

        Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

        Применение бюджета дает массу достоинств:

        • Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
        • С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
        • Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
        • Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на не основные цели.
        • Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз – это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.

        Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

        Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

        Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

        Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

        • Планирование. Изучается текущее состояние организации, составляется план и даты ближайших плановых корректировок. Учитываются возможные риски и обозначаются стороны для развития. Разрабатывается список целей, которых должна достичь компания в течение определенных месяцев или лет.
        • Реализация. Способствует продвижению запланированного, если следовать документации. Необходимо «держать руку на пульсе» и своевременно корректировать действия в случае непредвиденных результатов или снижения эффективности предприятия. Советуем отслеживать все факторы, которые могут влиять на итог. Большая смета делится на несколько маленьких, которыми проще пользоваться, с небольшим прогнозируемым сроком. С их помощью становится легче устранить проблему и скорректировать финансовые потоки.
        • Завершение. Подводятся итоги проведенной работы. Анализируются показатели в начале периода и в конце. Сравниваются фактические и плановые данные. Плохо, если между фактом и планом большая разница, значит, компания работала неэффективно или смета составлена неверно.

        Решения для бизнеса

        Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

        Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

        В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

        Вторая разновидность содержит:

        • сметы по конкретным направлениям деятельности;
        • косвенные налоговые траты;
        • баланс ликвидного имущества;
        • бюджеты производственных мощностей;
        • затраты на коммунальные услуги;
        • амортизация;
        • расходы на хозяйство.

        Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

        Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

        • создание новой продукции;
        • планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
        • строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
        • покупка и запуск техники;
        • постройка объектов любого назначения.

        Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

        Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

        Бюджет организации и его состав

        В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

        О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

        Приток ДСБюджетМеняется долг по поставщикам и оплате трудаСмена объемов запасов сырья и материаловБюджет по производствуМеняются объемы запасов готовой продукцииБюджет по отгрузкеМеняется долг по покупателям

        Обычно цепочка представлена в виде простой структуры:

        • Оплата – создание – транспортировка потребителю – на условиях предоплаты.
        • Производство – передача клиенту – погашение задолженности – при выплате по факту.

        Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция

        Технология его создания – процесс нелегкий, особенно если компания большая. Необходимо пройти несколько стадий, пропускать которые нельзя, чтобы не допустить появления ошибок, которые невозможно устранить.

        Рекомендуем придерживаться простой схемы:

        • Изучить спрос на товары/услуги фирмы, оценить нишу на рынке, сезонность и платежеспособность покупателей.
        • Учесть коммерческие расходы. Включить сюда затраты на рекламу, раскрутку, маркетинг. Выбрать только эффективные методы.
        • Составить бюджет процесса производства. Уделить внимание производственным мощностям, износу оборудования. При необходимости заложить замену, модернизацию или ремонт техники.
        • Организовать управленческие затраты. Зарплата, траты на коммунальные услуги, операторов связи и интернета, оснащенность рабочих мест.
        • Сформировать отчет по доходным и расходным статьям. Учесть текущие данные, отвести время на разбор и планирование сметы по слабым местам предприятия, спланировать дальнейшую работу с учетом планов.

        Плюсы/минусы бюджетирования

        Как и любое иное явление, бюджет имеет свои достоинства и недостатки. Среди положительных сторон стоит отметить:

        • отлично влияет на работников, мотивирует;
        • помогает координировать работу;
        • позволяет своевременно анализировать текущее состояние и вносить коррективы;
        • возможность учиться на прошлых периодах и их результатах;
        • ресурсы распределяются более рационально;
        • способ сравнить запланированные и реальные итоги.

        Но есть и отрицательные стороны:

        • один и тот же план воспринимается разными людьми различно;
        • не все менеджеры достаточно подготовлены для анализа финансовых показателей;
        • система может оказаться сложной, а ее создание – дорогостоящим;
        • планирование требует повышения эффективности труда, а сотрудники, боясь не достигнуть нужного уровня производительности, теряют мотивацию и снижается их работоспособность;
        • если достижение будет слишком сложным, никто не поверит в его выполнимость, выполнение затормозиться.

        Организация бюджетирования

        Бюджет составляется на определенный период времени, это цикличная величина – год, полгода, три месяца. Размер устанавливается фирмой. Внутри одного большого плана есть подпериоды.

        Важно все организовать так, чтобы аппарат управления и структурные подразделения своевременно получали регламенты и инструкции с обязанностями каждого. Также регулярно должна поступать обратная связь – отчетность. Это необходимо для внесения коррективов.

        Формирование и составление бюджета предприятия

        Весь процесс проходит в несколько этапов:

        • определение общих целей фирмы;
        • выявление ожидаемых значений показателей деятельности;
        • утверждение расчетов;
        • создание планов действий на уровне функциональных центров и подразделений;
        • оформление и консолидация;
        • изучение составленных документов на заседании бюджетного комитета, утверждение без изменений или с корректировками;
        • ознакомление всех исполнителей под роспись.

        В эту схему входит все, что необходимо выполнить для получения готовой сметы. Начинают утверждать с макроплана и общих задач всей организации, постепенно переходя на отделы и филиалы.

        Ведение и корректное управление любым бюджетом компании

        Для этого часто используют подходящее ПО, которое облегчает расчеты, самостоятельно формирует отчеты и выявляет недостаточность финансирования.

        Это не просто составленный план, в соответствии с которым выделяются средства на реализацию. При грамотном подходе это руководство к действию, которое может корректироваться в случае появления новых обстоятельств, влияющих на положение на рынке.

        Желательно проводить автоматизацию части процессов. Начинается это с установки ПО и введения нового для фирмы аппарата денежного управления, который будет иметь доступ во все отделы и ко всем документам. Назначаются руководители ЦФО и люди, которые будут отвечать за дальнейшее ведение дел.

        Планирование бюджета организации или предприятия: что это такое

        Это необходимый для оптимизации путь. Он выражается в объединении финансового, общего и оперативного плана, контроле по его исполнению и анализе итогов. Составление можно перевести в автоматический режим при помощи ПО.

        В условиях постоянного появления новых заводов и офисов конкуренция становится шире. Постоянно нужно развиваться, меняться под ожидания потребителей, делать выводы и изменять концепции при необходимости. Наличие заранее спланированной сметы по расходам и доходам позволяет быть уверенным в завтрашнем дне, знать, на что хватит прибыли, а от чего стоит пока отказаться.

        При помощи планирования можно избежать больших потерь, производственных простоев и дыр, задержек по оплате работникам и поставщикам. Становится реальным участие в инвестиционной деятельности, а обновленная техника способствует отрыву от конкурентов.

        Оборудование

        Как устанавливается система бюджетирования, подготовка и защита бюджета с участием ЦФО

        Внедрение происходит с помощью центров ответственности. Важно придерживаться этапов, которые должны подстраиваться под конкретную сферу производства, размеры организации и другие особенности.

        • разрабатываются основные принципы построения системы;
        • прорабатывается финансовая структура, назначаются ответственные лица, организуются ЦФО;
        • создается модель смет и общая схема их формирования;
        • разрабатывается нормативная база, согласно которой будет регламентироваться бюджетирование;
        • автоматизируется весь процесс;
        • проводятся организационные изменения – создается аппарат с руководителями и специалистами.

        Ссылка на основную публикацию