Инновации и перспективы в сфере HR

Инновации в управлении персоналом: раскрыть таланты и использовать умения

Сегодня многие компании приходят к выводу, что главным фактором и резервом их роста и развития является человеческий фактор. Область человеческих отношений — тонкая материя. Как учесть особенности и возможности каждого человека в компании, чтобы повысить его вовлеченность и, как следствие, производительность труда, а также найти пути для эффективной коммуникации между представителями разных поколений при автоматизации и «оцифровке» процессов работы с персоналом? Каковы приоритеты и перспективы развития HR-отрасли? Инновациями и подходами в управлении персоналом в компании Procter & Gamble с читателями «ЭЖ» делится Анна Красняк, HR-директор и член совета директоров компании в Восточной Европе и Центральной Азии.

Инновации всегда были средством получения конкурентного преимущества во всех сферах деятельности нашей компании, не только в области продуктов, товаров народного потребления, но и в области управления бизнес-процессами и, конечно, организацией.

Все подходы, включая упор на внедрение инноваций, которые успешно работают в различных регионах мира, рассматриваются на предмет внедрения и использования в нашей стране с момента прихода компании на российский рынок в 1991 г. В российских офисах и на двух заводах (в Санкт-Петербурге и Тульской области) работает более 2500 человек. Кроме того, порядка 10 000 рабочих мест компания предоставляет через своих бизнес-партнеров.

Инновации в сфере управления человеческим капиталом применяются в России достаточно давно. Например, первую цифровую анкету для предварительного отбора соискателей использовали еще в конце 1990-х. Чуть позже запустили такую форму работы, как гибкий график, предоставив возможность сотрудникам работать удаленно, то есть вне офиса, смещать время начала и окончания рабочего дня, брать отпуск без содержания в перерывах между сменой назначений и т.п.

Вместе с тем понимание, что автоматизация и «оцифровка» процессов должны идти рука об руку с их правильной организацией и, что еще более важно, своевременной реорганизацией у нас было всегда. Без этого автоматизация может привести к потере производительности труда вплоть до снижения уровня удовлетворенности и вовлеченности персонала. Поэтому при переводе процессов на цифровую основу всегда начинаем с их предварительной оптимизации: упрощения, аутсорсинга, ликвидации и т.п.

В работе с персоналом важно сохранить баланс, обеспечив прозрачность и объективность процесса найма

Сегодня цифровые решения используются в нескольких ключевых блоках работы с персоналом:

управление компенсациями, выплатами, льготами сотрудников;

управление персональными данными сотрудников;

Так как мы подходим к управлению компенсацией работы сотрудников (первый блок) строго индивидуально и в связи с их персональным вкладом, каждый сотрудник имеет собственный план. Проект этого плана создается представителем централизованной сервисной команды исходя из данных в системе об оценке работы сотрудника, а также основываясь на прогнозах роста рынка заработных плат, стаже сотрудника и некоторых других параметрах. Со своей стороны, руководитель департамента и организации в целом в любой момент могут проверить динамику по всем сотрудникам, провести расчеты с финансовой точки зрения, определить соотношение показателей роста заработных плат в компании с данными по рынку и т.д.

Работа по этому блоку была полностью автоматизирована в 2000 г., а несколькими годами позже перешли к централизованной системе планирования.

Что касается управления льготами, в наших планах — внедрить систему, которая позволила бы сотруднику самому создавать пакет льгот, исходя из личных предпочтений.

Во втором блоке — управление персональными данными сотрудников — используем в основном систему самообслуживания, когда сотрудники и их руководители могут самостоятельно поддерживать информацию актуальной.

Единые базы данных позволяют также эффективно решать такую важную для HR-профессионалов задачу, как поиск и оповещение сотрудников в различных ситуациях, включая экстренные. Используемые компанией инструменты позволяют единовременно информировать всех сотрудников: от рядового рабочего завода до генерального менеджера.

Пожалуй, наиболее интересной и перспективной с точки зрения развития цифровых технологий сферой HR выступает управление талантами (третий блок) или весь спектр процессов, направленных на привлечение, обучение, развитие и оценку сотрудников компании.

Компания идет в ногу со временем, и когда привлекаем потенциальных сотрудников, а это, за редким исключением, молодые выпускники университетов, взаимодействуем с ними в основном через интернет. Активно используем социальные сети для объявления вакансий и целевого поиска кандидатов.

«Единым окном» для обращений выступает сайт компании. Здесь соискатель может заполнить анкету и подать заявку на вакантную должность. На сайте проводится первоначальная профориентация без участия сотрудников отдела персонала или других департаментов. Входное тестирование и предварительную оценку мы также проводим в режиме онлайн. В итоге к нам попадают резюме только тех кандидатов, кто с большей вероятностью успешно пройдет следующие этапы отбора.

С одной стороны, такой подход существенно повышает эффективность процессов и работу отдела персонала. Но с другой — на практике возникает интересная дилемма. Так, кандидатам очень нравятся современные способы взаимодействия с компанией, но вместе с тем они хотят, чтобы каждому из них уделили внимание, лично похвали, выслушали, и для них это очень важно. Это отличительная черта приходящих поколений. Поэтому одна из основных задач специалистов по работе с персоналом — сохранить баланс, обеспечив при этом прозрачность и объективность процесса найма.

Оценка потенциала роста сотрудников должна отвечать потребностям бизнес-модели и принципам построения организации

Важно, чтобы цифровые решения для HR не рассматривались отдельно, а только в совокупности с другими бизнес-процессами. Например, все управление процессом отбора передано сервисному центру по работе с кандидатами, который обслуживает определенный регион. После того как человек отобран в компанию, информация о нем попадает в базу данных управления талантами. Для каждого сотрудника создается персональный профиль, где хранится история его назначений, результаты сертификации и профессиональной подготовки, достижения, карьерные ожидания и результаты оценки потенциала.

Расскажу об этом немного подробнее.

В HR-индустрии есть большое количество способов для оценки потенциала роста сотрудников. Каждая компания выбирает ту, которая в наибольшей степени отвечает потребностям ее бизнес-модели и принципам построения организации. Наша компания является частью международной организации, которая готовит руководителей внутри компании. Абсолютное большинство лидеров когда-то пришли в компанию сразу после университета и прошли карьерный путь, добиваясь успеха на всех уровнях руководства. Такой подход выдвигает определенные требования к тем, кто претендует на руководящие позиции в будущем.

Специалисты по персоналу определили области, в которых сотрудник должен проявить себя, чтобы подтвердить возможность расти, что называется, вертикально. Прежде всего это:

эмоциональная интеллигентность, способность быстро учиться и претворять навыки в конкретные и успешные действия;

способность проявлять результативную гибкость в новых, неизвестных ранее условиях;

стремление к успеху, несмотря на препятствия.

Поскольку процессы, связанные с оценкой потенциала, являются одними из самых сложных в организации, осуществляем их коллегиально. Многообразие точек зрения позволяет максимально нивелировать субъективность оценки одного или немногих руководителей, например менеджеров отдела HR или непосредственных начальников.

В рамках этого процесса базы данных позволяют составлять планы создания кадрового резерва на замещение ключевых позиций. А поскольку компания управляет талантами глобально, без такой базы было бы невозможно искать подходящих кандидатов в других регионах, так как наши сотрудники потенциально являются соискателями на должности в любой стране мира.

Есть один практический аспект, связанный с темпами внедрения цифровых технологий. Быстроразвивающейся глобальной компании важно всегда быть в авангарде, эффективно внедряя цифровые технологии. И, к сожалению, у этого есть обратная сторона: пока в компании не все системы успешно «разговаривают» друг с другом. Практика показывает, что иногда лучше какой-то процесс оставить мануальным, ручным, чем пытаться одновременно работать в нескольких не совместимых между собой системах, создавать новые интерфейсы.

Учитываем (и смотрим) и основные глобальные тренды. Например, внедрили систему гибкого, открытого офиса, полностью отказавшись от более привычной кабинетной системы, — сейчас эта тема очень популярна. Многие компании думают об использовании такой системы по разным причинам. Кто-то хочет сэкономить деньги, кто-то хочет создать комфортные условия и дать возможность сотрудникам больше и эффективнее общаться между собой и др. При таком формате работы всегда встает вопрос: сколько рабочих мест запланировать в офисе, чтобы никто не ходил «потерянным» по коридорам и чтобы пол-офиса не пустовало? В некоторых офисах нашей компании установлена система сканеров, позволяющая определять в течение рабочего дня, где сотрудники концентрируются, какие конференц-комнаты свободны, какие заняты. Есть также электронные системы бронирования конференц-комнат, заказа обслуживания и т.п.

Перспективы и приоритеты развития HR-отрасли

Специалисты, работающие с персоналом, — не IT-шники, они не должны смотреть исключительно на технологические аспекты, им важно понимать весь процесс целиком, а значит, и все последствия внедрения цифровых технологий в работу организации.

Прежде всего следует сказать, что есть определенное сопротивление инновациям, с которым, вероятно, сталкиваются многие компании, поскольку повышение эффективности труда неизбежно ведет за собой оптимизацию штата или, например, обезличивание процесса поддержки пользователей, включая взаимодействие сотрудников компании с отделом HR. Мы столкнулись с такой динамикой, например, когда переходили на электронную обработку запросов, выдачу и подтверждение информации по выплатам сотрудникам — пример, известный многим компаниям. Еще один более специфичный для нас вопрос — переход на удаленное централизованное планирование интервью с кандидатами, когда линейные руководители активно выражали недовольство, несмотря на то, что высвободилось время у их ассистентов.

Очевидно, что процесс внедрения инноваций требует большого внимания и тщательного планирования с акцентом на коммуникацию.

Другой интересный аспект проникновения технологий в нашу реальность связан с тем, что на работу пришло новое поколение, которое формировалось в совершенно других условиях. Это люди вместо игр во дворе играли с айпадом (ipad), и, естественно, методы и подходы к обучению, мотивации таких сотрудников, а также ценности, например, что они считают черным и белым, зачастую отличаются от ожиданий их руководителей. В этой связи возникают ситуации, когда и руководители не всегда могут понять, как им работать с представителями нового поколения, испытывают сложности для установления контакта, поскольку ценностные ориентиры у разных поколений существенно различаются.

В перспективе это следующая большая проблема, над которой специалисты по управлению персоналом хотели бы поработать после автоматизации базовых процессов.

Говоря о том, в каком направлении может двигаться дискуссия о приоритетах развития HR-отрасли, могу сослаться на свой опыт работы в Японии. Этой стране удалось обеспечить высокий уровень автоматизации и оптимизации производства, который стал образцом для многих компаний в мире. В настоящее время одной из первоочередных задач для японских предприятий является обеспечение эффективной интеграции новых поколений работников, включая привлечение женщин, создание для них условий, позволяющих полностью раскрыть таланты и использовать умения. Именно в этом предприниматели Страны восходящего солнца видят потенциал для роста и развития экономики. Не нужно, конечно, напоминать, что для российского бизнеса эта задача по-прежнему остается актуальной. Развитие руководителей в направлении осмысленного создания корпоративной культуры, позволяющей «включиться» каждому члену коллектива — одно из приоритетных направлений деятельности HR-профессионалов.

Как достичь конкурентного преимущества в управлении талантами

Для повышения эффективности работы персонала компании часто используют лучшие практики. Это хороший подход, но нередко то, что работает для одной компании, не срабатывает для другой. Посмотрим на вопрос с иной точки зрения. Конкурентные преимущества компании состоят в стратегии и ее успешном осуществлении на практике. И делают это прежде всего специалисты, которые могут реализовать свой потенциал на практике благодаря культуре компании. В управлении талантами нужен другой подход.

Одна из самых больших проблем компаний во всем мире — организация работы с талантами. Руководители компаний рассматривают данный термин как синоним управления человеческим капиталом, значение которого значительно возрастает. Специалистам в этой области приходится инвестировать в новые технологии, приспосабливаться к демографическим изменениям и предпочтениям рабочей силы, а также находить новые возможности и активизировать работу персонала.

Чтобы узнать, как ведущие многонациональные компании решают такие вопросы, проводятся исследования, предмет которых — подходы и методы управления талантами.

Комбинаторика подходов

На практике, как правило, применяются два основных метода. Один из них основывается на дифференцированном подходе к сотрудникам в зависимости от уровня их потенциала. Своим лучшим талантам («игроки А») компании — сторонники такого подхода уделяют больше внимания и отдают большую часть вознаграждений и стимулов. Меньше внимания развитию и финансовым вознаграждениям отводят большей части сотрудников («игроки В»), и агрессивно относятся к работникам, которые не соответствуют ожиданиям работодателей, чтобы отсеять их.

Такой дифференцированный подход известен как «кривая жизненной силы», разработанная в компании «Дженерал Электрик», согласно которой выделяется группа лучших специалистов — 20%, средних — 70% и малоинтересных — 10%.

Эксперты отмечают, что два приведенных метода в управлении талантами не исключают друг друга, многие компании комбинируют их в своей практике. В зависимости от конкретного пула талантов и потенциала их карьерного роста определяют разные пути формирования карьеры и стратегии развития. Гибридный подход позволяет использовать преимущества обоих методов: дифференцировать специалистов и смягчать спорные вопросы о том, являются ли некоторые группы сотрудников более ценными, чем другие.

Набор принципов от лучших компаний

Круг проблем управления талантами сегодня чрезвычайно широк, отмечают эксперты. Компании должны набирать и выбирать талантливых людей, развивать их, управлять процессом выполнения работы, компенсировать и вознаграждать их и стараться сохранять самых сильных исполнителей.

Оказалось, что каждая организация должна уделять внимание каждой из приведенных областей работы с персоналом.

При этом конкурентное преимущество в управлении талантами связано не только с определением ключевых видов деятельности (например, отбора и обучения), а затем внедрения «лучших практик», оно основано на том, что в управлении персоналом компании придерживаются шести основных ключевых принципов:

согласование подходов со стратегией;

внутреннее соответствие, системности применяемых методов;

адекватность методов культуре;

участие персонала в управлении;

соблюдение баланса между глобальными и локальными потребностями;

брендинг работодателя через дифференциацию.

Приведенные руководящие принципы в равной степени применимы к каждой индивидуальной практике управления талантами.

Лучшие компании используют набор принципов, которые соответствуют их стратегии и культуре. При этом ключевую роль играют внутренняя согласованность практик управления талантами, а также то, насколько методы управления талантами подходят компании.

Эксперты отмечают, что в компаниях ведутся серьезные споры о том, что представляет собой «талант» и как им управлять, поэтому термин «управление талантами» трактуется в широком смысле. Широкий подход визуализирован с помощью «колеса управления талантами» (см. рисунок).

Колесо разделяет основные и важные элементы системы управления кадрами на две части: практики управления талантами и руководящие принципы.

Эксперты отмечают, что практики компаний по управлению талантами становятся все более похожими, чему способствуют следующие факторы:

компании конкурируют за один и тот же пул талантов, особенно выпускников международных бизнес-школ и университетов;

тенденция к большей глобальной интеграции ведет к тому, что компании хотят стандартизировать свои подходы к найму, развитию и управлению талантами, чтобы обеспечить внутреннюю согласованность.

Инновации и перспективы в сфере HR

Без опытных квалифицированных работников компания не сможет достигать поставленных целей, идти в ногу со временем, выпускать конкурентоспособную продукцию. Осознание важности человеческого ресурса и создание специальных служб на предприятии – это уже инновации в сфере HR.

Еще совсем недавно на российских предприятиях понятия «управление персоналом» не существовало вовсе. Были отделы кадров, которые ранее занимались всеми организационным мероприятиями с кадрами, а сейчас они – лишь небольшое структурное подразделение в департаменте управления персоналом. Департамент этот занимается поиском сотрудников, обучением и аттестацией, мотивационными программами, контролем над трудовой дисциплиной и соблюдением корпоративной этики. Без людей нет и не может быть компании.

Инновации в управлении персоналом

В настоящее время именно в кадровой политике предприятий, как нигде, стремятся к нововведениям, пытаясь повысить эффективность труда сотрудников, сократив при этом издержки. К инновациям можно отнести следующие тренды HR-технологий 2014.

Читайте также:  Психология управления рабочим коллективом организации

Индивидуальный подход к сотрудникам

Канул в лету оскорбительный подход к работникам как к серой массе. Каждый сотрудник теперь считается личностью со своими особенностями и потребностями. А разных людей мотивируют и, наоборот, демотивируют совершенно разные вещи. К тому же мотивирующие факторы могут меняться с течением времени.

Так, например, после последних экономических потрясений во всем мире акценты сместились в сторону материальных методов мотивации, а попросту денег. Это были главные новости в сфере HR в России после 2009 года. Также стали учитывать, что у каждого работника могут быть свои пробелы в знаниях и умениях (а идеальных нет), которые можно и нужно выявлять путем проведения профессиональной аттестации. В дальнейшем на предприятии обязательно внедрение обучающих программ для повышения эффективности работы: семинары, тренинги, языковые курсы и прочее.

Поощрение инновационного мышления работников

Инновационный HR на примере компании Sony заключается в первую очередь в идеально налаженной системе обратной связи руководства компании и рядовых сотрудников. В компании поощряются рационализаторские предложения работников, причем премии получают даже те, чьи предложения оказались неудачными или вовсе утопическими. Это похоже на постоянный коллективный мозговой штурм.

Этот подход, по сути, – одно из проявлений «менеджмента с человеческим лицом», а именно японской системы управления персоналом. Желательным является создание такого климата на предприятии, когда рядовой сотрудник может смело обратиться к руководству с предложениями по улучшению, например, качества продукции, внедрению новых услуг или продукции, повышению конкурентоспособности выпускаемых товаров. Для России, к сожалению, еще пока привычнее, что работник боится поднять глаза на руководителя компании, не говоря уж о генерировании и озвучивании смелых, подчас безумных идей. Идеально, если работник чувствует себя частью команды единомышленников.

Кадровое планирование

Самые популярные предложения по развитию HR-сферы на предприятии – это внедрение системы долгосрочного кадрового планирования. Смысл кадрового планирования – это постоянная работа на опережение развития, расширения филиальной сети, внедрения новых направлений, открытия новых производственных линий. К моменту возникновения необходимости в кадрах, как правило, уже есть обученные кандидаты на ключевые позиции, кадровый резерв – на остальные, прописанные подробные должностные инструкции, профили сотрудников, спланирован бюджет и методы мотивации.

Этот же подход помогает укреплять лояльность работников к компании. Каждый может поставить перед собой цели по дальнейшему развитию своей карьеры внутри предприятия. Это особенно важно для тех, кому кажется, что он уже достиг своего потолка в этой фирме и начинает поглядывать по сторонам.

Создание атмосферы творчества

Невозможно создать шедевр на заказ, нельзя силой заставить работника мыслить творчески, как нельзя творческую единицу заставить «ходить строем». Инновацией в сфере HR является и внедрение современными компаниями различных приемов для создания творческой атмосферы в офисе, комфортного климата. Это и яркий дизайн в кабинетах и зонах отдыха, и возможность расслабиться в перерыв за чашкой кофе или за игрой в настольный теннис, настольный хоккей. А перерыв, в свою очередь, не привязан к какому-то конкретному времени.

Так, например, программисту нужна «перезагрузка» мозга не в определенные часы обеденного перерыва, а тогда, когда это нужно. То же можно сказать о гибком графике работы. Пока менеджер по рекламе в состоянии генерировать гениальные идеи рекламных кампаний, продающие макеты, слоганы, кому какая разница, во сколько он пришел на работу. А вот австралийская фирма Atlassian практикует следующее: каждый год в течение нескольких рабочих дней сотрудникам запрещено заниматься работой. Они рисуют, делают поделки, играют в игры. В результате рождаются новые идеи, а также раскрывается новый потенциал некоторых работников.

Но ошибкой было бы думать, что управление персоналом – это сплошные игры, поощрения, похвальные грамоты и прочие «пряники». Огромная часть работы связана с ведением и хранением документации, контролем над соблюдением трудовой дисциплины, отслеживанием новшеств в трудовом законодательстве, контролем за соблюдением этого законодательства. Здесь, прежде всего, следует упомянуть инновационное программное обеспечение, которое появилось на рынке.

Инновационное программное обеспечение для HR-отделов

Сегодня на рынке представлены разнообразные программные продукты как отечественных компаний, так и зарубежных. Самыми интересными для российских работодателей являются так называемые системы полного цикла, благодаря которым автоматизируются базовые операции служб работы с персоналом. Подобные программные комплексы создаются на базе CRM-систем и предлагают целый список типовых бизнес-процессов для HR-служб крупных организаций. Идеально, если возможна адаптация программного продукта и его настроек под нужды конкретной компании.

Основные функциональные возможности подобных программных комплексов следующие:

  • автоматизация внутреннего документооборота (заявления, согласования отпусков, служебные записки, протоколы собраний и пр.),
  • хранение штатной структуры,
  • личные дела всех сотрудников и соискателей,
  • открытые вакансии, резюме соискателей, профили сотрудников на каждую должность согласно структуре, должностные инструкции,
  • автоматизация публикации вакансий в интернет.

Самые последние новинки в сфере HR – комплексные программные решения, позволяющие отслеживать время прихода на работу и, соответственно, время окончания рабочего дня, посещение работником различных интернет-ресурсов, в том числе социальных сетей, а также общение работников между собой, запуск программ, запись информации на носители, отправку на принтер.

В конечном итоге работодатель получает возможность:

  • видеть все мониторы предприятия в любой удобный момент времени>
  • делать снимки с любого монитора предприятия>
  • вести скрытое наблюдение за всеми сотрудниками в течение всего рабочего дня>
  • вести прослушивание и запись всех телефонных разговоров и разговоров в Skype>
  • делать выводы о целевом использовании рабочего времени>
  • формировать детальные отчеты о каждом сотруднике в частности и о целых подразделениях в целом.

Однако под вопросом остается моральная сторона использования такого программного наблюдения. Она полагается на усмотрение высшего руководства компании-работодателя. Но есть также и действующее законодательство, согласно которому запрещено осуществлять видеосъемку сотрудников предприятия без их на то письменного согласия. Но современные работодатели настолько устали от халатности, безответственного отношения к работе, воровства, а также промышленного шпионажа, что вынуждены сквозь пальцы смотреть на этот закон. Тем более, что его выполнение никто не контролирует, а работник, пойманный за руку, вряд ли подаст исковое заявление в суд о том, что его незаконно снимали на рабочем месте.

Выбрать доверие или контроль, премию или штраф, кнут или пряник – вопросы, остающиеся открытыми для каждого, кто бывал в роли и наемного работника, и руководителя, имеющего право нанимать и увольнять, повышать или штрафовать. Хорошие HR-ы могут сотворить чудеса с людьми, снизить затраты на содержание персонала, улучшить климат в коллективе, сделать компанию желанным работодателем для самых квалифицированных кадров. Но не следует забывать, что и менеджеры по работе с персоналом также нуждаются в повышении квалификации, обучении, поощрении и оценке.


HR-тренды 2018: десять инноваций, которые в корне изменят отношения на рынке труда

Я больше 20 лет исследую рынок HR-технологий, и должен признать, что в этом году все меняется быстрее, чем когда-либо. В отчете « Технологические прорывы в HR 2018» я описываю подробности. В этой статье коротко подведу итог и расскажу о десяти грядущих изменениях.

1. Переход от автоматизации к производительности

Много лет HR-технологии фокусировались на автоматизации и интеграции HR-практик. Это означало онлайн-системы расчета заработной платы, ведения кадрового делопроизводства, управления обучением, привлечения резюме, проведения собеседований и найма персонала, аттестацию, оценку, вознаграждение, менеджмент и т. д.

Все это важно, но уже стало обычным делом: на западном рынке представлен широкий спектр облачных систем управления персоналом и поставщиков зарплатных программ. При этом исследование « Высокоэффективное управление персоналом» Bersin by Deloitte показывает, что около 45% компаний до сих пор сфокусировано на автоматизации базовых процессов. Поэтому я понимаю, что для вашей компании именно автоматизация может стоять на первом месте.

Но вне этой проблемы существует другая важная тема — производительность. Мы работаем в командно-ориентированных agile-организациях и перегружены задачами. Проблемы, которые приходится решать — выгорание, способность сосредоточиться и вовлеченность персонала в рабочий процесс в то время, как постоянные сообщения из почты и других систем отвлекают и грузят информацией. Можем ли мы создать программное обеспечение для управления персоналом, которое действительно улучшает производительность и помогает командам лучше работать вместе? Это новый вызов.

2. Совершенствование систем управления персоналом — это не панацея

За последние шесть лет повальным увлечением стали облачные HR-решения. Я мог бы перечислить больше двух дюжин очень успешных разработчиков, которые предлагают системы управления персоналом, программы расчета заработной платы, а также финансовые и другие ERP-системы. Вопрос для большинства компаний сегодня не «идете ли вы в облако», а скорее «когда» и «как».

Ответ сложнее, чем кажется. Приблизительно 40% компаний используют облачные решения по управлению персоналом, а по моему опыту, в крупных компаниях переход на новые версии программного обеспечения часто занимает 2-3 года или больше. При этом сами системы быстро устаревают.

Через какое-то время мы все же «уйдем в облака», и решение, какого разработчика выбрать, выйдет на первый план. Большинство компаний обдумывает это в течение многих месяцев (или лет) и чувствует, что это окажет радикальное влияние на общую численность их наемных работников. Но, несмотря на жесткий маркетинг разработчиков ERP-систем, я полагаю, что беспокойство неуместно. Облачные сервисы по управлению персоналом и система расчета зарплаты — особо важные системы для любого бизнеса, но они могут быть заменены. Наиболее важная технология, которую вы покупаете (об этом я говорил в тренде №1) — программное обеспечение по управлению командой и кадровым потенциалом. Архитектура решений должна походить на набор услуг, которые облегчают жизнь вашим сотрудникам, а не одному разработчику облачных систем.

Я убежден в том, что появляется новый «род» программного обеспечения для управления человеческими ресурсами. И он больше походит на «управление командой», чем на «управление кадровым потенциалом».

3. Непрерывное управление эффективностью возможно, и вы должны это признать

Непрерывное управление эффективностью возможно, оно работает и может преобразить вашу компанию. Мы не говорим об отказе от квалификационной оценки, скорее, о формировании нового, перманентного процесса постановки задач, коучинга, аттестации и обратной связи.

Несмотря на огромный успех облачных HRM-систем на рынке, у большинства из них нет комплексного решения этой проблемы. Таким образом, вам придется купить новые продукты, чтобы решить этот вопрос. И эти новые командно-ориентированные инструменты, вероятно, станут лидерами на рынке будущего.

4. Обратная связь, вовлеченность и аналитика рулят

Еще несколько лет назад рынок исследований вовлеченности переживал застой. Сегодня это развивающийся мир с опросами в режиме реального времени, программным обеспечением для анализа тональности высказываний, инструментами организационного анализа сетей, системами, которые автоматически просят коллег дать обратную связь, чтобы обеспечить постоянное обучение.

Новый виток развития произошел у систем с открытыми отзывами о работодателях. Область роста для них — это информация о зарплатах, а также краудсорсинг и создание инструментов, которые помогут find your worth (англ. «определить свою ценность» — фраза, придуманная сайтом Glassdoor — Прим. авт.) через открытую оценку и бенчмаркинг.

Думаю, этот взрыв прозрачности, открытости информации оздоровил бизнес. По всему рынку он породил новый сбор мнений, системы анализа и рекомендаций на основе искусственного интеллекта, оценки организационной культуры. Эти технологии можно купить у стартапов, разработчиков ERP-систем, систем управления человеческими ресурсами и новых интегрированных систем управления эффективностью. Компании должны думать об этом как о единой структуре. Но это все еще ново для них.

5. Переосмысление корпоративного обучения

Появилось новое поколение инструментов корпоративного обучения, и компании быстро подхватили их.

К ним относятся так называемые experience platforms — «платформы знаний» или «платформы опыта», а также новое поколение платформ микрообучения, усовершенствованные системы управления обучением и системы на основе искусственного интеллекта, которые рекомендуют, находят программы и обеспечивают процесс. VR-обучение живет и здравствует, и я надеюсь увидеть еще более умные технологии, которые помогут улучшить результаты на рабочем месте. Компании уже покупают системы обучения, которые позволяют сотрудникам публиковать и обмениваться учебнымиматериалами без каких-либо серьезных усилий со стороны HR.

6. Рынок рекрутмента обрастает инновациями

Подбор персонала — крупнейшая сфера в HR. Компании тратят миллиарды в год на рекрутинг, и это превратилось в растущую войну за имидж работодателя, за кандидатов и их опыт, стратегический поиск кадров. Большой объем рекрутинга (в гостиничном хозяйстве, сфере услуг, здравоохранении, розничной торговле) автоматизируют с помощью чат-ботов и других новых инструментов; подбор квалифицированного персонала радикально меняется с помощью открытых инструментов поиска, ATS и TMS и более качественной оценки. Инструменты видеооценки и оценки ценностей уже распространены настолько, что каждый может их использовать.

Я считаю эту часть HR-технологий самой динамичной и инновационной — в первую очередь потому, что каждой крупной компании приходится покупать целый набор инструментов, чтобы удержать конкуренцию. Рынок становится все более напряженным, с уровнем безработицы, близким к рекордным минимумам. Мы вернулись к «войне за таланты» (фраза 15-летней давности!), и на этот раз таланты ведут атаку. Другими словами, благодаря новым технологиям рекрутеры лучше разбираются в кандидатах, и точно так же кандидаты больше понимают про ваши компании.

Помните: старомодным описаниям вакансий уготована судьба динозавров. Все больше и больше должностей являются гибридными, быстро меняющимися. Поэтому новые инструменты должны находить людей с правильным потенциалом и навыками к обучению, а не просто техническими или когнитивными способностями. Принцип сохранения разнообразия в коллективе — diversity — является стержнем рекрутмента. Новые технологии помогают избежать предвзятого отношения в описании должностных обязанностей и уменьшить необъективность на собеседовании (даже VR может помочь в этом).

7. Рынок well-being-программ переживает взрывной рост

Мне, вероятно, не нужно упоминать, что технологии, содержание и инструменты для well-being (благополучия сотрудников — Прим. ред.) могут стать следующим большим событием в бизнесе. Нужны не только инструменты для повышения производительности и снижения когнитивной перегрузки, но и данные, которые помогут тренироваться, сохранять внимательность и научиться спать и есть лучше. В отчете я попытался описать некоторые из самых инновационных новых решений на рынке: по моему опыту, большинство из них приносят огромную пользу своим клиентам, а клиенты, с которыми я общаюсь, быстро перенимают эти инструменты (особенно молодые работники) и значительно улучшают вовлеченность, здоровье и психическое состояние.

Deloitte, следуя по пути большинства компаний, переместила акцент в well-being-программе со «здоровья» на «сокращение случаев выгорания на работе» и к новому фокусу на работоспособность человека. Это путь, который проходит большинство отделов управления персоналом, и по которому быстро развивается рынок разработчиков программных продуктов.

8. Новые методы анализа данных сотрудников умножаются и совершенствуются

Скоро мы запустим новую модель зрелости для нового подхода к управлению персоналом, основанного на анализе больших данных, и то, что вы увидите, — это грандиозный переход от компаний, «играющих с моделями», к компаниям, серьезно инвестирующим в инфраструктуру, чтобы объединить все данные своих сотрудников. Как я уже неоднократно говорил, данные, связанные с сотрудниками (и все аспекты, которые они включают), так же важны или важнее, чем данные о клиентах, поскольку они рассказывают вам о секретах того, как лучше управлять своим бизнесом.

Рынок насыщен встроенными решениями: почти каждый разработчик систем управления персоналом имеет встроенную аналитику, многие программы имеют механизмы прогнозирования. Все новые поставщики начинают использовать искусственный интеллект в своих программах. Создать персональный дашборд на уровне менеджера, который поможет команде понять, как улучшить работу, сегодня проще, чем когда-либо.

Читайте также:  Этапы становления и развития управления персоналом

На корпоративном уровне рынок систем организационного анализа сетей (ONA) растет, так что в силу вступает мир аналитики отношений. Теперь мы можем посмотреть основные данные: текучесть кадров, стаж, рейтинг производительности, данные о взаимоотношениях (кого вы знаете, с кем вы проводите время, в каких командах состоите), данные о благополучии (ваша деятельность, местоположение, энергия, состояние здоровья и самочувствие), и данные об эмоциональном настрое (отзывы коллег, расположение духа и чувство принадлежности). Все эти данные попадают в компьютеры HR, и в наши дни они в первую очередь пытаются разрешить вопросы этики, конфиденциальности и становятся более открытыми в отношении той аналитики, что они делают.

Существует фундаментальный переход от «кандидатских научных проектов по анализу персонала» к бизнес-ориентированным программам, которые помогают изучать эффективность продаж, производительность команды и другие важные проблемы. Я лично считаю аналитику ключом к успеху в области HR в ближайшие несколько лет, так как все новые технологии производят данные во все возрастающем количестве.

9. «Умные» инструменты самообслуживания

Если вы человек, работающий с программными средствами, то вы должны задать вопрос: как мы объединиме это в слаженный рабочий процесс, чтобы улучшить работу? Создадим приложения? Обновим наш портал для сотрудников? Или искусственный интеллект и диалоговые системы будут во главе процесса?

Это сложный вопрос.

В среде технологий управления персоналом, возможно, наиболее важный новый рынок — это быстрорастущая потребность в платформах, которые будут сфокусированы на потребностях сотрудников. Как я описываю в отчете, это быстро меняющиеся системы, которые оказывают специалисту индивидуальную поддержку, помогают с документооборотом, взаимодействием с коллегами и взаимодействиями внутри интегрированной структуры. Они находятся между приложениями для сотрудников и серверными программами, и они служат источником жизненной силы ваших центров обслуживания сотрудников (которые каждый день становятся все более автоматизированными).

Искусственный интеллект быстро наступает. У нас была Диана Герсон, директор по персоналу IBM, которая приехала на исследовательскую конференцию этой весной и продемонстрировала виртуального тренера для руководителя, виртуального тренера по карьере и виртуального тренера по рекрутменту. Большинство из этих инструментов теперь можно купить. Я иговорил с разработчиками, которые предлагают умных чат-ботов, интеллектуальных помощников и удивительно забавные игры, которые обучают, делают отчеты о расходах, отслеживают время и легко выполняют практически любую другую функцию управления персоналом. Один из разработчиков продемонстрировал голосовое приложение, которое позволяет запросить систему баланса отпуска, практические рекомендаций по производительности и даже обучение по вопросу соблюдения требований законодательства.

Я думаю, что это огромный рынок, и пока даже не уверен, как называть это правильно.

10. Инновации рождаются в HR

Десятое изменение, о котором я писал, — это невероятно быстрый рост инновационных проектов в HR-командах. Мы как специалисты по персоналу теперь становимся инициаторами инноваций. Раньше мы ждали, когда технологические компании изобретут что-то, а затем выясняли, как это использовать, — и покупали. Сейчас HR-отделы экспериментируют с новыми моделями управления эффективностью, новыми стратегиями обучения, новыми способами снижения предвзятости и новыми методами для набора и обучения людей. Затем они выходят на рынок и смотрят, доступны ли разработчики. Этот переход и есть сам по себе «подрывная технология»: заставляет сообщество HR-технологий развиваться еще быстрее, чем когда-либо.

Инновации и перспективы в сфере HR

Библиографическая ссылка на статью:
Конорева К.В. Инновационные процессы в системе HR-управления современных компаний // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/10/12739 (дата обращения: 07.02.2019).

Научный руководитель: доцент кафедры управления персоналом НИУ “БелГУ” Бабинцева Е.И.

На сегодняшний день экономика России переживает глубокий кризис, вызванный падением цен на нефть, девальвацией рубля, санкциями, а также неоднозначной политической ситуацией на международной арене. В таких условиях организациям любого вида деятельности становится сложнее повышать финансовые показатели и сохранять конкурентоспособность на рынке. Основным и определяющим фактором становится персонал, высокая квалификация и работоспособность которого способствуют повышению производительности труда и увеличению объемов производства. В связи с этим, наибольшую актуальность сегодня приобретает инновационный менеджмент, в частности инновации в HR.

Инновационное управление персоналом подразумевает намеренный отказ от выбора основных традиционных вариантов управления и представляет собой любые нововведения в данной системе, которые направлены на повышение эффективности и доходности бизнеса, достижение целей компании. Инновационный подход к системе управления трудовыми ресурсами организации позволяет изменить основной принцип работы HR-специалистов. В современных условиях выделяют несколько видов инновационных технологий: тренинг, консалтинг, внедрение, инжиниринг, трансферт. Развитие новых идей и инновационная деятельность предприятий способствует созданию инновационной продукции [1, с. 412].

Говоря о новейших технологиях в сфере HR следует отметить, что в последнее время в различных компаниях для повышения эффективности процесса мотивации активно внедряется система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Это система ключевых показателей эффективности Key performance indicators (KPI). В крупнейших европейских компаниях работа по системе KPI достаточно востребована, так как сотрудник четко понимает, из чего состоит его оклад. Перед ним ставятся персональные задачи и определяются сроки их выполнения. Компания, в свою очередь, регулярно с помощью данной методики контролирует его работу. Также существует методология Balanced scorecards (сбалансированная система показателей), которая относится к области стратегического контроллинга. Система BSC преобразует миссию и общую стратегию организации в систему чётко сформулированных целей и задач. В рамках этой технологии устанавливается взаимосвязь монетарных и немонетарных показателей, которые, в свою очередь, определяют степень достижения данных установок в рамках основных проекций: финансы, клиенты, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. BSС устанавливает причинно-следственные связи всех показателей в системе между собой и со стратегическими задачами компании, связь результирующих показателей с определяющими факторами и связь всех показателей с финансовыми результатами. Таким образом, в основе BSС лежат два ключевых постулата: хорошая организация достижения установленной стратегии более эффективна, чем качество самой стратегии; использование в управлении только финансовых показателей не позволяет успешно максимизировать стоимость компании в долгосрочном периоде. Данная технология позволяет вырабатывать и четко сформулировать стратегические цели и показатели, а также устанавливать контроль за процессом выполнения стратегии компании [2, с. 30].

Помимо перечисленных, во многих современных организациях широко используется система грейдов в качестве инструмента мотивации персонала. Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, тем самым устанавливая объективную ценность каждого сотрудника для компании. Однако данная технология на сегодняшний день не считается инновацией, так как она пришла к нам из США в начале 60-х годов 20 столетия и с тех пор успешно зарекомендовала себя на Западе, а с начала 2000 годов начала свое распространение среди российских предприятий.

Для более детального изучения инновационных процессов в HR-сфере современных организаций следует обратиться к информационно-аналитической статье по результатам исследования, проведенного компанией RCStudio в течение одной недели с 19 по 26 марта 2015 года. Общее количество респондентов составило 326 человек, среди которых были представители крупных предприятий и организаций, привлеченные с помощью тематических групп HR-сообществ в социальных сетях, HR-блогов, информирования на сайте организатора, а также при помощи корпоративных рассылок. Все участники опроса заполнили анкету в режиме online. При этом около 80% респондентов составили женщины, 20% – мужчины; около 40% участников были представителями возрастной категории от 30 до 39 лет; наибольшую активность при участии в исследовании проявили представители таких сфер бизнеса, как производство, IT и телекоммуникации, услуги для бизнеса; около 70% респондентов – представители сферы HR [3].

По результатам данного исследования было выявлено, что в 25% российских компаний применяются инновационные технологии в управлении персоналом. Другие 20% опрошенных отметили, что никаких инновационных подходов в их организациях нет. В отношении остальных 55% инновации применяются частично, что означает отсутствие у организации инновационной программы и применение локальных разовых нововведений. При этом, наиболее часто инновации используются в сфере обучения и развития, поиска и подбора персонала, а также внутренних коммуникаций. Редко нововведения затрагивают сферы оценки персонала и ведения кадрового делопроизводства. Данный факт можно объяснить жесткой регламентацией, централизацией и использованием организационно-административных методов управления в данных направлениях деятельности. Из наиболее редких дополнительных ответов можно отметить, что вопросы аутсорсинга персонала также попадают в поле внимания поиска и внедрения новых подходов при решении вопроса оптимизации штата сотрудников и бюджета организации.

Как правило, современные инновации в сфере управления персоналом направлены на следующие показатели: производительность труда, число квалифицированных сотрудников, текучесть кадров. Улучшение данных показателей позволяет повысить рентабельность и конкурентоспособность предприятия.

Главным фактором, препятствующим созданию и развитию инновационной деятельности в любой организации, по мнению участников данного исследования, является дефицит качественного персонала. И это одна из важных проблем современного бизнеса, решением которой, на мой взгляд, может стать использование организациями преимущественно внешних источников для привлечения персонала. Это способствует притоку в компанию новых молодых и талантливых специалистов, способных привнести быстрые и оригинальные инновации.

Для создания, разработки и реализации различных инноваций в работу компании создаются проектные команды. Система управления проектами выступает в качестве нового перспективного направления современного менеджмента. Она позволяет создавать внутри коллектива рабочие группы и организовывать их совместную работу над проектом. В качестве проекта может стать любое нововведение, мероприятие, продукт или услуга, требующая практического внедрения и дальнейшего применения в работе компании. Одним из видов является инновационный проект, представляющий собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач, в том числе и системы HR.

На основании всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что внедрение инноваций в любую сферу жизнедеятельности людей предопределяет прогресс человеческой цивилизации. Особое внимание уделяется инновациям в сфере различных направлений бизнеса и производства, поскольку в современных экономических условиях перед организациями встает ряд проблем, решение которых возможно только с помощью нестандартных и креативных подходов. В частности, применение инновационных подходов в сфере HR-управления позволяет наиболее полно и эффективно использовать имеющиеся трудовые ресурсы. Сегодня существует множество всевозможных инновационных технологий в системе управления персоналом, которые чаще всего применяются в области обучения и развития, поиска и подбора персонала, а также внутренней коммуникации. Однако большое количество современных российский компаний уделяют недостаточно внимания созданию и развитию нововведений. Руководителям необходимо использовать преимущественно внешние источники привлечения персонала; поощрять инициативу работников, связанную с новыми идеями; разрабатывать инновационные проекты, создавая проектные команды для их совместной реализации; а также постоянно развивать навыки и компетенции работников.

Инновации и перспективы в сфере HR

Мир стремительно меняется и сегодняшние умения уже не гарантируют успеха завтра. Вызов для современных компаний — не просто быть тем, кто успевает за изменениями, а стать творцом инноваций. В этом контексте сложно переоценить важность человеческого потенциала.

О том, как компании Кремниевой долины привлекают, удерживают и развивают таланты, создают инновационную среду, а также об изменениях во взгляде на управление персоналом в современном мире рассказал на встрече CEO Club директор Академии ДТЭК Евгений Бондаренко, который недавно перенимал опыт коллег из Silicon Valley.

HP — одна из крупнейших американских компаний в сфере информационных технологий. Hewlett-Packard практикует открытую систему внутреннего поиска и подбора персонала. Все вакансии размещаются на корпоративном портале и сотрудники могут подавать свои кандидатуры и переходить на новые должности внутри компании. Здесь придерживаются мнения, что таланты принадлежат не руководителю, а организации. И если сотрудник считает, что новое место подходит для него, значит руководитель не должен его удерживать.

Для развития персонала используют онлайн-платформу Accelerating U. Каждый сотрудник сам выбирает на какие из 70 доступных тематических каналов подписаться. Также поощряется подписка на коллег-экспертов, которые являются лидерами мнений в определенных сферах.

Сотрудников оценивают при помощи классического Performance Appraisal (оценка исполнения — в классическом варианте данная система включает в себя оценку достижения результатов, уровня развития компетенций и оценочное интервью — прим. ред.). По итогам оценивания сотрудникам присваиваются три категории: A-, B-, C-перформеры. Соответственно, они показывают высокие, средние или очень низкие результаты.

В тестовом режиме в НР внедряют Real Time Feedback (RTF). Это естественный ответ ежегодным оценкам руководителя, которые часто получаются субъективными. В концепции RTF не надо ждать декабря, чтобы начать что-то менять в своей работе: ты получаешь сотни оценок с разных сторон и уровней от партнёров и поставщиков. RTF — это на сегодня тренд в сфере HR-инноваций. Но в компаниях неохотно отказываются от привычных моделей.

Ещё один ценный инструмент НР — это система, предсказывающая увольнение сотрудников. Её придумали в 2011–2012 годах. Она учитывает три критерия: 1 — люди, которые давно не назначались, 2 — последний пересмотр зарплаты, 3 — фактор руководителя.

Facebook впечатляет как огромным офисом, в котором нет привычного «ограничивающего» потолка, так и своими HR-подходами. Компания работает по принципу бирюзовой организации с применением agile-инструментов. Руководитель не ставит сотруднику конкретную задачу, к нему обращаются за помощью и развитием. Вместо лидера в команде есть scrum-master и product owner, который отвечает за продукт. При этом каждый сотрудник обязан найти ту команду, в которой будет максимально полезен. Если такую не получится найти — придётся уйти. В Facebook пристально следят за соблюдением этого правила и время от времени проводят специальные Bootcamp’ы, направленные на его поддержание.

Bootcamp — это современный формат обучения, развития, обмена опытом и поиска новых решений, инновационных подходов. Одновременно в Bootcamp могут участвовать несколько сот человек. Длится он всего один день, а после его завершения формируются новые команды (по 8–12 человек) под новые проекты. Bootcamp’ы позволяют сотрудникам перемещаться от одной команды к другой и работать над различными задачами. Компания сама подталкивает сотрудников к смене команды. Таким образом, все сотрудники растут, развиваются и никто не «засиживается». В противном случае компания 1 раз в 4 года перемещает сотрудника принудительно.

В LinkedIn верят в то, что навыкам можно легко научить, а ценности человека уже не поменять. Поэтому здесь нанимают за отношение к работе, ориентируясь на ценности компании, а не навыки. Компания ищет «своих» сотрудников, тех, кто хочет работать именно в LinkedIn.

Для оценки сотрудников LinkedIn используют Appraisal, но совсем недавно в тестовом режиме внедрили приложение Any Time Feedback. Оно позволяет каждому сотруднику в приватном режиме написать отзыв о коллеге, а также запросить у указанных сотрудников оценку своей работы. И всё это — за несколько кликов.

LinkedIn уделяет много внимания обучению. Еще в 2015 году компания купила образовательную онлайн-платформу Lynda.com. Все курсы и программы данного ресурса доступны сотрудникам компании. Также в организации практикуют оффлайн обучение. Каждый руководитель — это коуч для своих сотрудников. 50% всего времени лидеры посвящают этому занятию.

Учитываются и другие потребности. Компания пропагандирует и поддерживает здоровый образ жизни, здоровое питание, а также спортивную активность, в офисе есть полноценный спортзал. Раз в год LinkedIn проводят Parents Day: сотрудники могут пригласить в офис своих родителей. Это не единственная периодическая активность: раз в месяц сотрудники могут реализовывать интересные им задачи и проекты, не связанные напрямую с бизнесом компании. Зачастую они выбирают социальную сферу или благотворительность.

Полуторавековая корпорация General Electric последние 5 лет находится в процессе трансформации. За это время сменилось 50% топ-команды. Ушли те сотрудники, которые не смогли прижиться в новой клиентоориентированной культуре. Для General Electric нет ничего важнее клиента и возможности быть к нему как можно ближе.

Читайте также:  Американский и японский подход к управлению персоналом

Развивая инновационную культуру, General Electric подталкивает своих сотрудников к проведению большого количества мелких экспериментов вместо крупных, сложно планируемых проектов. Если пилот не принёс ожидаемых результатов, то запускается поиск нового решения. Для ускорения рабочих процессов в компании развивают «силу горизонтальных связей». Решения принимает специалист, который непосредственно задействован в работе над задачей, он же несёт ответственность за её выполнение.

Два года назад General Electric отказалась от методики Performance Appraisal, которая прожила в компании около 30-ти лет. Уже два года организация используют RTF-подход в оценке сотрудников. Для этого используют собственное мобильное приложение PD@GE (Performance Development at GE). Благодаря нему сотрудник получает фидбек не только от руководителя, но и от коллег на разных уровнях.

Одно из ключевых конкурентных преимуществ General Electric по мнению самой компании — это обучение сотрудников. Оно используется как инструмент развития специалистов, а не «удержания» их в компании. Здесь активно практикуют различные интерактивные форматы обучения и принципы design thinking. Поэтому в аудиториях очень много техники и оборудования для визуализации материалов, итогов работы и т. д.

Инновации и перспективы в сфере HR

Почему многие идеи никогда не воплощаются в продукты для массового рынка? Виной тому может быть не столько возможное несовершенство этих идей, сколько недостаточная поддержка инноваций в государстве или отдельно взятой компании, а также отсутствие подготовленной для внедрения прорывных изменений почвы. Иными словами, практически отсутствует контекст инноваций. Из чего он складывается?

Необходима ли поддержка инноваций государством или бизнес и научное сообщество справятся самостоятельно? Можно ли инноваторам надеяться на помощь чиновников или лучше рассмотреть другие возможности: акселераторы, бизнес-ангелов или венчурные фонды?

Государство

Активная позиция государства в инновационном процессе может значительно ускорить темп развития отдельных отраслей. Агентство McKinsey выделяет пять факторов успеха инноваций в стране, и в каждом из них государство играет сегодня существенную роль.

Государство как заказчик инноваций

Первый фактор успеха инноваций — это наличие спроса на новые технологии и продукты. Государственный заказ — значительный стимул для инновационной деятельности университетов, исследовательских институтов и компаний, а также для последующего распространения новых технологий в разных отраслях. Хороший пример — система навигации ГЛОНАСС, которая была создана в военных целях, а в 1995 году стала доступна для гражданского применения и в настоящее время используется в навигационных устройствах, радарах-детекторах и других системах.

Государство как создатель инфраструктуры

Инновационная инфраструктура включает в себя систему образования, инновационные кластеры и особые экономические зоны, агентства и институты развития инноваций, защиту интеллектуальной собственности и правовую систему, систему стандартов, сертификации и аккредитации, а также институциональную среду, в том числе благоприятные условия ведения бизнеса и фискальную политику. Из пяти типов институтов развития инноваций в России успешно функционируют четыре:

финансирование фундаментальных или прикладных исследований — Российский научный фонд (РНФ), Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ);

технопарки, инкубаторы и прочие институты по предоставлению услуг инновационным компаниям — «Сколково», технопарк «Мосгормаш» и прочие;

прямое финансирование инновационных компаний — например, Фонд содействия инновациям, «ВЭБ Инновации»;

финансирование отдельных приоритетных направлений — например, Фонд развития интернет-инициатив (ФРИИ).

В меньшей степени в нашей стране развиты институты, развивающие сотрудничество между наукой и производством. Сейчас эти функции берут на себя технологические площадки, но в них не так часто участвуют компании-лидеры отраслей, что необходимо для эффективного диалога.

Государство как источник финансирования

Государство выборочно спонсирует фундаментальные и прикладные исследования по приоритетным направлениям, а также другие проекты, обладающие потенциалом. То есть речь идет не только о вопросах национальной безопасности и оборонного комплекса, но и об исследованиях за пределами этих тем.

Например, еще до того, как коммерческий сектор заинтересовался сланцевым газом, Минэнерго США финансировало фундаментальные исследования в области его добычи. В результате была создана технология промышленного освоения месторождений, и сейчас 60% американского природного газа добывается с ее использованием.

Михаил Федотов, директор дочерних фондов РВК: «По данным исследования «Венчурный барометр», наиболее привлекательными отраслями для инвесторов являются финтех, искусственный интеллект и машинное обучение. После хайпа вокруг криптовалют фокус внимания инвесторов сместится в сторону сегментов insurtech (новые технологии в страховании), regtech (технологии в сфере комплаенса) и smart contracts («умные» контракты на рынке недвижимости)».

Государство и создание новых компетенций

По прогнозам McKinsey, к 2030 году по всему миру может быть автоматизировано от 10 млн до 800 млн рабочих мест. Важнейшей задачей в ближайшее время станет создание системы профессиональной переподготовки и предоставление работникам возможностей для приобретения новых навыков. Бизнес может организовать обучение сотрудников без отрыва от работы. Но ключевая роль в данном процессе останется у государства.

С помощью регуляторной политики государство стимулирует развитие НИОКР, создает государственные и частные центры компетенций, поддерживает их функционирование, а также занимается трансфертом зарубежных технологий. Также государство выборочно привлекает иностранные компании с передовыми технологиями на национальный рынок.

Хорошим примером служит Вьетнам: развивая инфраструктуру и вводя налоговые льготы, страна привлекла таких гигантов как Intel, Samsung и производителя электроники Foxconn, ведущего партнера Apple. В итоге Intel не только разместил на территории страны свое производство, но и помог запустить программу повышения качества высшего инженерного образования в университетах Вьетнама.

Государство и культура инноваций

Важную роль государство играет в развитии культуры предпринимательства и инноваций, реализуя образовательные программы, поддерживая систему наставничества, создавая и помогая агентствам и институтам развития. Кроме того, оно активно занимается популяризацией инновационного предпринимательства.

Венчурные фонды, бизнес-ангелы, акселераторы

На растущем венчурном рынке у стартапов увеличивается количество вариантов, куда они могут пойти за знаниями, поддержкой и капиталом: в акселераторы, к бизнес-ангелам или в венчурные фонды. Другими словами — выбирать менторов, условия привлечения и объемы инвестиций стало значительно проще.

Бизнес-ангелы — это частные венчурные инвесторы, обеспечивающие финансовую, экспертную и менторскую поддержку стартапа на самых ранних этапах его развития, и способные привлечь первых клиентов и сотрудников.

В отличие от венчурных фондов, ангелы могут войти в проект еще до создания MVP (прототип изначально задуманного полноценного продукта), на стадии идеи, они вкладывают свои собственные средства. Соответственно, объем капитала бизнес-ангела в разы меньше, чем у венчурного фонда. Фонды привлекают и активно аккумулируют средства институциональных инвесторов: например, пенсионных фондов или страховых компаний. И если венчурные фонды предпочитают проекты с очевидной динамикой финансовых показателей, то бизнес-ангел свободнее в своем выборе и может инвестировать в саму идею или интересный ему проект.

Константин Синюшин, управляющий партнер The Untitled Venture Company: «В России инвесторы оценивают технологию только в разрезе того, можно ли ее монетизировать, — особенно в отраслях, наиболее восприимчивых к новому (то есть наиболее конкурентных). Среди этих отраслей — реклама, ритейл, производство товаров народного потребления, медиа и мода».

Венчурные фонды также ориентированы на работу со стартапами, но обычно имеют регламентированные критерии оценки и принятия решений по проектам. Они предпочитают вложения в зрелые проекты, где сумма инвестиций колеблется в промежутке $1-5 млн. Венчурные фонды чаще всего инвестируют в ценные бумаги или доли предприятий с относительно высокой степенью риска. Они ожидают значительную прибыль просто потому, что 70-80% проектов не приносят отдачи, а прибыль от 20-30% оставшихся должна окупить все убытки. Ясное понимание стадии стартапа позволяет сделать корректный выбор инвестора:

Pre-seed — стадия, когда потенциальную емкость рынка для стартапа рассчитать достаточно сложно, но у команды уже есть MVP и гипотеза относительно клиентского сегмента.

Seed — стадия, когда есть не только команда и продукт, но и ясные каналы продаж и получения прибыли.

Какие тренды определяют развитие венчурного рынка в России, что происходит на рынке сейчас и какие барьеры существуют на пути из лаборатории на рынок?

Венчурные фонды по всему миру, крупные корпорации, технопарки и университеты запускают бизнес-акселераторы. Это программы поддержки и развития стартапов, как правило — краткосрочные. Формализованный подход венчурных фондов к экспертизе и оценке заявок усложняет возможности инвестирования для недостаточно развитых стартапов. А вот акселератор ускоряет выпуск продукта на рынок. За несколько месяцев участия в бизнес-акселераторе стартап может получить первых клиентов и увеличить продажи. Команда получает менторскую поддержку и экспертизу, позволяющие проверить продуктовые гипотезы на реальных клиентах. Участвовать в акселераторе могут стартапы на самой ранней стадии.

Акселератор может получать долю в стартапе (как правило, это 4-10%) или оплату за участие в программе, реже это происходит на безвозмездной основе.

Почва для инноваций

Помимо заинтересованности государства и бизнеса для внедрения инноваций нужна подготовленная почва. Это значит, что придумать и принять новые идеи способно только инновационное общество. Директор по продуктам Google Андрей Дороничев на примере Кремниевой долины объясняет, какие условия нужны, чтобы это общество появилось.

Два типа людей

Первое условие появления Кремниевой долины — это наличие двух типов людей: богатые и нерды (от англ. nerd — ботаник, умник), то есть технари. Богатые люди щедро вкладываются, потому что инвесторов много и они конкурируют между собой. А большое число технарей и мечтателей готовы серьезно рисковать, чтобы поменять этот мир. Нерды изначально хотят не просто построить бизнес: они в большей степени искатели и исследователи, чем предприниматели.

Том Питерс — американский писатель, специалист в области менеджмента, был советником в Белом доме и консультантом в McKinsey & Company: «В общем и целом, существует только один-единственный источник инноваций вне зависимости от сферы, будь это информационные технологии, системы рекрутинга или разработка технического продукта. Этот источник — обозленные люди. Люди, которые решительно настроены внести изменения и пойдут до конца».

Толерантность к риску

Важная особенность местной культуры в том, что, «провалив» компанию, человек не становится изгоем, считает Дороничев. Наоборот, его ценность повышается: инвесторы с радостью дадут ему деньги на новый проект, и работодатель будет заинтересован в нем больше, чем в другом кандидате без похожего опыта. Люди с опытом провала ценнее тех, у кого его не было. Большинство обычных людей не могут сделать шаг в неизвестность. Большинство людей не готовы делать что-то такое, что другие до них не делали. А те, кто рискнул, чтобы, к примеру, сесть на корабль и приплыть на неизвестный континент ради золотой лихорадки, способны на лидерство и создание инноваций.

Свободный обмен идеями

В Калифорнии практически невозможно через суд кого-то заставить выполнять обязательства по неконкурированию. Даже если у сотрудника есть контракт, по которому он обязуется не создавать конкурирующую фирму в ближайшие пять лет после увольнения, местный суд его игнорирует. Люди уходят из Google и идут в Facebook, потом они уходят из Facebook в Snapchat: таким образом знания перетекают из компании в компанию. Почему все научные статьи есть в открытом доступе? Потому что ученые из одной сферы могут создавать что-то новое на идеях других ученых.

Ирис Джеба — генеральный директор IBM в России и СНГ: «75% компаний-лидеров собирают идеи у рядовых сотрудников. Руководство таких компаний поощряет инициативу снизу, поддерживает эксперименты, приветствует быструю реакцию подчиненных на изменения рынка. Организации инвестируют в обучение, сводят к минимуму бюрократию и стремятся создать такую корпоративную культуру, когда людям невыгодно оставаться пассивными исполнителями. Мы видим, что и потребитель, и сотрудник могут быть источниками ценных для бизнеса идей, в этом смысле человек остается важнейшим звеном в цепи создания инновационного продукта».

Культ трудоголизма

В Долине трудятся несравнимо больше, чем в Великобритании, Ирландии или России. В 7 утра уже вовсю идет деловая переписка. Ларри Пейдж и Илон Маск — миллиардеры, но работают с утра до вечера. Не потому, что вынуждены, а потому что выбрали такую жизнь. Если бы они работали только ради денег, то давно бы пили коктейли и курили сигары на островах. Но они любят не это, они любят создавать.

Из сумасшедших идей рождается норма

Серьезные инновации появляются только в либеральном обществе по той причине, что оно спокойно воспринимает в том числе и сумасшедшие идеи. Любое мнение, которое сейчас является общепринятым, в какой-то момент казалось безумным. Да, у человека странные мысли, но они имеют право на жизнь. И потом из ста сумасшедших идей одна прорастает и становится сначала революционной, затем общепринятой, а после — нормой.

Чтобы внедрять инновации, менеджеры должны не терять контакт с подчиненными. Руководители, которые вдохновляют сотрудников своим примером, сами инициируют инновации и умеют «гуманизировать» программы изменений, имеют все шансы на успех. Что конкретно надо делать менеджерам?

Слушать и реагировать по-новому

Когда начальник слушает, проявляет интерес, когда он является для своих подчиненных источником эмоционального вдохновения, сотрудники ощущают свободу самовыражения. Профессор организационного поведения Лондонской школы бизнеса Дэн Кейбл называет это «проецированием эмоций». В такой ситуации во главу угла ставятся способность к адаптации и обучаемости в противовес «жестким» мерам, например повышению производительности. Пространство для экспериментов дает сотрудникам возможность проявлять свои лучшие качества. Подобная свобода активирует в человеке «поисковую систему» — способности исследовать и осмыслять — и дает ему понять, что оценивают его не только по результатам, но и по креативности и инициативности.

Гэри Хэмел — американский эксперт в области стратегического управления, основатель международной консалтинговой компании Strategos: «Эмпатия — двигатель инноваций. Я часто переживаю о том, насколько дегуманизированными стали наши компании. Послушайте выступление типичного CEO и обратите внимание на слова, которые продолжают там появляться: «лидерство», «решение», «преимущество», «фокус», «динамика», «дифференциация» и «превосходство». Ничего плохого в этих словах нет, но они не вдохновляют человеческие сердца. И это проблема, потому что, если вы хотите внедрять инновации, то должны быть вдохновленными, ваши коллеги должны быть вдохновленными и ваши клиенты тоже должны быть вдохновленными».

Выявлять лидеров мнений

Руководители должны быть всегда на виду, но при этом обязаны искать и находить среди сотрудников тех, кто выступит проводниками перемен. Это так называемые «аутентичные неформальные лидеры»: они обладают как развитой эмоциональной интуицией и социальными связями, так и влиянием на других сотрудников.

Настоящий неформальный лидер может быть представителем профсоюза или менеджером одного из региональных подразделений, который снискал себе всеобщее уважение. Или же это может быть просто «старый кадр», повидавший уже много изменений на своем веку.

Стимулировать личное участие

В любой организации — особенно большой — менеджерское видение перемен неизбежно будет наталкиваться на проявления скептицизма, внутренней усталости и даже прямого сопротивления. Лучший способ избежать такого поворота событий — сделать так, чтобы сотрудники сами вносили личный вклад в перемены. Необходимо говорить с ними о них, а не только о бизнесе или задачах — эмпатия творит чудеса.

Необходимо продемонстрировать личную приверженность изменениям. Сделать это можно с помощью передачи четкого понимания цели, проявления вовлеченности, высказывания своих убеждений и мотивации, организовав открытый диалог со всеми сотрудниками.

Без поддержки рядовых сотрудников трансформация бизнеса забуксует. Поэтому инновации — это не только про новые бизнес-процессы, продукты и сервисы, но, прежде всего, про трансформацию корпоративной культуры и сознания людей. Однако усилий одного только бизнеса недостаточно. Государство должно активно участвовать в развитии инновационной инфраструктуры: регулировать, инвестировать в технологичные стартапы, выдавать гранты, финансировать исследования и создавать технопарки и прочие институты, поддерживающие инновационные компании.

Ссылка на основную публикацию