Как правильно реализуется управление персоналом в проекте

Управление персоналом проекта

Управление персоналом проекта — это процесс обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов проекта, к которым относятся все участники проекта (спонсоры, заказчики, команда проекта, субподрядчики, подразделения компании и другие участники проекта).

Для успешного достижения целей проекта критически важным является следующее:

  • идентифицировать состав участников проекта;
  • определить роли участников проекта и порядок их взаимодействия;
  • сформировать команду проекта и команду управления проектом;
  • построить необходимую и достаточную для управления проектом организационную структуру.

Роль в проекте (проектная роль) — определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Участники проекта — организации Заказчика и Исполнителя и специалисты от организаций Заказчика и Исполнителя, а также другие организации и лица, которые участвуют в работе проекта или чьи интересы могут быть затронуты при исполнении или завершении проекта. Участники оказывают влияние на проект и его результаты.

Команда проекта — временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед Руководителем проекта за их выполнение. Команда проекта состоит из команды управления, участников проекта, выполняющих работы в рамках проекта, — Исполнителей проекта.

Команда управления проектом — члены команды проекта, уполномоченные принимать управленческие решения по управлению проектом.

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять:

Персональный состав команды управления приведенных организационных единиц определяется Уставом проекта.

Для того, чтобы распределить функции и обязанности по проекту, составляют ролевые инструкции или Положение по проектной роли. В ролевой инструкции должно быть определено следующее:

  • какие цели стоят перед сотрудником, назначенным на данную роль;
  • кому подчиняется сотрудник, назначенный на ту или иную роль;
  • каковы его функции, обязанности, полномочия.

Незнание ключевых участников проекта, их функций и полномочий может привести к большим сложностям при исполнении проекта.

Разработка плана управления персоналом

Определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом того, как будет осуществляться привлечение к проекту существующих организаций, а также взаимодействие между различными людьми по различным техническим аспектам.

Процесс разработки плана управления персоналом показан в табл. 9.1.

Разработка плана управления персоналом

Входы в процессМетоды и инструментыВыходы из процесса
Требования к ресурсам Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процессаОрганизационные диаграммы и описания должностных обязанностей Налаживание связей Теория организацииПлан управления персоналом

Факторы внешней среды предприятия, затрагивающие корпоративную культуру и структуру предприятия, перечислены ниже.

  • Организационные. Какие организации или отделы привлекаются к участию в проекте? Каковы механизмы взаимодействия, существующие на данный момент между ними? Каковы сложившиеся на данный момент формальные и неформальные отношения между ними?
  • Технические. Какие различные навыки и специальности необходимы для выполнения данного проекта? Существует ли необходимость в обеспечении координации между языками программного обеспечения, инженерными подходами или различными типами оборудования? Существуют ли какие-либо специфические сложности при переходе от одной фазы жизненного цикла к другой?
  • Межличностные. Какие официальные и неофициальные отношения подотчетности существуют на данный момент между кандидатами в члены команды проекта? Каковы должностные обязанности кандидатов? Каковы существующие между ними отношения типа начальник — подчиненный? Каковы существующие между ними отношения типа поставщик — заказчик? Какие культурные или языковые отличия между членами команды могут оказать влияние на рабочие взаимоотношения? Каков существующий на данный момент уровень доверия и уважения между ними?
  • Логистика. Какое расстояние отделяет людей от модулей, которые будут частями проекта? Находятся ли эти люди в различных зданиях, часовых поясах или странах?
  • Политические. Каковы цели и интересы каждого из потенциальных участников проекта? Какие люди или группы людей имеют неформальное влияние в областях, представляющих важность для проекта? Какие существуют неформальные связи между потенциальными участниками проекта?

Помимо вышеперечисленных факторов, на выбор членов команды проекта влияют ограничения. В качестве примеров ограничений, способных повлиять на гибкость процесса планирования человеческих ресурсов, можно привести следующие:

  • организационная структура. В организации со слабой матричной базовой структурой роль менеджера проекта будет относительно слабой;
  • коллективные договоры. Наличие договоров с профсоюзами или другими объединениями работников может потребовать создания определенных ролей или отношений подотчетности;
  • экономические условия. В качестве примеров экономических условий, ограничивающих возможности по подбору персонала, можно привести ограничения по набору, сокращение бюджета по обучению персонала или недостаток средств на командировочные расходы.

План управления персоналом — это часть Плана управления проектом, описывающая, когда и как будут выполнены связанные с персоналом требования.

План управления персоналом включает в себя следующие пункты:

  • набор персонала;
  • график рабочего времени;
  • критерии высвобождения ресурсов;
  • система поощрения и мотивации;
  • потребность в обучении;
  • ссылки на регламентирующие документы (трудовые договоры, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.);
  • вопросы безопасности.

Организационные диаграммы и назначения по проекту

Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта. Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например, иерархический , матричный или текстовый . Независимо от формата документирования, организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение, а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.

На рис. 9.1 представлен пример документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. Таким образом, можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.

Для определения иерархии подотчетности может быть применена матрица ответственности, которая является компактной формой представления взаимосвязи между отдельными ролями команды проекта и возложенными на них обязанностями. Матрица имеет следующую структуру: в левом столбце представлены работы проекта, названия столбцов справа содержат перечень ролей, обеспечивающих выполнение указанных работ. На пересечении строк и столбцов в ячейке указывается степень участия роли в данной работе — консультация, разработка, приемка работы, утверждение и др. В табл. 9.2 приведен пример матрицы ответственности проекта.

Пример матрицы ответственности

Работы проектаОтветственные за работы
Спонсор проектаМенеджер проектаФинансистКуратор проекта
Согласование целейСОСУ
Разработка плана вехСО, ИУ
Разработка бюджета проектаУОИС
Составление плана проектаИ, О
Утверждение планаСОСУ

Условные обозначения: У — утверждение, И — исполнение, С — согласование, О — ответственный.

Текстовые форматы — еще один формат для описания распределения ответственности. В документах, закрепляющих ответственность на проекте, в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и необходимая квалификация.

Реестр навыков — инструмент для определения навыков, необходимых членам команды проекта. Реестр навыков — это список категорий и компонентов навыков для определенного класса персонала. В табл. 9.3 показан пример реестра навыков для руководителя проекта.

Пример реестра навыков для руководителя проекта

НавыкиВес (Критичность) навыка (1—5)Оценка (1—5)
Технические навыки
Знание предметной области проекта
Взаимодействие с техническими специалистами
Возможность заменить технического специалиста на каком-либо участке работы
Навыки системного анализа
Умение проводить презентации
Административные навыки
Эффективные переговоры по обеспечению проекта ресурсами
Умение делегировать полномочия
Соблюдение правил и регламентов работы над проектом
Умение своевременно эскалировать проблемы руководству
Умение завершить проект в срок и в рамках бюджета
Знание информационных систем управления проектом
Навыки межличностного общения и лидерства
Навыки эффективного общения
Умение мотивировать команду
Управление конфликтами внутри команды
Умение получить поддержку руководства
Решение конфликтов с заказчиками
Умение принимать решения
Стратегические навыки
Стратегическое планирование
Умение работать в условия кризиса
Разработка и применение новых методов работы

Реестры навыков должны быть составлены для каждого класса персонала, как, например, для руководителя проекта, системного архитектора, специалиста по качеству. Критичность навыков для руководителя проекта определяется во многом масштабом проекта и организационной структурой проекта. Наибольшими полномочиями наделен руководитель проекта в проектных организационных структурах и, следовательно, к нему должны предъявляться самые высокие требования. Распределение навыков зависит от уровня административной ответственности. Рейтинг критичности смещается от навыков «технических» в сторону «административных», а затем в сторону «межличностного общения» и «стратегических навыков» по мере роста административной ответственности.

Налаживание связей — метод планирования команды проекта, состоящий из операции по установлению связей с потенциальными членами команды, таких как предварительная переписка, неформальные беседы и собрания по специальности. Использование этого метода может быть полезно не только на этапе планирования, но и до начала проекта.

Методом планирования команды проекта является использование теории организации, которая дает информацию о поведении людей, команд и подразделений. Применение проверенных принципов позволяет сократить время планирования и повысить его качество.

Набор команды проекта

При наборе членов команды проекта (табл. 9.4) необходимо учитывать следующее:

  • доступность — возможность привлечения специалиста на проект в запланированные сроки;
  • квалификацию — наличие у потенциального члена команды квалификации, отвечающей требованиям проекта;
  • опыт работы — наличие опыта выполнения работы, которую планируется закрепить за потенциальным членом команды;
  • заинтересованность — наличие интереса в работе над проектом;
  • стоимость — величину оплаты труда потенциального члена команды.

Набор команды проекта

Входы в процессМетоды и инструментыВыходы из процесса
План управления проектом Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процессаПредварительное назначение Переговоры Набор персонала Виртуальные командыНазначение персонала в проекте Календари ресурсов Обновления плана управления проектом

Переговоры. Набор команды для многих проектов является предметом переговоров с руководителями функциональных подразделений или руководителями других проектов для гарантии обеспечения соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени.

Критерии отбора команды проекта:

  • профессиональные знания и навыки в предметной области, необходимые для решения профессиональных задач;
  • профессиональный опыт/стаж, уровень участия в профессиональной деятельности, участие кандидата в проектах в определенной роли;
  • мотивация кандидата, готовность к работе в данном проекте, роли, должности;
  • деловые компетенции, уровни развития деловых и личностных качеств.

Один из инструментов, используемых в наборе команды — предварительное назначение . Это означает, что часто бывает сложно определить доступность сотрудника для реализации долгосрочных проектных работ. В этом случае владельцы ресурсов назначают сотрудников предварительно и оповещают руководителя проекта о замене на кандидатов с аналогичными навыками по необходимости.

Все чаще используется практика виртуальных команд в проектах. Современные технические средства позволяют общаться с членами команды в любой точке мира. Очень распространено виртуальное взаимодействие в проектах разработки программного обеспечения, когда команды разработчиков могут находиться в разных странах, а также в проектах крупных корпораций, когда руководитель проекта находится в центральном офисе (например, в Москве), а члены команды на объекте (например, в Сургуте).

Календари ресурсов. Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Информация о доступности ресурсов необходима для корректировки расписания проекта с учетом отпусков и обязательств по другим проектам.

Назначение персонала должно ознаменоваться Приказом о назначении персонала, формально закрепляющим ответственность за конкретными сотрудниками.

Развитие команды проекта

Развитие команды проекта предусматривает повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними для повышения эффективности исполнения проекта (табл. 9.5).

Управление персоналом в проектной деятельности

Автор: А. КУМКОВ | Источник: HRM 21

Проектно-ориентированные компании изначально имеют соответствующие инструменты внутренней коммуникации и систему оплаты труда, адаптированные к проектной деятельности. В подавляющем большинстве случаев российские предприятия постепенно включаются в проектную деятельность, и система управления персоналом, ориентированная на функциональную деятельность, не справляется со спецификой управления персоналом в проектах. Менеджмент испытывает трудности с планированием и адекватной оценкой рисков работы руководителя проекта и проектной группы.

Система управления персоналом должна быть продумана и просчитана еще на этапе инициации проекта, т. е. значительно раньше выхода людей на работу. Здесь нужно учесть оплату труда, обучение и развитие персонала, долгосрочные и среднесрочные социальные программы. При этом следует принять во внимание, что набор самостоятельных и не зависящих друг от друга действий обычно бывает малоэффективен. Риски минимизируются, а проекты будут исполняться только в том случае, если компания готова и способна воспринимать управление персоналом как комплексную систему, органично вписывающуюся в ее другие системы.

Формирование команды и риски

Проектную команду следует начинать формировать до этапов планирования и исполнения проекта. Независимо от детализированного содержания проекта поиском людей на основные роли в проектной команде необходимо заниматься как можно раньше. Найти руководителя проекта, планировщика, стоимостного инженера и инженера по управлению рисками, которые обладают достаточной квалификацией и готовы работать на проекте, несмотря на общее сокращение количества проектов, в современной экономической ситуации все еще довольно сложно.

На этапе формирования команды важно понимать, что существует стандартный риск просто не найти персонал, обладающий профессиональными знаниями и опытом. Но, даже сумев на начальных этапах проекта привлечь опытных людей в команду, позднее можно их потерять. Подход к оценке рисков, связанных с персоналом, должен быть таким же, как и подход к оценке иных (производственных, финансовых) рисков проекта. В этом руководителю проекта должны помогать инженер по управлению рисками и специалист по управлению персоналом. Методики для работы с HR-рисками практически полностью повторяют стандартные антирисковые мероприятия, подробно описанные в литературе по управлению рисками проекта.

Рассмотрим наиболее вероятные и значительные риски, связанные с персоналом проектной команды.

Если после начала проекта возникло еще несколько подобных проектов у конкурентов, они вполне могут заняться целенаправленным переманиванием ключевых игроков вашей проектной команды. Для минимизации ущерба от такого события необходимо заранее продумать, каким образом можно компенсировать 100%-ную потерю команды, и заблаговременно найти источники ее пополнения персоналом – кого, на какие роли и на каких условиях можно оперативно привлечь. Если есть возможность – подготовить команду дублеров, пусть даже не из лучших игроков, а учеников. Важно, чтобы она существовала хотя бы теоретически, и с ее участниками были проведены переговоры.

Необходимо также заранее оговорить и зафиксировать условия выхода участников команды из проекта. С точки зрения закона никакой документ, даже самый юридически сильный, не позволяет держать в проекте кого-либо против его воли. За рубежом факторы, удерживающие персонал в проекте, зафиксированы юридически в контракте с работником: если риски проекта или упущенная выгода велики, то сотрудник обязан заплатить неустойку. Российское законодательство пока не обеспечивает полноценной защиты проектной деятельности, поэтому юридически обезопасить проект от рисков, связанных с потерей членов команды, сложно. В России в основном распространено “понятийное” взаимодействие. Конечно, если просто оговорить с ключевыми работниками условия выхода, то это не приведет к значительному сокращению рисков, но, с другой стороны, не следует пренебрегать факторами личной ответственности, вовлеченности и верности данному слову. Они достаточно часто “работают” не хуже жестких юридических контрактов.

Риски, связанные с необходимостью повышения квалификации и развитием членов проектной команды во время исполнения проекта, как правило, не учитываются на этапе планирования. Например, если известно, что команда проекта молодая и не обладает 100%-ной компетенцией или достаточным опытом, то с самого начала нужно рассчитать финансовые и временные затраты и риски на обучение и развитие персонала и обсудить их вместе с заказчиком и спонсором проекта. Разумеется, квалификационные риски многократно возрастают при реализации инновационных и не имеющих аналогов проектов.

Часто потери персонала связаны с тем, что не всегда в полной мере обсуждаются условия сотрудничества. По статистике в процессе начальных переговоров со специалистом работодателем озвучивается не более 40% реально существующих условий контракта. Данный фактор приводит к увеличению рисков демотивированности персонала, снижению его лояльности по отношению к проекту или к развалу команды.

Для снижения указанных рисков необходимо двустороннее понимание условий найма и письменно зафиксировать достигнутые договоренности. Невзирая на то, что проект существенно изменяется во времени, важно закрепить ключевые договоренности и то, что должно остаться незыблемым и постоянным, например принципы принятия управленческих решений, финансовые и организационные роли, иерархическую модель проекта, его базовые финансовые и временные рамки. В результате можно в несколько раз снизить неудовлетворенность участников относительно того, что будет происходить в проекте. Однако не следует фиксировать на бумаге то, в чем нет уверенности, так как руководитель будет обязан строго выполнять договоренности, достигнутые и зафиксированные с командой на этапе входа в проект. Вред от осуществления риска потери команды из-за несоблюдения договоренностей настолько значителен, что руководство проекта должно быть готовым в случае необходимости пожертвовать даже стоимостью и временем исполнения этих договоренностей для того, чтобы удержать действующую команду. Формирование новой профессиональной команды проекта в таких условиях крайне затруднительно.

Читайте также:  Служба и руководитель HR на предприятии

В настоящее время в большинстве крупных российских компаний уже сложился определенный социальный статус управляющего проектами и участников команды, но, к сожалению, далеко не все работодатели осознают, что проект – это достаточно жестко ограниченное по времени событие, и дальнейшая судьба его участников не всегда ясна.

Для эффективной работы команда должна чувствовать – что бы ни случилось, она защищена. Здесь срабатывают три ключевых фактора – прозрачность, честность и своевременность. Реализовывая эти факторы, руководитель проекта может сократить риски потери персонала в несколько раз.

Отдельно хотелось бы поговорить о столь популярных сейчас командообразующих тренингах и семинарах. Удержать и объединить людей помогают не столько специальные тренинги, сколько осознанные, ответственные действия руководителя. Как показывает практика, командообразующие мероприятия, которые выполняют внешние тренеры или консультанты, являются, как правило, вспомогательным этапом формирования и укрепления той команды, которая создана руководителем. Командные тренинги могут открыть новое качество команды, но не создать ее. Для объединения специалистов в команду лучше всего на ранних стадиях проекта (еще до найма) познакомить финальных кандидатов не только с его руководителем, но и со всеми его участниками.

Следует отметить, что стиль управления руководителя проекта может быть любым. Универсальных рекомендаций здесь не существует. Авторитарный менеджер наберет свою команду, которая будет работать с ним как с авторитарным лидером. Демократичный создаст свою совсем иную команду, которая может оказаться не менее эффективной. Как правило, атмосфера доверия бывает обусловлена либо однозначными приемами управления, либо его однозначными реакциями на то или иное событие. Персонал можно потерять, например, если в команде изначально были установлены демократичные отношения, а при осложнениях в проекте руководитель начал вести себя авторитарно. Последовательные действия руководителя создадут адекватное эмоциональное поле проекта, что позволит людям оставаться в команде практически при любых внешних негативных событиях.

Важным фактором является система материального вознаграждения. Часть заработной платы сотрудников проектной группы, по крайней мере ее основных участников, необходимо привязать к этапам выполнения проекта, изначально разработав систему стимулирования труда и распределения бонусной части. В долгосрочном проекте обязательно найдутся ключевые точки, по достижению которых заказчик будет оплачивать работу проектной команды. С другой стороны, следует избегать излишнего перекоса в сторону увеличения переменной части заработной платы. Фиксированная часть должна составлять не менее 40% от общего годового дохода сотрудника.

Еще одна особенность – обеспечение лояльности персонала как к самому проекту, так и к компании в целом. Она зависит не только от материального фактора. Есть люди, которые активно разделяют систему ценностей проекта и компании, воспринимают процесс и проект как дело своей жизни, а есть просто исполнители, наемные менеджеры. Жизненная позиция и тех, и других имеет право на существование и совершенно бессмысленно критиковать какую-либо из них. Вопрос лояльности – это, скорее, вопрос внутренней коммуникации, т. е. изначальной презентации результативности работы каждого из участников проекта. Об этом руководителю проекта необходимо задуматься на ранних стадиях, иначе сложно будет противодействовать банальному переманиванию специалистов.

Все инструменты управления персоналом связаны с каналами коммуникации. Успех проекта значительно зависит от скорости принятия управленческих решений в команде. Чтобы быстро и своевременно оповещать о данных решениях всех заинтересованных сотрудников, необходимо осуществить распределение ролей в рамках проекта. Если все каналы связи и взаимодействия замкнутся на руководителе, вероятность того, что произойдет потеря информации, составляет 95%. Поэтому следует создать внутригрупповые, “горизонтальные” каналы коммуникации. Конечно, большая или средняя группа будет сама пытаться выстроить такие межличностные взаимодействия, но вероятность успеха возрастет, если этот процесс будет поддерживаться руководителем проекта.

При объемном портфеле высококлассные профессионалы вынуждены принимать участие во многих проектах, что существенно усложняет организацию их работы и снижает производительность труда. Избежать серьезных сложностей можно, правильно рассчитав и распределив загруженность персонала. Это удобно делать в системе управления проектами на базе программного обеспечения Primavera.

Руководитель проекта

В любом известном бизнес-стандарте по управлению проектами есть определение руководителя проекта. Но российская действительность коренным образом отличается от описанного и рекомендованного в тех или иных книгах, а вот судьба проекта напрямую зависит от того, какую роль в нем играет руководитель. Рассмотрим несколько “типичных” подходов отечественной практики к выбору и подготовке руководителей проектов.

Иногда для придания значительности главой проекта назначают статусное лицо. Назначение такого руководителя, как правило, носит политический характер, реально проектом управляет специалист, который находится в тени.

Часто осваивая новый регион, руководство компании понимает, что без сильного административного ресурса работать в регионе будет сложно. Руководителем проекта назначают человека, который знаком, например, с губернатором. Административный канал коммуникации в этом случае будет организован, но профессионально управлять такой руководитель вряд ли сможет, поскольку у него другая миссия, а возглавлять проект должен кто-то еще.

Руководитель – контролер “правильного” использования ресурсов проекта. Когда бизнес развивается, важно, чтобы кто-либо следил за ресурсами.

Достаточно частая и позитивная роль руководителя – “координатор” всех действий участников проекта для достижения результата. Он может быть статусным лицом, особенно если изначально его представляют заказчику как специалиста, имеющего серьезный профессиональный опыт. Однако не исключено, что он может обладать, например, какими-то административными ресурсами, если долго работает в регионе или успел эти ресурсы создать.

“Эксперт в своей области” – носитель уникальных знаний и компетенций, необходимых для реализации проекта, кажется заказчику хорошим кандидатом на роль руководителя. Но когда происходит подмена одного понятия другим, для проекта это может оказаться губительным.

Безусловно, это далеко не все типы руководителей проектов. Иногда случаются такие сочетания или ограничения того или иного обозначенного типажа, что говорить о каком-либо едином стандартном подходе невозможно. Звучит парадоксально, но руководитель проекта – не есть часть команды. У него принципиально другое отношение к проекту и участникам, другие взаимоотношения со спонсорами, подрядчиками и т. д.

Чтобы найти руководителя проекта, нужно четко понимать его роль и миссию

Любой специалист по привлечению персонала знает, что статусного и умного специалиста сложно найти менее чем за 4-6 месяцев, даже в условиях глобального финансового кризиса. Это вполне адекватный срок, если процесс инициации стартует заблаговременно. Имеет смысл отнестись к подбору команды как к самостоятельному проекту со всеми его традиционными этапами.

Такие платформы для общения профессионалов, как ежегодные конференции по управлению проектами Primavera, являются важнейшими ресурсами решения кадровых вопросов и задач. Сегодня личные знакомства, взаимоотношения и симпатии считаются едва ли не определяющими с точки зрения привлечения первого лица проекта. Это вопрос даже не собственной социальной позиции, популярности или непопулярности, а наличия в ближайшем окружении и контактах людей, включенных в область знаний. Чем больше сил будет потрачено на формирование личной сети, тем быстрее будут найдены решения.

В случае когда компания, занимающаяся функциональной деятельностью, собирается построить новый цех завода, будущих участников проекта она может найти внутри предприятия через оценку компетенций персонала и его дообучение. Международные тестовые методики оценки персонала позволяют изучить квалификацию и разнообразные качества человека. На российском рынке сейчас достаточное количество компаний, которые умеют это делать весьма профессионально.

Для реализации международного проекта или проекта государственного масштаба вполне допустимо привлекать экспатов. Если раньше стоимость сотрудников, работающих в России и за рубежом, отличалась в разы, то сейчас она вышла приблизительно на один уровень. Найти подходящего кандидата можно также в национальных и международных ассоциациях управления проектами и других сообществах профессионалов.

Еще один источник – смежные области промышленности и производства. Здесь можно получить совершенно неожиданных, очень квалифицированных и инновационных людей для бизнеса. Для них работа в иной сфере может оказаться новым этапом развития личной карьеры и повышения профессионализма. Достаточно лишь присмотреться к тому, какие успехи были достигнуты в смежных областях и кто их реализовывал.

Если найти руководителя невозможно, то нужно его “создать”. Для этого необходимо составить профиль компетенций будущего руководителя проекта. После этого следует провести оценку кандидатов внутренними силами (если они есть) или привлечь сторонние организации или специалистов по ассесменту, в результате чего выявить сотрудников, соответствующих требуемому уровню компетенции, и тех, кто может его быстро повысить. Далее для сформированной группы кандидатов, основываясь на проведенной оценке их потенциала, нужно составить план обучения кандидатов.

Вероятность потери сотрудников, прошедших обучение, в несколько раз увеличивается. Но защититься от этого риска позволит заключение договоров, которые предусмотрены в трудовом законодательстве Российской Федерации.

Повторная оценка на соответствие профилю компетенций поможет выбрать лидеров, наиболее удовлетворяющих этим требованиям. В качестве стажировки для них будет полезна работа помощниками руководителей действующих проектов.

В заключение следует отметить, что управление персоналом в проекте необходимо рассматривать как неотъемлемую часть управления проектом и мероприятия в рамках управления персоналом следует планировать, реализовывать и адаптировать под текущую ситуацию на протяжении всего проекта.

Управление персоналом

Управление персоналом – это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами.

Управление персоналом является одной из основных составных частей современного менеджмента.

Сферы деятельности и управление персоналом

К сферам деятельности управление персоналом относятся осуществление следующих функций:

поиск и адаптация персонала. Адаптация – это процесс вхождения новых сотрудников в трудовой коллектив и ознакомление их со спецификой работы предприятия;

оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников;

стратегическая работа с персоналом.

Задачи управления персоналом

Управления персоналом решает следующие задачи:

выработка общей стратегии;

выявление необходимости предприятия в квалифицированных работниках с учетом существующего кадрового состава;

составление штатного расписания и разработка должностных инструкций для сотрудников организации;

осуществление действий по подбору персонала и формированию трудового коллектива работников;

создание резерва предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также осуществление мер по снижению риска потерь кадров;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

управление затратами на персонал;

проведение анализа качества выполняемой работы сотрудниками;

разработка и внедрение программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации;

разработка критериев, методики и оценки персонала для аттестации сотрудников организации;

разработка системы продвижения по службе (управление карьерой работника);

осуществление мер по высвобождению персонала;

осуществление мер по мотивации работников предприятия, к которым относятся: повышение заработной платы, выплата премий, предоставление различных льгот, возможность продвижения по службе.

Принципы управление персоналом

Управление персоналом основывается на следующих принципах:

Принцип подбора работников по деловым и личным качествам.

Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов.

Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.

Принцип повышения квалификации.

Принцип замещения отсутствующего работника.

Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.

Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей.

Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности.

Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства.

Методы управления персоналом

На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации:

административные или организационно-распорядительные методы;

Необходимо отметить, что управление персоналом – это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

Экономические методы

К экономическим методам относятся все методы материальной стимуляции работников организации, к которым относятся:

участие работников в распределении прибыли предприятия;

система поощрений в виде повышения заработной платы, выплаты премий за качество труда и его эффективность;

элементы социального обеспечения работников предприятия, такие как: оплата питания сотрудникам организации, предоставление медицинской страховки, оплата проезда на общественном транспорте;

система наказаний в виде вычетов из заработной платы сотрудников организации и начисления штрафов.

Административные или организационно-распорядительные методы

Административные или организационно-распорядительные методы основаны, прежде всего, на применении руководством предприятия власти, принуждения и использовании нормативных актов в области трудового законодательства.

Административные методы реализуются в виде издания приказов, распоряжений или указаний, которые направлены на необходимость соблюдения трудовой дисциплины и предусматривают ответственность за допущенные нарушения.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. То есть любой приказ или распоряжение руководства организации должны быть обязательно исполнены.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии.

Результатом применения социально-психологических методов является сведение к минимуму проявления личностных конфликтов в трудовом коллективе.

Кроме этого, при помощи социально-психологических методов можно формировать корпоративную культуру и управлять карьерой каждого сотрудника.

Социологические методы управления персоналом позволяют выявить неформальных лидеров, определить место каждого сотрудника в рабочем коллективе и эффективно решать любые производственные конфликты между работниками организации.

Заключение

Главной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование трудовых ресурсов.

Основные функции системы управления персоналом организации: кадровое планирование, адаптация, аттестация, мотивация, оценка, обучение персонала.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме “Зарплата и кадры”.

3. ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА

3. ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА

Всякая организация любой формы собственности нуждается в стабильном ресурсе профессиональных сотрудников. Процесс формирования коллектива требует определенного подхода и некоторых затрат с учетом того, что затраченное время и средства должны окупиться в дальнейшем для самой организации. При создании ресурсной базы профессионалов в организации необходимо учитывать потребности и запросы самих сотрудников, иначе большая разница в целях будут препятствовать дальнейшему сотрудничеству работника и организации.

Для того чтобы деятельность организации могла осуществляться, сотрудниками необходимо управлять.

Так как связь между управлением работниками и уровнем рентабельности самой организации прямая, то управление трудовыми ресурсами является одним из важных аспектов теории и практики управления.

В иерархии организации между руководящим звеном и трудовым коллективом всегда существует сотрудник, управляющий трудовыми ресурсами. Такой сотрудник всегда должен знать потребности всех уровней сотрудников в организации, находить решения, удовлетворяющие все стороны. Сотрудник, занимающийся управлением кадрами, должен быть компетентным в профессиональных вопросах, знать, а также уметь применять способы и методы управления работниками.

Управление трудовыми ресурсами в организации состоит из следующих этапов.

1. Планирование ресурсов состоит из разработки плана для удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала представляет собой процесс создания резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор персонала – это оценка лучших кандидатов и выбор лучших профессионалов из созданного резерва.

4. Определение заработной платы и льгот представляет собой разработку структуры начисления и выплаты заработной платы, а также формирование льготной системы для каждого сотрудника в индивидуальном порядке.

5. Профессиональная ориентация и адаптация в новом коллективе, развитие у сотрудников понимания того, что результаты индивидуального труда оцениваются и заслуженно вознаграждаются.

6. Процесс обучения представляет собой разработку программ обучения профессиональным навыкам с целью повышения эффективности трудовой деятельности или повышения квалификации работников.

7. Последующая оценка трудовой деятельности состоит из разработки методик, с помощью которых будет оцениваться труд работника.

8. Перемещение сотрудника по должностной лестнице в организации: повышение, понижение, увольнение, а также разработка процедуры найма работников.

9. Подготовка руководящих кадров для организации предполагает разработку программы, с помощью которой работники могут развиваться и повышать эффективность индивидуального труда.

Довольно часто руководство организации не учитывает важность человеческого ресурса, полагаясь на то, что работники всегда найдутся.

Каждая организация, определяя цели своей деятельности, должна знать, какими ресурсами она располагает (финансовыми средствами, оборудованием, материалами, человеческими ресурсами и т. д.).

Планирование ресурсной базы должно быть закономерной работой в процессе формирования целей и задач.

Читайте также:  Экономический подход в системе управления персоналом

Процессом планирования человеческого ресурса является планирование комплектации штата, включающее в себя три этапа:

• оценка ресурсов на конкретный момент времени;

• оценка будущих потребностей в работниках определенной профессии;

• разработка программы по поиску и найму работников, необходимых для комплектации штата.

Современные организации стараются создать базу кандидатов на должности по всем уровням, поддерживать эту базу, постоянно ее обновляя. Такой подход к планированию состава персонала обеспечивает бесперебойное поступление новых работников в случае изменений в постоянном штате.

Набирать резервный персонал можно как из внешней среды, так и внутри организационной системы путем оповещения через СМИ, имея добровольное согласие уже работающих сотрудников.

Очень распространенный метод – заключение договоров с учебными заведениями, в которых готовят молодых специалистов. Также организации может быть выгоднее продвигать собственных сотрудников по служебной лестнице, чем нанимать нового сотрудника, которому необходимо время на то, чтобы понять работу и приобрести навыки для дальнейшей работы на конкретном месте.

Набор в резервный фонд должен осуществляться постоянно и в соответствии с потребностями организации, а также с учетом будущих потребностей по всем специальностям.

Но отрицательным моментом может быть тот факт, что уже работающие сотрудники не смогут дать новых идей, тогда как новые работники могут привнести в организацию свежие идеи и варианты работ. Иногда штат пополняется за счет внутренних перестановок и принятия в него знакомых и друзей, которые отвечают всем необходимым требованиям организации.

Предварительным отбором персонала занимаются специальные люди – консультанты по отбору.

Этап отбора персонала всегда следует за этапом набора резервного штата, так как отбор кандидатов на вакантные должности производится из этого резервного штата, созданного ранее.

Чаще всего выбирают работника, который имеет лучшую квалификацию, больший стаж работы на аналогичной должности, а также соответствует личностным характеристикам большинства сотрудников коллектива организации.

Выбирать кандидата необходимо в соответствии с требованиями к конкретной должности, образованию, необходимому для выполнения определенных работ на этой должности.

Главная идея отбора кандидатов из существующего резервного фонда заключается в том, что выбирать сотрудников необходимо в строгом соответствии вакантной должности в организации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ, ЛЬГОТ

В каждой организации разрабатывается своя система оплаты за труд, а также система льгот и премий и других дополнительных поощрений в виде денежной компенсации.

Сотрудники самостоятельно и единолично решают для себя вопрос соответствия выполненного труда и полученной заработной платы за этот труд.

Отбор кадров – это одна из множества форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов путем проведения собеседования, назначения сроков испытания на конкретной должности и тестирования в центрах оценки.

В случае, когда сотрудник считает уровень заработной платы равнозначным объему выполняемой работы, он (сотрудник) будет продолжать трудиться в данной организации. Иначе бывает, когда сотрудник считает уровень заработной платы и объем выполненной работы неравнозначными. В такой ситуации человек постарается сменить должность, или саму организацию, или даже род деятельности. Отсутствие соответствующей оплаты труда по конкурентоспособным ставкам, льготной системы, а также поощрительной системы в виде денежных выплат или предоставления других поощрений приведет к тому, что сотрудники перестанут серьезно воспринимать свое рабочего место.

Организация не сможет удержать сотрудников от принятия решения об увольнении, если система оплаты труда не будет их удовлетворять.

Организация должна разработать свою шкалу или систему начисления и выплаты заработной платы для каждого сотрудника в индивидуальном порядке. Структура такой системы может быть определена после проведения исследований многих сторон жизни, условий на рынке труда, а также рентабельностью и планами самой организации.

При детальной разработке структуры заработной платы необходимо учитывать различные льготы, участие в прибылях, владение акциями организации, а также рейтинг должности и возможности самого сотрудника, его стаж и образование, личностные характеристики. Кроме того, организации должны по мере возможностей предоставлять своим сотрудникам дополнительные льготы в виде оплаты больничных листов, дополнительных отпусков, страхования жизни и здоровья, выполнения выплат в пенсионные фонды. Иногда некоторые организации могут себе позволить дополнительные выплаты в виде поощрительных путевок для детей сотрудников в места отдыха, а также частичную оплату за обучение в учебных заведениях.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ, АДАПТАЦИЯ

Для того чтобы сотрудник приносил как можно больше пользы на своем рабочем месте в организации, ему необходимо профессионально ориентироваться и социально адаптироваться в новом для него коллективе. Только при условии того, что работодатель учитывает факт общественной системы организации, состоящей из работников-личностей, эта структура может рассчитывать на успех.

Всегда необходим v mo какое-то время для того, чтобы новый человек смог безболезненно освоиться в новом коллективе, N и только после v того как он станет частью его, сотрудник сможет начать свою профессиональную деятельность на новой должности.

В каждом коллективе организации всегда есть свой официальный и неофициальный устав поведения работников. Нормативное поведение, принятое в конкретной организации, должно удовлетворять потребности всех сотрудников, иначе организация обречена на постоянное обновление кадров, что всегда сказывается отрицательно на конечных результатах деятельности.

Вопросы, связанные с обучением персонала, каждая организация решает разными методами, благодаря чему на данное время обучение стало считаться специализированной областью.

Формально при найме нового работника ему дается информация о том, как поставлена работа в организации, какими методами ведется обучение персонала, что считается эффективной работой. В процессе ознакомления с новым коллективом сотрудник узнает неофициальные правила и запреты, которые не оговаривались на собеседовании при трудоустройстве.

Для любой организации очень важно, чтобы производительность сотрудников была всегда на высшем или очень высоком уровне, что обеспечивало бы рентабельность ее деятельности. Поэтому многие организации проявляют заботу об общем качестве трудовых ресурсов.

Для достижения высокого качества трудовых ресурсов чаще всего используется метод набора готовых высококвалифицированных работников с многолетним стажем по родственной специальности, занимаемой должности. Однако практика показывает, что недостаточно только нанять первоклассного специалиста, необходимо дать ему возможность развиваться дальше без отрыва от основного производства. Конечным результатом такого обучения должно стать повышение результативности, что в итоге приведет к увеличению объемов прибыли.

Обучение персонала может проводиться в трех случаях:

1. при обучении нового сотрудника;

2. при переводе или назначении сотрудника на новую должность;

3. при несоответствии сотрудника занимаемой должности по результатам тестирования.

ОЦЕНКА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Методы проведения обучения персонала различны в каждой организации и разрабатываются в соответствии с целями и задачами самой организации. Однако существуют некоторые основные требования, которые предъявляются ко многим программам обучения на производстве.

Необходимо разработать метод мотивации сотрудников как основу для обучения. Сотрудники должны самостоятельно понять необходимость обучения.

Для обучения сотрудников должен быть создан положительный климат, т. е. следует постоянно поощрять желание сотрудников к обучению, создавать зависимость сотрудников от необходимости постоянного повышения квалификации.

Если материал для изучения является слишком сложным, то процесс обучения необходимо разделить на несколько этапов. Желательно дать возможность сотруднику не только выучить теорию, но и закрепить новые знания на практике.

Тренеры, проводящие обучение сотрудников, должны обеспечивать обратную связь с обучающимися сотрудниками, наличие которой способствует лучшему закреплению знаний и навыков.

Существуют программы по подготовке руководящих кадров, содержащие программы управления карьерой, т. е. повышения по служебной лестнице. С помощью этих программ руководители организации могут использовать знания и умения своих сотрудников в полной мере, а сотрудники – открывать свои новые, потенциальные способности.

ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ

Основной доктриной подготовки сотрудников является процесс развития навыков, которые необходимы сотрудникам для выполнения своих обязанностей. Эти программы используются и для обучения тех сотрудников, которые должны продвигаться по должностной лестнице вверх.

Перед тем как начать процесс обучения сотрудников, необходимо провести тестирование, для того чтобы знать скрытые потенциалы и способности этих сотрудников к обучению. На основе результатов тестирования принимаются решения о том, какому сотруднику какие знания и навыки требуется получить в процессе обучения. На основании этих же результатов тестирования выявляются и основные кандидаты на повышение по должностной лестнице.

Методы проведения переподготовки кадров могут быть разными, например проведение дискуссий и лекций в небольших группах сотрудников. В настоящее время распространены такие методы, как ролевые игры и тренинги. В прошлом для обучения сотрудников использовались семинары и курсы повышения квалификации.

Возможно, что обучение проводится методом получения не только теоретических знаний, но и практических навыков, т. е. проведение мероприятий по разбору конкретных практических ситуаций.

В настоящее время распространен метод ротации сотрудника, т. е. временное перемещение сотрудника с одной должности на другие с целью расширения навыков и знаний этого сотрудника.

После того как сотрудник изучил всю горизонталь организации, ему, при условии успешного обучения, предлагают новую должность на один уровень выше предыдущей. Таким образом, производится охват всех обязанностей сотрудников одного определенного уровня.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Особенности управления персоналом при проектной организации деятельности Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Романова Марина Михайловна

Изучены особенности управления персоналом при проектной организации деятельности . Выделены особенности объекта, субъекта управления персоналом проекта . Уделено внимание изменению роли субъектов управления персоналом. Рассмотрено изменение ролей функций управления персоналом и субъектов управления на каждом этапе жизненного цикла проекта , описаны функции управления персоналом при проектной организации деятельности .

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Романова Марина Михайловна

PROJECT ACTIVITY: HR MANAGEMENT

The article considers HR management nature in the context of project frame, featuring the object and subject of the project staff management. The author describes the managerial functions and their changes at each stage of the project life-cycle.

Текст научной работы на тему «Особенности управления персоналом при проектной организации деятельности»

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

PROJECT ACTIVITY: HR MANAGEMENT

М.М. Романова M.M. Romanova

Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского

Изучены особенности управления персоналом при проектной организации деятельности. Выделены особенности объекта, субъекта управления персоналом проекта. Уделено внимание изменению роли субъектов управления персоналом. Рассмотрено изменение ролей функций управления персоналом и субъектов управления на каждом этапе жизненного цикла проекта, описаны функции управления персоналом при проектной организации деятельности.

The article considers HR management nature in the context of project frame, featuring the object and subject of the project staff management. The author describes the managerial functions and their changes at each stage of the project life-cycle.

Ключевые слова: персонал, особенности управления персоналом, проектная организация деятельности, проект, функции управления персоналом.

Key words: personnel, features of HR management, project activity, functions of HR management.

Проектное управление существенно модифицирует традиционную форму управления организацией, оказывает влияние на все процессы и подсистемы управления. Логично предположить, что в этих условиях должно иначе осуществляться и управление персоналом.

По мнению большинства авторов, эффективное управление персоналом проекта – это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.

Управление персоналом проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование.

Главной функцией управления персоналом в традиционной (непроектной) организации является обеспечение предприятия необходимым по количеству и качеству персоналом, способным решать стратегические, оперативные и тактические задачи, а также осуществление управляющих воздействий, направленных на эффективное использование и развитие трудового потенциала каждого работника и всего коллектива в целом [2, с. 34].

Специфическая цель управления персоналом в проектной организации состоит в том,

чтобы достаточно быстро «создать команду способных творчески динамично работать над достижением поставленных целей в быстро меняющихся внешних условиях» [5, с. 292].

Для более четкого понимания специфики проектного управления персоналом необходимо более подробно охарактеризовать объект, субъект и процессы управления персоналом в проектной организации.

Субъектами управления персоналом, которые непосредственно участвуют в проектной деятельности, могут являться руководители проектных групп (непосредственные менеджеры проектов), руководители структурных подразделений, сотрудники которых включены в проектную работу на временной основе, службы управления персоналом. Мы выделили основные особенности субъекта управления персоналом в условиях проектно-ориентированной организации труда, которые представлены в табл. 1.

Объектом управления персоналом проектной организации становится не столько персонал организации в самом обобщенном смысле, сколько персонал, наделенный специфическими навыками, знаниями, умениями, способный участвовать в реализации проекта.

© М.М. Романова, 2011

Особенности субъекта управления персоналом при проектной организации деятельности

Особенности проектной организации деятельности Особенности субъекта управления персоналом

Уникальность результата проекта Понимание того, какие характеристики персонала необходимы для создания уникального результата ранее не достигаемой цели. Необходимость в накоплении опыта и уникальных знаний

Ограниченность во времени Должен четко планировать загруженность персонала, уметь направлять и делить нагрузку персонала с точки зрения эффективности использования имеющегося уровня знаний, умений, навыков. Должен оперативно «превратить» многопрофильную рабочую группу в единую команду

Эффективное использование ограниченных ресурсов Ролевые нагрузки в команде могут меняться в зависимости от жизненного цикла проекта. Необходимо использовать имеющиеся навыки и знания персонала, направив их в нужный проект, где использование будет максимально эффективным

Результат с требуемым качеством Уметь определять риски в области персонала, вовремя их регулировать и принимать меры по ограничению влияния на проект

Один из подходов к сущности функций управления персоналом разделяет их на две группы: системообразующие и содержательные. Ядро содержательной структуры управления персоналом составляют функции-процессы, отнесенные к системообразующим, т. е. тем, которые выполняют функции системы и, имея сильные связи с другими частями, обусловливают эффективность их функционирования, определяют развитие всей системы [2, с. 70]. Такими функциями являются организация труда, оценка персонала и мотивация трудовой детальности.

При проектных формах организации деятельности системообразующие функции управления персоналом меняются. На первое место выходят функции развития и обучения персонала. Кроме того, выделяется еще одна функция управления персоналом, а именно командообразование.

Напомним, что проект разворачивается по четырем основным этапам: инициация проекта, планирование, выполнение и завершение проекта. Рассмотрим, как изменяются роли функций управления персоналом и субъектов управления на каждом этапе (табл. 2).

Функции управления персоналом в зависимости от этапов жизненного цикла проекта

Этап Роль функций управления персоналом

Инициация На основе декомпозиции работ определяются потребности в необходимых человеческих ресурсах, количественные и качественные характеристики персонала, характер привлечения персонала. Предварительно на данной стадии рассчитываются временные затраты персонала. Формируются матрицы разделения ответственностей, должностные инструкции участников проектной команды

Планирование Основной вопрос: кто будет осуществлять действия по проекту, когда потребуется персонал? На основе более подробных календарных графиков формируется подробный план по персоналу проекта, так называемый план укомплектования персоналом проекта. Осуществляются процедуры отбора и подбора персонала проекта. Разрабатываются мотивационные схемы для участников проектной команды, назначается менеджер проекта или управляющий

Выполнение Происходит процесс адаптации персонала проекта, огромное значение приобретает обучение, так как именно в проекте работник получает требуемые навыки и знания, которые могут быть эффективно использованы в будущих проектах. Оценка и мотивация персонала направлена на контролирование промежуточных результатов работы в проекте

Завершение Подведение итогов работы участников проектной команды, формируется и выплачивается вознаграждение, данные о достигнутых результатах каждого участника фиксируются в специальных базах данных о персонале с целью дальнейшего использования при формировании команд будущих проектов. Осуществляется роспуск команды, часть работников возвращается на свои постоянные рабочие места, часть переходит в новые структурные подразделения (например, если проект становится частью функциональной деятельности), некоторые работники в соответствии с планами укомплектования персоналом проектов переходят в новые проекты

Особенности управления персоналом при проектной организации деятельности по сравнению с традиционной заключаются не только в изменении качественных характеристик элементов системы управления персоналом: объекта, субъекта и состава системообразующих функций. Многие функции управления персоналом меняют свое содержание и роль, рассмотрим некоторые из них.

Планирование персонала. При традиционном управлении персоналом планирование основывается на стратегических и тактических целях и ориентирах компании, основная задача – определить, каковы количественные и качественные характеристики персонала, который понадобится организации в будущем. При проектной организации деятельности количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры команды проекта, требованиях технологии производства, плане реа-

лизации проекта, поэтапности разворачивания работ, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. Качественная оценка потребности в персонале должна учитывать ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим команде проекта. Однако, наряду с традиционной ролью функции планирования, в проектном управлении планирование человеческих ресурсов предполагает также распределение ролей (ответственности, полномочий) между членами проектной команды и разработку принципов и правил командной работы.

Читайте также:  Автоматизация и программное обеспечение для управления персоналом

1. Отбор и подбор персонала проекта. При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники – перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала. Схематично источники набора персонала представлены на рисунке.

Источники привлечения персонала на проект

Временный перевод работников из функциональных подразделений

Наем новых работников

За пределами организации

Источники подбора персонала проекта

Персонал – один из важнейших компонентов команды проекта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована её структура, в отсутствии людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представляют одну из значимых управленческих функций управления персоналом проекта.

2. Оценка персонала. Оценка является сквозным элементом работы с персоналом при проектно-ориентированной организации труда – её результаты и по окончании проектов, и по окончании обучения аккумулируются в базе данных по персоналу, что служит в дальней-

шем основанием для принятия решений о назначении того или иного претендента в проект или о дальнейшем обучении.

В целом оценка по результатам проектной деятельности может иметь несколько объективных основ для последующего использования:

1) Оценка позволяет понять, сложился или не сложился коллектив для достижения других целей (наличие по-настоящему сплоченных команд – ценность для компании);

2) Проектная работа в кратчайший срок показывает профессионализм сотрудника, а, возможно, по итогам работы выяснится, что некоторые не соответствуют занимаемой должности;

3) Фиксирование опыта участников позволяет в последующем принимать решения о

назначении этих сотрудников на другие проекты. Информация о вновь приобретенных навыках и умениях каждого из участников проекта, а также отзывы о том, как каждый из них себя показал, может оказаться очень ценным при принятии кадровых решений и комплектовании команд будущих проектов.

По нашему мнению, в проектном управлении существует достаточно объективная база для построения системы сквозной комплексной оценки персонала. Объектом оценки будут являться показатели не только результативности, но и трудового поведения и в целом отношения к труду.

3. Обучение и развитие персонала. Следует отметить, что проектно-ориентированные организации активизируют процессы развития персонала [4]. В проектном управлении работник сам ставит себе задачи для развития. Концепция управления знаниями проектной организации формирует такое информационное поле, где работник сам выбирает, в каком направлении ему совершенствовать свои знания, умения и навыки.

И.И. Мазур и В. Д. Шапиро выделяют особый тип совместной деятельности участников проектных команд – совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности, по словам авторов, зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности – сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие [1, с. 556].

В проектном управлении наблюдается переход от концепции управления развитием к концепции управления знаниями.

В проектном управлении происходит быстрый рост компетенции специалистов, так как за короткий промежуток времени специалисты участвуют в разных, часто междисциплинарных проектах, получая колоссальный опыт.

В проектном управлении персонал – носитель редких и сложных компетенций, выработанных по мере участия в различных проектах. Одна из задач управления персоналом в проектном управлении – сохранить ядро наиболее компетентных, так называемых ключевых специалистов. Интересный инструмент управления персоналом, позволяющий на сис-

темном уровне решить проблему сохранения знаний, предлагает А.Д. Баженов. Его подход основывается на создании Центров компетенций. Ключевой специалист – сотрудник, обладающий глубокими знаниями и опытом в определенной профессиональной области, применяемой в значительной доле (или большинстве), проектов компании [6].

В основу Центров компетенций ложатся те компетенции, которых в компании не хватает регулярно. При этом Центры компетенций создаются не на основе описания компетенции как таковой, а вокруг конкретных сотрудников, у которых конкретная компетенция (набор компетенций) развита наиболее сильно.

4. Мотивация персонала. Целью программы мотивации в проектно-ориентированной компании является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников проекта эффективность и качество определяются и оцениваются по-разному [7]. Если для рядового сотрудника команды проекта эффективность оценивается через снижение трудозатрат на выполнение работы при соблюдении качественных требований к результатам, то для руководителя проекта показателем эффективности служит снижение сроков и соблюдение бюджета, а качество определяется через достижение целей проекта.

А.С. Товб предлагает разделять программы мотивации для ключевых специалистов проекта, менеджеров проекта и рядовых специалистов [3].

Так, руководители проекта и технические лидеры должны премироваться за выполнение проекта в целом.

Принципиальным преимуществом проектного подхода является возможность оценивать реальный вклад каждого участника команды проекта, привязывая вознаграждение не к общим финансовым результатам компании, а к результатам конкретных работ. При этом система мотивации может дополнять общую систему мотивации компании. Часть прибыли от проекта идет на премирование подразделений, делегировавших своих специалистов в проект. Это позволяет выровнять мотивацию к выполнению проектных и непроектных работ.

Итак, управление персоналом при проектной организации деятельности изменяется по сравнению с традиционной системой управления персоналом не только содержательно. Новые качественные характеристики приобретают основные элементы системы управления персоналом: объект, субъект и состав системо-

образующих функций. Изменяются роли субъектов управления персоналом в условиях проектно-ориентированной организации труда. Кроме того, функционирование системы управления персоналом претерпевает изменения, меняются роль и значение каждой функции управления персоналом. Таким образом, выделенные особенности системы управления персоналом с точки зрения структуры и функционирования позволяют нам сделать вывод о том, что управление персоналом существенно модифицируется при проектных формах организации деятельности.

1. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерог-ге Н. Г. Управление проектами : учеб. пособие / под общ. ред. И. И. Мазура. – 2-е изд. – М. : ОМЕГА-Л, 2004. – 664 с.

2. Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация : мо-

нография / под науч. ред. Ю. Г. Одегова. – М. : Информ-Знание, 2002. – 484 с.

3. Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М. : ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. – 240 с.

4. Мир управления проектами : пер. с англ. / под ред. Х. Решке, Х. Шелле. – М. : Аланс, 1993. – 304 с.

5. Управление проектами / под ред. Дж. К. Пинто. – СПб. : Питер, 2004. – 464 с.

Как правильно реализуется управление персоналом в проекте

Библиографическая ссылка на статью:
Дедова В.Е. Особенности управления персоналом при организации проектного управления // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 5. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/05/34304 (дата обращения: 02.02.2020).

Деятельность любой развивающейся организации можно представить не только в виде операционной деятельности, но и как ряд крупных задач, стоящих перед компанией. Именно такие задачи и позволяют делать скачки в развитии и как минимум оставаться компании на плаву, а как максимум – открывать новые горизонты в бизнесе.

Непрерывный рост заставляет постоянно совершенствоваться. Не всегда это совершенствование является осмысленным и методичным, но результат показывает, что развитие обычно бывает достаточно эффективным благодаря действиям высшего руководства, которое применяет, директивный подход к управлению компанией.

Таким образом, встает вопрос об управлении крупными задачами компании. Задачи эти смело можно назвать проектами, и вопрос сводится к постановке в организации системы управления проектами, которая позволяла бы руководству контролировать, продвигать и направлять существующие проекты, а исполнителям четко понимать свою роль и ответственность в проектах.

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта [3].

Проект – это комплекс логически взаимосвязанных задач, направленных на создание нового уникального продукта/процесса/услуги в условиях заданных требований и ограничений. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может меняться.

Команды проекта – группа сотрудников, непосредственно занимающаяся выполнением проекта, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.

Для эффективного контроля выполнения проекта и распределения обязанностей и ответственности среди участников команды проекта проектные роли закрепляются в положении о проектных ролях.

Проектное управление предполагает использование трехуровневой модели управления: стратегический уровень, управленческий уровень, технический уровень. На техническом уровне происходит выполнение Исполнителями основных задач проекта в соответствии с планом проекта и контроль правильности и своевременности реализации Администратором проекта.

На управленческом уровне происходит решение проблемных задач, выходящих за рамки компетенций Администратора проекта и контроль исполнения проекта в целом. На данном уровне определяются основные цели проекта, необходимые ресурсы и участники команды проекта.

На стратегическом уровне происходит планирование портфеля проектов, расставление приоритетности при выборе необходимых проектов и дальнейший систематичный контроль портфеля проектов.

Рис 1. Схема управления проектом

Приведенный состав команды управления проектом является необходимым для управления проектом. Возможны некоторые изменения состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта.

Для всех участников команды проекта необходимо четко определить обязанности и закрепить ответственность. Участниками команды проекта являются:

Заказчик определяет требования к проекту, основные его цели, принимает результат проекта.

– Определяет цели проекта;

– Согласует требования к продукту проекта (представленные в концепции);

– Контролирует процесс реализации проекта (сроки выполнения проекта, качество);

– Принимает результаты проекта.

– Соответствие результата проекта требованиям

Руководитель проекта утверждается Заказчиком проекта, определяется исходя из того, кто в дальнейшем будет являться владельцем результата проекта.

Обязанности:

– Анализирует промежуточные и конечные результаты проекта на предмет соответствия целям и срокам проекта;

– Представляет интересы проекта перед Координаторами направлений проекта;

– Работает с изменениями содержания проекта;

– Анализирует риски проекта на предмет возможности срыва сроков и качества выполнения проекта и принимает возможные корректирующие мероприятия;

– Инициирует изменение целей проекта;

– Инициирует процедуру приостановления проекта;

– Осуществляет разрешение конфликтов по проекту с участием менеджеров высшего звена, Координаторов направлений;

– Предоставляет дополнительные ресурсы для выполнения задач, осуществляет поддержку внедрения документов;

– Информирует Заказчика проекта о ходе исполнения проекта.

Ответственность:

– Сроки выполнения работ;

– Соответствие результатов проекта первоначально поставленным целям;

– Соответствие задач плана проекта его целям;

– Своевременное предоставление отчетной информации по проекту в рамках установленной системы отчетности;

– Эффективное решение конфликтных ситуаций на уровне менеджмента высшего звена.

Администратор проекта обеспечивает реализацию задач проекта в срок, осуществляет взаимодействие с Исполнителями. В рамках руководства проектом Администратор проекта находится в подчинении Руководителя проекта.

– Уведомляет проектную команду о проведении и результатах совещаний рабочих групп в виде протокола;

– Осуществляет контроль сроков выполнения задач проекта и текущее состояние проекта в целом;

– Осуществляет своевременное взаимодействие с Координаторами направлений на предмет срывов сроков выполнения задач сотрудниками подчиненного подразделения;

– Производит анализ и оценку рисков проекта, мероприятий по их снижению;

– Осуществляет совместно с Командой проекта детальное планирование проекта;

– Формирует план проекта;

– Следит за соблюдением требуемого качества результатов проекта;

– Не реже двух раз в месяц отчитывается о результатах проекта перед Руководителем проекта;

– Принимает решения по оперативным вопросам в проекте;

– Инициирует процедуру изменения плана проекта;

– Организует документооборот команды проекта;

– Организует обработку и своевременное предоставление отчета о состоянии проекта;

– Готовит совещания участников команды проекта (рассылка повестки, резервирование помещения при необходимости и пр.);

– Обеспечивает наличие протоколов совещаний рабочих групп.

– Сроки выполнения работ;

– Своевременное предоставление отчетной информации по проекту в рамках установленной системы отчетности;

– Соответствие проектной документации требованиям и нормам;

– Эффективное взаимодействие и информационное обеспечение всех участников проекта.

Координатор направления определяет назначение и функциональные требования к функциональной области проекта, он участвует в разработке детального плана проекта в рамках участия в проекте своего структурного подразделения, также осуществляет определение необходимости и подбор персонала своего подразделения для реализации проекта. В проекте может присутствовать несколько Координаторов направлений.

Обязанности:

– Формирует функциональные требования к результату проекта;

– Участвует в разработке детального плана проекта в рамках участия в проекте своего структурного подразделения;

– Обеспечивает ресурсы своего подразделения для реализации проектов в рамках своих профессиональных компетенций;

– Инициирует изменение сроков по задачам плана проекта;

– Согласовывает результаты выполнения задач плана проекта в рамках своего подразделения;

– Отчитывается о деятельности сотрудников своего структурного подразделения по задачам проекта.

Ответственность:

– Своевременность и качество выполнения задач своего структурного подразделения;

– Своевременное предоставление отчетной информации по задачам проекта Администратору проекта в согласованные сроки.

Исполнители проекта назначаются Координаторами направлений в рамках своего структурного подразделения, осуществляют непосредственное выполнение задач плана проекта.

– Исполняет задачи плана проекта в рамках своих профессиональных компетенций, необходимые для получения результата проекта;

– Передает Координатору направления промежуточные и окончательные результаты проекта согласно действующего плана проекта и данные о выполнении задач проекта.

– Своевременность и качество выполнения задач, которые закреплены за Исполнителем;

Также существуют участники управления портфелем проектов, то есть всеми проектами, объединенными вместе для достижения эффективного управления и в целях обеспечения выполнения стратегических целей Компании.

Офис управления проектами осуществляет техническую и методологическую поддержку проектной деятельности, а также контроль над исполнением проектов.

Мотивация это одна из самых серьезных проблем при ведении проектов в крупных компаниях. В большинстве своем генеральные директора берут на себя ответственность за чрезмерно большой круг вопросов, в которых один человек не может быть самостоятельно компетентен. При таком подходе топ-менеджеры теряют степень свободы и ответственности и привыкают ходить к директору за любым решением. В данном случае директору необходимо давать подчиненным больше ответственности, даже если он уверен в их неспособности решить эти вопросы.

Еще одной проблемой является слабая замотивированность руководителей подразделений на выполнение задач проекта. Причина этого кроется в том, что большое количество задач «навязываются» высшим руководством, и руководители не принимают эти задачи, выполняют «из-под-палки».

Кроме этого необходимо напрямую замотивировать сотрудников на выполнение проектных задач наряду с операционными. Предлагается добавить к компенсационному плану сотрудников переменную часть за выполнение проектных работ.

Для мотивации к выполнению проекта необходима система мотивации для ответственных за проект, мотивационный фонд предназначен для их вознаграждения.

Размер выплаты мотивационного фонда ответственным за проект по завершению проектных работ принимается на основании отчета по состоянию проекта.

Расчет фактической премиальной выплаты осуществляется по следующей формуле:

ФП – премиальный фонд проекта (30 % от величины среднемесячной заработной платы ответственных за проект;

КОП – количество фактов нарушения хода исполнения проекта (отклонение сроков);

КНР – количество фактов нарушения регламента исполнения проекта (отсутствие объяснительных по требованию);

КДЦ – коэффициент достижения целей проекта. Может принимать значения от 0 до 1,3.

Заработная плата ответственным за проект рассчитывается по следующей формуле:

ЗП = (ПЗП – КДПК × 700 – КДПП (300 + 600 + 900 …)) + Премия, где

ПЗП – фактическая выплата сотруднику (за операционную деятельность);

КДПК – количество дней просрочки выполнения критических задач;

КДПП – количество дней просрочки предоставления плана проекта.

Еще одной мерой повысить мотивацию сотрудников может быть пересмотр взглядов руководства и ответственных за проект на компетенции сотрудников и оценка их в качестве «проектных игроков». Так, например, в стандарте управление проектами IPMA выделен целый блок на поведенческие компетенции команды управления проектом, в методологию входят такие компетенции как: руководство и лидерство, вовлеченность и мотивация, самоконтроль, уверенность и убедительность, открытость, творческий подход, ориентированность на результат, надежность. Методология четко учит работе с конфликтами и кризисами, ведению переговоров и разрешению проблем.

Ссылка на основную публикацию