Определение потребности организации в персонале

Определение потребности организации в персонале

Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.

Виды потребностей в персонале

Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

  1. Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
  2. Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.

В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:

  • краткосрочный период – до 1 года>
  • среднесрочный период – от 1 до 5 лет>
  • долгосрочный период – свыше 5 лет.

Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:

  1. количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации>
  2. качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.

Внешние факторы

  • Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
  • Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
  • Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.
  • Кадровая политика конкурентов. Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.
  • Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.
  • Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
  • Кадровый потенциал. Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.

Косвенные факторы

Этапы работы при планировании

Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.

Проведение анализа собственных ресурсов компании

Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.

Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода

Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Принятие решения

Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

  • привлечение кадров извне>
  • переобучение имеющегося персонала>
  • сокращение.

Методы определения потребности в персонале

Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.

Метод фотографирования рабочего дня

Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.

Метод расчета согласно нормам обслуживания

Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.

Метод экспертных оценок

Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.

Метод экстраполяции

Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.

Компьютерная модель определения потребности в персонале

На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.

Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.

Формулы расчета потребности в персонале

Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:

  • к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала>
  • к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников>
  • объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).

Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:

Чспл=Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала> Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде> Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде> Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.

Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.

Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.

Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих> nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих> S – число рабочих смен в сутках.

По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.

Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.

Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).

Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.

Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала

Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:

  • работники, не прошедшие аттестацию>
  • естественный уход сотрудников (выход на пенсию, декретный отпуск)>
  • сезонная смена персонала (в основном характерно для организаций, которые носят явно сезонный характер).

Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.

Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу

После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:

  • Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
  • Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.

В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.

Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:

  • провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы>
  • провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем>
  • провести анализ рынка труда в регионе>
  • подробно расписать технологию оценки и подбора персонала>
  • составить план закрытия вакансий>
  • запланировать бюджет.

Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.


Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале

Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, то планировать и особенно удовлетворять потребность в персонале намного сложнее, чем нужду в материальных и финансовых ресурсах, и здесь даже после укомплектования штатов велика вероятность обнаружения ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с достигнутым уровнем развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа. Этими обстоятельствами могут быть динамика и прогноз ситуации на рынке, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие и размер резервов); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма и какими методами при этом пользуется); рынок труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.

Обычно потребность в персонале определяется на стадии разработки программ по реализации стратегии, разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии согласуются перспективы организационно-экономического и производственного развития фирмы, от руководителей собираются заявки на комплектование их подразделений.

На стадии создания бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. В числе прочих в составе бизнес-планов разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу, – «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, ее миссии и политики в этой области планируются меры на предстоящий период: сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня трудовой жизни и безопасности труда и т. п.

Численность рабочих определяется, как правило, нормативным методом. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих тех или иных специальностей, при этом согласуется средний разряд планируемых работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:

где t – общая трудоемкость определенного вида работ; Ф п – полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Ф п = 1910 ч; q n – коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

Число рабочих можно подсчитать и укрупненно по следующей формуле:

где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения; В н – норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

где Т н – годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем; Т нн – годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая в основном экспертным путем.

Более подробно вопросы определения потребности в персонале и методы расчета численности работников различных категорий рассматриваются в целом ряде изданий, посвященных нормированию и организации труда, управлению персоналом.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велика доля ненормируемых, творческих работ, то определить потребность в специалистах и руководителях обычно бывает затруднительно. Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости (табл. 5.5).

Нормы управляемости

При определении числа подчиненных учитывают следующие факторы:

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;

Читайте также:  Организация работы с персоналом на атомных станциях: цели и направления

• интенсивность взаимодействия между группами или отдельными работниками;

• объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

• сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);

• широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

• уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

• степень физических различий в деятельности.

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости:

• для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10–12 чел. (подразделений);

• для функциональных отделов – не менее 7-10 чел.;

• для функциональных бюро – не менее 4–6 чел.;

• для конструкторских и технологических отделов – 1520 чел.;

• для конструкторских и технологических бюро – 7-10 чел.

Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы – линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, которая, в свою очередь, зависит от принципиальных подходов к разделению и организации труда. Факторы, определяющие структуру организации, могут быть объективными, отражающими специфику производства и применяемой техники и технологии, и субъективными, отражающими личный потенциал руководителя и его команды.

Рассмотрим некоторые примеры расчета численности персонала.

Пример 1. Планирование численности персонала организации на основе прогноза изменения интенсивности труда.

Исходные данные (результаты текущего года, определяющие численность персонала):

• число лифтов на обслуживании – 10 252;

• общее число производительных часов, отработанных на обслуживании лифтов – 218 000 (полезный фонд времени);

• численность работников: производственные (механики) – 145, непроизводственные – 16.

Прогноз на следующий год:

• норма времени на обслуживание одного лифта ужесточается на 15 %;

• эффективность использования рабочего времени (фонд полезного времени каждого механика) возрастет на 10 %;

• портфель заказов останется неизменным;

• соотношение между производственным и непроизводственным персоналом не изменится.

Расчет нормативов текущего года:

• затраты времени на обслуживание одного лифта = 218 000 / 10 252 = 21,3 ч,

• фонд производительного времени одного механика = 218 000 / 145 = 1503 ч,

• соотношение численности производительных и непроизводительных работников = 145 /16 = 9,1.

С учетом прогноза рассчитывается потребность в персонале на будущий год:

• затраты времени на обслуживание одного лифта составят 21,3 / 1,15 = 18,5 ч,

• потребное число производительных часов составит 18,5 х 10 252 = 189 662 ч,

• фонд производительного времени одного механика составит 1503 х 1,1= 1653 ч,

• требуемая численность механиков составит 189 662 / 1653 = = 115 ч,

• численность непроизводственного персонала составит 115 /9,1 = 13 ч.

Пример 2. Нормирование труда и расчет численности служащих.

Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда при выполнении заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной порученной ему работы, либо косвенно – через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции.

Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, отражающих меру затрат и результатов этого труда на уровне первичных элементов.

Базовые нормативы – это расчетные величины, на основе которых разрабатываются укрупненные нормативы, поскольку использование непосредственно базовых нормативов для нормирования конкретных работ зачастую слишком трудоемко.

Базовые нормативы создаются на типовые элементарные действия по трем направлениям – восприятию информации (прослушивание, чтение, наблюдение), ее переработке (собственно мыслительная работа по поиску решений) и использованию (изложение, написание, непосредственное воздействие на материальный объект); на типовые элементарные комплексы, каждый из которых представляет собой процесс, состоящий как минимум из трех элементарных действий (по одному из каждого направления).

При определении умственных затрат следует исследовать и разработать их зависимость от различных нормообразующих факторов.

Сложность решаемой задачи может быть конструктивной (структурной, масштабной), творческой (интеллектуальной) и оперативной.

Каждому типу сложности соответствует определенный коэффициент. Например, коэффициент творческой сложности (К) устанавливается исходя из следующих условий: если дополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничиться небольшим анализом, то К тс = 1; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения установлены, то К тс = 1,7; при сложных работах с небольшим предшествующим опытом К тс = 2,0; при сложных проблемах и отсутствии предшествующего опыта К тс = 2,5; при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, К тс = 3,0.

Конструктивная сложность определяется составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемой задаче, количеством параметров объекта, их разнообразием и т. п. Оперативная сложность связана с требуемой точностью принимаемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, уровнем риска, масштабом решения, срочностью.

Коэффициенты устанавливают эксперты.

Для расчета оптимальной численности работников по многим общеотраслевым функциям разработаны укрупненные нормативы численности служащих по функциям управления. Эти нормативы могут переводиться в дифференцированные по подразделениям и должностям с учетом специфики разделения труда в конкретной организации.

Существуют Укрупненные нормативы времени на работы по делопроизводственному обслуживанию; Типовые нормы времени на разработку конструкторской документации, технологической документации; Нормативы численности инженеров по рационализации и изобретательству; Единые нормы времени на чертежные и копировальные работы и др.

В табл. 5.6 приведен пример расчета плановой численности работников архива организации. Расчет произведен по Укрупненным нормативам времени на работы по делопроизводственному обслуживанию.

Исходные данные для расчета численности работников архива организации

Годовая трудоемкость работ Т н рассчитывается по нормативам времени с корректировкой на коэффициент К = 1,1, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых (включая физкультурные паузы) и личные надобности:

Трудоемкость работ, не предусмотренных сборником укрупненных нормативов (ненормируемых работ) Т нн определяется экспертным путем и составляет 50,3 чел.-ч.

Полезный фонд рабочего времени одного работника за год Ф п принимается в среднем равным 1910 ч. Подставляя исходные данные в формулу, получаем необходимую плановую численность:

Работник, занявший данное рабочее место, вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение за повышенную интенсивность труда.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Определение потребности в персонале предприятия

Понятие персонала предприятия и его состав

Трудовые ресурсы экономики – это население в трудоспособном возрасте, а также лица в нетрудоспособном возрасте, занятые в экономике.

Персонал предприятия – это занятые на предприятии работники, прошедшие определенную профессиональную подготовку и имеющие практический опыт и навыки труда.

Персонал предприятия и его изменения имеют количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями. (рис. 1.)

Рисунок 1 – Характеристики персонала

Списочная численность –численность всех работников предприятия (учреждения, организации), принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми договорами (контрактами). Включаеткак фактически работающих, так и отсутствующих по каким-либо причинам (служебные командировки; ежегодные и дополнительные отпуска; болезни выполнение государственных и общественных обязанностей; прогул и др.). Не включаетсясовместителей, а также лиц, с которыми заключены гражданские договоры или которые получают вознаграждение (гонорар) без заключения трудового договора.

Явочная численность – этоколичество работников списочного состава, явившихся на работу.

Списочная численность работников в среднем за периодопределяется в следующем порядке:

Списочная численность в среднем за месяц = ∑ (Списочная численность за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни) / Количество календарных дней месяца

Списочная численность в среднем за квартал = ∑ (Списочная численности работников в среднем за все месяцы работы предприятия в квартале) / Количество месяцев в квартале (3)

Классификация персонала представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Категории персонала

Рабочие дополнительно могут подразделяться по следующим группам:

ü работающие вручную;

ü выполняющие работу при помощи машин и механизмов вручную;

ü выполняющие работу при помощи машин и механизмов, а также наблюдающих за работой автоматического оборудования;

ü выполняющих работу по наладке и регулированию машин и механизмов вручную.

Такая классификация позволяет правильно определить показатели, характеризующие степень автоматизации труда.

Классификация работников предприятия предполагает распределение их по профессиям, специальностям и классификации.

Профессия характеризует род (вид) трудовой деятельности, для выполнения которой от исполнителя требуются определенные знания, подготовка и практические навыки.

Профессии, как правило, имеют отраслевую принадлежность и отражают особенности изготовления соответствующей продукции и специфические условия труда в данной отрасли.

В рамках профессии выделяют специальности.

Специальность характеризует относительно узкий вид работ, требующий от исполнителя глубоких знаний в ограниченной области.

Квалификация –характеризует степень профессиональной подготовленности работника к выполнению конкретного вида работ. Определяется квалификация совокупностью знаний работника, умений и навыков.

Уровень квалификации работников отражает степень овладения ими своей профессией и специальностью. Формой выражения уровня квалификации является тарифный разряд.

Определение потребности в персонале предприятия

На каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, направленная на достижение следующих целей:

– создание здорового, работоспособного коллектива;

– повышение уровня квалификации работников предприятия;

– создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, по уровню квалификации;

– создание высоко профессионального руководящего звена.

Кадровая политика включает в себя:

– отбор и продвижение кадров;

– подготовку кадров и их непрерывное обучение;

– наем работников в условиях неполной занятости;

– расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

– совершенствование организации труда;

– создание благоприятных условий труда для работников предприятия и др.

Планирование рабочей силы – важнейшая составная часть кадровой политики предприятия.

Планирование рабочей силы – важнейшая составная часть кадровой политики предприятия.

Потребность в персонале предприятия зависит от многих факторов:

– Планируемых объемов производства,

– Уровня производительности труда,

– Технологического и организационного уровня производства

– Использования фонда рабочего времени и др.

Схема взаимосвязи рабочего времени представлена на рис.3

Рисунок 3. – Схема взаимосвязи рабочего времени

Укрупнено требуемая численность работников предприятия может быть определена по формуле:

где Чп, Чб – численность ППП в плановом и базисном периоде соответственно, чел.

J оп – индекс изменения объема производства в плановом периоде по сравнению с базисным;

Э – уменьшение численности персонала за счет роста производительности труда, чел.

Данный метод расчета применим только для действующих предприятий со стабильным плавным изменением производственной программы.

Методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом является более точной и обоснованной. Рассмотрим ее подробнее.

Потребность предприятия в кадрах дифференцируется по группам работников (рис. 4).

Рисунок 4 – Методы расчета потребности в персонале

При использовании любого метода определения потребности в работниках может рассчитываться явочное и списочное число работников. На основании полученных данных на работу должно быть принято СПИСОЧНОЕ число работников.

Порядок расчета численности рабочих представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Методы расчета численности рабочих

МетодОбласть примененияМетодика расчетаУсловные обозначения
По трудоемкости производственной программыДля расчета потребности в рабочих основного и вспомогательного производства Qj— годовая производственная программа j-го изделия (шт.); Tj — плановая трудоемкость j-го изделия, изготавливаемого данной категорией рабочих (час.); Фн — номинальный годовой фонд времени рабочего (час); Кв—коэффициент выполнения норм выработки времени рабочего (час);
По нормам выработки Qj – планируемый объем выпуска j-той продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения; В нj – норма выработки j-той продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.
По рабочим местам и нормам обслуживанияДля расчета численности рабочих, которым доводятся нормы обслуживания (в основном рабочие вспомогательных производств) m – число обслуживаемых рабочих мест; К см – коэффициент сменности; Н о – норма обслуживания. S – обслуживаемая площадь, м2
По нормативам численностиПри обслуживании одного рабочего места несколькими рабочими Н числ – норма численности (т.е. численность рабочих, обслуживающих одно рабочее место);

Для расчета списочного числа (перевод из явочной) рабочих применяются два метода:

1. По коэффициенту списочного состава (К сп)

где Ф н – номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

Ф д– действительный фонд времени одного рабочего (планируемое число рабочих дней

2. По планируемому проценту невыходов на работу:

где Н – общее количество планируемых невыходов на работу, %

Схема взаимосвязи списочной и явочной численности персонала представлена на рис. 5

Рисунок 5- Схема взаимосвязи списочной и явочной численности персонала

Численность служащих определяется исходя из анализа среднеотраслевых данных, либо при их отсутствии, – по разработанным предприятием нормативам.

Нормативы численности могут разрабатываться: по отдельным функциям, по группам функций, по предприятию в целом, а также по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и т.д.) и по должностям (конструкторы, экономисты, бухгалтера и т.д.).

Численность руководителей определяется с учетом норм управляемости и других факторов.

Для оценки качества работы с кадрами используется система показателей, характеризующаяся интенсивностью оборота кадров.

Таблица 2- Показатели качества работы с кадрами.

ПоказательМетодика расчетаУсловные обозначения
Коэффициент оборота по приему (Коп)Коп=Чп:ЧссЧп — численность всех принятых работников за данный период (чел.)
Коэффициент оборота по приему (Ков)Ков=Чв:ЧссЧв — численность выбывших работников за данный период (чел.)
Коэффициент текучести кадров (Кт)Кт=Чвн:ЧссЧвн—численность работников, выбывших с предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов и др.) (чел.)
Коэффициент соотношения принятых работников к выбывшим (Кс)Кс=Чп:Чв
Коэффициент обеспеченности (Ко)Ко=Чсс:ЧплЧпл — среднесписочное число работников в плановом периоде (чел.)

3. Производительность труда и значение ее роста.
Показатели и методы измерения производительности труда

Производительность труда – это результативность, эффективность труда в процессе производства. Является показателем эффективности труда.

В производстве любого продукта участвует живой труд, т.е. труд, затрачиваемый работниками непосредственно в самом процессе производства данного продукта, овеществленный труд, затраченный другими работниками на предыдущих стадиях производства и овеществленный в орудиях труда, зданиях, сооружениях, сырье и т.д.

Определение потребности в персонале

При определении потребности в персонале необходимо исходить из принципа, согласно которому численность и качество персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач организации, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции организации в конкурентной среде и тем самым ставит под угрозу ее существование.

В случае, как избытка, так и нехватки персонала организация (прежде всего ее служба персонала) должна предпринимать энергичные действия для того, чтобы привести численность персонала и в количественном, и в качественном отношении в соответствие со своими стратегическими и тактическими задачами.

Последовательность действий для обеспечения потребности в персонале следующая.

Эта работа начинается с расчета потребности. При этом во внимание принимаются все задачи организации как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Определенная таким образом потребность в персонале сравнивается с его наличием в данный момент или в будущем. Если она превосходит наличие персонала в настоящее время (т. е. налицо его нехватка), следует осуществить конкретные мероприятия по привлечению персонала.

Прежде всего необходимо уточнить потребность в привлечении персонала с точки зрения количественного, качественного и временного аспектов. Для этого требуется информация о возможных «целевых группах» мероприятий по привлечению персонала. При наличии этой информации можно предпринимать шаги по установлению контактов с предполагаемыми будущими сотрудниками. При этом сначала рассматриваются возможности привлечения персонала, существующие внутри самой организации (например, объявление конкурса на замещение вакантной должности).

После установления контактов проводится отбор соответствующих кандидатов: Предпосылкой является описание требований вакантных рабочих мест и квалификации претендентов, включая возможность повышения квалификации.

Завершаются мероприятия по обеспечению персоналом выполнением формальностей по зачислению сотрудников на работу или переводу на новое рабочее место. Все эти задачи находятся в ведении отдела персонала.

С привлечением персонала тесно связаны меры по введению персонала в курс дела, которые являются связующим звеном между зачислением либо перемещением на новое место работы и теми видами деятельности, которые это место работы характеризуют.

Обеспечение требуемого персонала может также означать необходимость сокращения работников. Это происходит в том случае, когда численность персонала на данный момент превосходит потребность в нем, продиктованную необходимостью выполнения стоящих перед предприятием задач. Поэтому должна быть проанализирована проблематика сокращения персонала.

При этом следует принять ряд решений и осуществить ряд мероприятий. Сначала необходимо наметить круг сотрудников, на которых могут распространиться меры по сокращению. Затем осуществляется отбор сотрудников, затрагиваемых этими мерами. Непосредственные меры по сокращению сопровождаются мероприятиями в социальной сфере, например выплатами компенсации, мероприятиями по переквалификации для новых рабочих мест и т. п.

Факторами, определяющими потребность в персонале являются:

1) задачи предприятия и программа их выполнения;

2) количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках определенных технических мощностей предприятия; (в таможенных органах количество оформленных ГТД, сумма взимаемых таможенных платежей и.т.д.)

3) масштабы применения современных технологий, т. е. учет возможности частичной замены рабочей силы техническими средствами (например, использование роботов и компьютеров);

4) структура и качество организации, т. е. способы создания рабочих мест, определение граничных показателей производительности и т. д.;

5) индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы;

6) объем и структура рабочего времени.

Задача выявления потребности в персонале заключается в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и место использования работников, необходимых для выполнения организацией своих задач сегодня и в будущем.

В ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале. Следует учитывать текущую (и возможную в ближайшее время) потребность в персонале, с одной стороны, и долгосрочную — с другой.

Планирование затрат на персонал

Затраты на персонал — это экономический показатель, который включает все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации. К ним относятся следующие расходы:

• затраты на заработную плату;

• выплаты работодателя по различным видам социального страхования;

• затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т. п.);

• затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб;

• затраты на обучение и повышение квалификации персонала;

При этом затраты на заработную плату, или базовые затраты на персонал, составляют обычно менее половины общих расходов на персонал. Установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сложившееся в отечественных организациях еще до проведения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынка и возникающей конкуренции, организации стали экономить на всем возможном и прежде всего на охране и условиях труда. Все это наносит урон здоровью работников.

В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструментом поиска путей снижения издержек расходов на персонал. Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.

За точку отсчета при планировании производительности труда и численности работников необходимо принимать удельные расходы на персонал. Если в организации расходы на персонал, отнесенные к единице продукции, превышают общественно необходимые, сложившиеся в результате конкуренции, то деятельность такой организации становится нецелесообразной.

При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода:

• метод прямого счета;

• метод планирования по факторам.

С помощью метода прямого счета рассчитывают возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий, а затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

В условиях рынка предпочтение должно быть отдано второму методу планирования производительности труда, так как он позволяет выделить влияние внешних факторов, не зависящих от организации, которые теперь выходят на первый план. Применение метода планирования по факторам предполагает прежде всего четкую классификацию факторов, единую для всех уровней управления.

Выделяют следующие укрупненные группы факторов:

• внешние факторы, не зависящие от работы организации;

• повышение технического уровня организации;

• совершенствование управления, организации производства и труда;

• ввод в действие новых объектов.

4. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала

Различают следующие виды планирования персонала: стратегическое, тактическое и оперативное.

Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период, имеет особенно далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком уровне управления организацией, и планирование персонала рассматривается как часть общего планирования. Большая гибкость является основной чертой этого вида планирования.

Тактическое планирование как бы дополняет, детализирует стратегический план, превращая его в цепочку взаимосвязанных конкретных задач, каждая из которых имеет свой собственный

план. Для практического управления по планам необходим годовой план, который «примеряется» к годовому финансовому плану организации.

Если стратегическое планирование — функция высшего менеджмента компании, ее совета директоров, то тактическое планирование осуществляется одновременно менеджерами высшего и среднего звена или начальниками подразделений.

Для оперативного планирования характерен временной горизонт до одного месяца, иногда он сокращается до нескольких недель или даже дней.

Тактическое планирование проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия. Это, например, такие задачи, как проведение аттестации отдела или инструктажа по технике безопасности.

Все типы планов тесно взаимосвязаны, так как являются отдельными составными частями всего комплекса работ по планированию персонала. Вместе с тем именно вследствие комплексности проблем в сфере персонала для успешного решения промежуточных проблем на начальном этапе необходимы их вычленение и изолированный анализ. Поэтому и в теории, и на практике предпринимаются попытки разграничить отдельные составные части планирования, хотя избежать их пересечения весьма трудно. Например, разделение качественного и количественного планирования в сфере персонала можно рассматривать как начало структурирования общей проблематики, что часто встречается на практике. Так, на начальной стадии планирования в сфере персонала обычно ограничиваются количественным аспектом, который затем дополняется дифференцированным рассмотрением различных групп сотрудников и некоторыми качественными аспектами. Наиболее специфические вопросы качественного плана, а именно приобретение квалификации и профессиональное обучение, принимаются во внимание позднее.

На практике приходится, как правило, сталкиваться с разделением отдельных функций и задач сферы персонала. В качестве примера можно привести разделение задач между планированием потребности в персонале, планированием обеспечения персоналом, планированием в сфере профессионального образования и повышения квалификации, планированием использования персонала и др.

Допустимо и иное структурирование круга задач планирования в сфере персонала. Так, возможно разграничение между индивидуальным планированием в сфере персонала (особенно когда речь идет о планировании карьеры) и коллективным планированием. Последнее можно далее подразделить на планирование потребности в персонале, планирование обеспечения персоналом и планирование использования персонала.

Исходной точкой в процессе планирования персонала являются стоящие перед организацией задачи, а также количественный и качественный состав персонала.

При стратегическом, оперативном и тактическом планировании применяются одни и те же инструменты. К числу инструментов планирования персонала относят:

• технику кадрового регулирования;

• инструменты определения потребности в персонале;

• занятость, использование, развитие персонала;

• информационные системы, содержащие сведения о персонале.

При стратегическом планировании эти инструменты характеризуются следующими качествами:

• значимость — должны быть выделены важнейшие составные части;

• упрощение — планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования;

• активность — планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями.

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период и, кроме всего, касаются краткосрочного применения персонала.

На практике часто проводится разграничение между стратегическим и оперативным планированием персонала. Между тем повседневная практика планирования персонала по своему характеру должна быть ориентирована на задачи стратегического планирования. Разграничение этих двух аспектов обоснованно только тогда, когда другие области планирования охватывают указанные аспекты

Тема 3 :Формы и методы отбора и найма персонала.

|следующая лекция ==>
Функции управления персоналом|Сущность процедур отбора и найма персонала

Дата добавления: 2018-03-01 ; просмотров: 1130 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Книги: Организация подбора персонала

Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации, задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов.

Кадровое планирование необходимо для достижения следующих целей:

– обеспечение предприятия необходимыми кадрами с минимизацией издержек;

– возможности обеспечить предприятие нужным количеством работников требуемой квалификации в самые сжатые сроки;

– для сокращения или оптимизированного использования лишнего персонала;

– использования персонала в зависимости от его способностей, умений и знаний.

Планирование потребности ведется по категориям персонала: менеджеры, специалисты и рабочие.

В свою очередь, менеджеры и специалисты группируются по видам деятельности в соответствии с функциями управления организацией. Потребность в рабочих планируется раздельно по основному и вспомогательному производству по профессиям, а затем, исходя из сложности работ – по квалификации.

В планировании учитываются следующие изменения.

1. Потребность в замещении персонала в связи с уходом на пенсию, увольнением, нетрудоспособностью в связи с присвоением группы и т.д.;

2. Потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д..

3. Потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д.

Сопоставление плановой потребности и фактической численности работников позволяет определить изменение численности по профессиям и должностным группам (рис. 2).

Рис 2. Сопоставление плановой потребности и фактической численности работников.

При сравнении потребности в персонале и фактического наличия персонала возможны следующие варианты:

1. Плановая потребность в персонале и наличие персонала равны между собой. Это означает, что в рассматриваемый период общая численность персонала, необходимая для выполнения целей предприятия, полностью соответствует прогнозируемой численности персонала.

2. Потребность в персонале больше фактического наличия персонала. Это значит, что требуемая численность персонала больше, чем ожидаемая на будущее численность. В этом случае потребность в персонале будет представлять собой положительную величину, которая говорит о нехватке персонала. Значит, предприятию необходимо принять меры по привлечению персонала.

3. Потребность в персонале меньше наличия персонала. Это значит, что в наличии персонала больше, чем требуется для выполнения целей производства. Такую ситуацию называют избытком персонала. Потребность в персонале является в этом случае отрицательной величиной. Для изменения этого положения необходимо принять меры по сокращению персонала.

В конечном итоге, успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

? сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

? каким образом можно привлечь необходимое количество сотрудников и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

? как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

? каким образом обеспечить условия для развития персонала;

? каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Для ответа на эти вопросы необходимо учитывать факторы, влияющие на потребность в рабочей силе. Условно выделяют внутренние и внешние факторы, влияющие на потребность организации в рабочей силе.

Внутренние факторы. Это, в первую очередь цели организации, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи, так и в виде бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

Еще один источник изменения потребностей организации в рабочей силе – внутриорганизационная динамика рабочей силы (увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, листы нетрудоспособности по беременности и родам, отпуска по уходу за ребенком).

Внешние факторы. Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда.

Макроэкономические параметры – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы.

Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений.

Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:

метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность работников определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой – время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе – полезный фонд времени одного работника);

расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

метод расчета по нормам обслуживания;

метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (норматив численности определяется из дроби, в числителе которой – объем работы, а в знаменателе – норма обслуживания);

статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др. Анализ тенденции изменения коэффициента: этот подход основан на изучении прошлых соотношений между, например, количеством прямых (производственных) и косвенных (непроизводственных) работников и прогнозирования этого соответствия на будущее;

методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (потребность в персонале оценивается группой экспертов). Такая оценка может дать очень приблизительные результаты, если нет надежных данных о прогнозируемом повышении уровня деятельности или новых потребностях в каких-то профессиональных навыках.

Качественная потребность в кадрах – это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы. Среди них основными являются следующие:

профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

При определении потребности в кадрах часто решающее значение придается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе персонала. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек. При этом ошибки в планировании кадрового состава часто приводят к значительным потерям для организации.

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.

Первый этап, с которого начинается и на котором основывается процесс кадрового планирования, – это анализ стратегического плана организации. Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап – это прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале?

На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных стратегических целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы.

Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявлять ключевые факторы, вызывающие это движение.

Третий этап. Важнейшее направление работы в рамках кадрового планирования связано с оценкой состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала относительно целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? При ответе на эти вопросы необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое.

Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке рабочей силы? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск рабочей силы?

Четвертый этап. Подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Смысл кадрового планирования состоит в своевременном определении мер по удовлетворению потребности организации в дополнительной рабочей силе с учетом временного графика развития компании, ее подразделений или отдельных направлений ее деятельности. Подготовленные планы должны ответить на вопрос о том, как будет удовлетворена потребность в подборе необходимой численности работников для поддержки запланированного ввода в эксплуатацию новых производственных мощностей или выпуска новой номенклатуры изделий. Запланированные мероприятия призваны указать, что следует сделать, чтобы восполнить имеющийся или предполагаемый дефицит рабочей силы с требуемым уровнем знаний, умений и опыта.

Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.

Bootstrap Theme by WebThemez.
© All Rights Reserved

Методы определения потребности в персонале. – Лекции – Управление персоналом организации

Задача определение потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету потребностей численности работников на определенный временной период.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Как правило, оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается, исходя из: профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания предприятия и его подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождаете» одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность предприятия находится суммированием количественных потребностей по отдельным качественным критериям.

Тест на знание английского языка Проверь свой уровень за 10 минут, и получи бесплатные рекомендации по 4 пунктам:

    Аудирование Грамматика Речь Письмо

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Можно выделить несколько основных методов расчета потребности персонала.

1. Метод основанный на использовании данных о времени трудового процесса.

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяются непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью.

, где

Узнай стоимость написания работы Получите ответ в течении 5 минут . Скидка на первый заказ 100 рублей!

n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni – количество изделий i-ой номенклатурной позиции;

Тi – трудоемкость процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-го вида;

Тн.пр.i – время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом 1-ой позиции;

Кв – коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе – уровень производительности, уровень времени).

Количество рабочих мест может быть определено по профессиональным видам работ, квалификационной сложности работ при соответствующей дифференциации исходных данных по времени изготовления изделия.

В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

, где

Ч – численность (фактическая или плановая) административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности и т.п.;

N – количество организационно-управленческих процедур, определяющих загрузку данной категории специалистов

Mi – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i- ой организационно-управленческой процедуры за установленный промежуток времени (например, за год);

Ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-ой процедуры (организационно-управленческой);

Т – рабочее время специалиста согласно трудовому соглашению (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени;

Кфвр – коэффициент фактического распределения времени;

Tр – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (Кнрв) рассчитывается следующим образом:

, где

Кдр – коэффициент, учитывающий затраты, на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (S m ´ t);

Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течении рабочего дня;

Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (Кфвр) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения к времени, рассчитанному как

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности, например, какого-либо подразделения, той необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей следующий вид:

, т.к. величины tp и Кфрв в этом случае неизвестны.

2. Метод расчета по нормам обслуживания.

Количество рабочих-повременщиков или специалистов по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

В свою очередь нормы обслуживания определяются по формуле:

, где

n – количество видов работ по обслуживанию;

tед.i – время, необходимое на выполнение единицы объема i-го вида работ;

nрi – число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объема расчета (например, единицу производственной площади);

Тпол. – полезный фонд времени рабочего (специалиста) за день (смену);

Кд – коэффициент, учитывающий выполнение рабочим (специалистом) дополнительных функций, не включаемых в tед.

3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число рабочих по числу рабочих мест, и нормативам численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

Численность рабочих по рабочим местам определяется по формуле:

Ч = необходимое число рабочих (число рабочих мест) ´ загрузка (по К сменности) ´ коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Нормативы численности определяются следующим образом:

В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. Подходить следует конкретно в каждом случае. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:

– для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или с частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса – норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек.

– для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процессами – норма управляемости должна лежать в пределах 10 – 12 человек;

– в любом случае норма управляемости не должна превышать 15 – 17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности так называемый коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течении планового промежутка времени по причинам:

– очередные или дополнительные отпуска;

– отпуска по учебе и повышению квалификации;

– прочие уважительные причины.

Указанный коэффициент пересчета можно определить из баланса полезного фонда времени одного рабочего (специалиста) для планового календарного промежутка через отношение числа рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Баланс полезного фонда времени одного рабочего (специалиста) используется также для расчета полезного фонда времени (Тпол.), включаемого в формулы определения плановой потребности в персонале.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем выполнения следующих последовательных действий по формированию организационных документов:

– разработка системы целей предприятия как основы оргструктуры управления;

– разработка организационного плана;

– разработка должностных инструкций (описаний рабочих мест) и профессионально-квалификационных характеристик специалистов и руководителей. Также этот вид документа может использоваться как основа для расчета количественной трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

1. Характеристика организационного статуса должности (рабочего места) — место в иерархической системе предприятия или подразделения, группа оплаты труда и т.п.

2. Характеристика выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, средства труда, основные предписания.

3. Описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.

4. Права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Исходная информация для определения текущей и перспективной потребности в персонале, изменений в структуре качественного и количественного состава сотрудников формируется при проведении маркетинговой работы предприятия в области персонала.

Читайте также:  Экономический подход в системе управления персоналом
Ссылка на основную публикацию