Основы управления персоналом для малого предприятия

Особенности управления персоналом малого предприятия

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей,которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.

8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.

9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

  • место работы находится недалеко от дома;
  • работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
  • тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
  • достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
  • у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
  • работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
  • заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
  • малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
  • участие в доходах предприятия;
  • работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии:

  • нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
  • отсутствие слухов и жалоб;
  • сплоченность коллектива, доверительность отношений;
  • оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

1. беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;

2. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;

3. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

4. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

1. заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

2. условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;

3. социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

4. предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Выводы

1. Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников.

2. Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.

3. На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

4. Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Управление персоналом в малом бизнесе (Часть1)

Основой современного малого бизнеса является персонал. От уровня подготовки персонала, его дисциплинированности, профессионализма, творческой активности во многом зависит конкурентоспособность предприятия и его продукции, позиция на рынке, перспективы дальнейшего развития и возможности наращивания прибыли.

Учитывая важнейшую роль персонала для успешного развития малого предпринимательства, где люди работают в тесном контакте, владельцы бизнеса пытаются привлечь для работы на свои предприятия достойные кадры при известных финансовых ограничениях.

Базовые требования, предъявляемые к наемным работникам, обычно имеют универсальный характер. В идеальном варианте работодатель хотел бы получить на рынке труда сотрудника, обладающего набором положительных качеств при минимальном списке недостатков.

В зависимости от сферы предпринимательской деятельности или должности сотрудника одни качества допустимы и могут присутствовать (в том числе и негативные, так как идеальных людей не бывает), в других они совершенно недопустимы. К числу последних можно с уверенностью отнести склонность к хищениям, злоупотребление алкоголем, потребление наркотических средств.

Как известно, в малом бизнесе функционируют сотни тысяч фирм и индивидуальных предпринимателей. Владельцы каждого предприятия хотели бы получить наилучшие трудовые ресурсы, с высокими личностными и профессиональными качествами. В этом аспекте задача по поиску и формированию конкурентоспособного персонала значительно усложняется, так как квалифицированные работники редко остаются незанятыми. Более того, найденных и трудоустроенных квалифицированных сотрудников надо каким-то способом удержать, сделать из них единомышленников, лояльных своему коллективу и предприятию.

Необходимо также учитывать и то обстоятельство, что бизнес развивается циклами, с периодами подъема и спада. Естественно, на этапе подъема производства и увеличения объема продаж малое предприятие расширяет штат сотрудников, принимаемых на вновь созданные рабочие места. И, напротив, в период ухудшения конъюнктуры руководство компании вынуждено сокращать персонал, прибегая для этого к увольнениям. Причем процедура увольнения – очень тонкий психологический и социально-экономический процесс; предприятию-работодателю следует организовать его так, чтобы не приобрести себе врагов в лице уволенных сотрудников. Тем более что через некоторое время они могут понадобиться бизнесу вновь. И тогда, если увольнение проводилось ненадлежащим образом, этот ценный ресурс будет для предприятия безвозвратно утрачен.

Высокие требования к персоналу, его знаниям, умениям и опыту, делает процесс поиска, найма и удержания сотрудников задачей сложной и многогранной, включающей в себя целый ряд этапов и подзадач (см. рис.1).

Рис.1. Примерная схема работы владельца бизнеса с персоналом.

Вначале владелец предприятия (или наемный директор) осознает потребность в новом сотруднике с определенными знаниями, опытом и навыками. Далее организуется поиск требуемого работника. Основных способов поиска два:

1. самостоятельный; осуществляется путем размещения соответствующих объявлений на сайте компании или в СМИ;

2. через посредников в лице государственной службы занятости или частного кадрового агентства.

Оба указанных способа имеют свои достоинства и недостатки. Преимуществом самостоятельного поиска персонала является отсутствие платы посреднику, оценка кандидата проводится по внутрифирменным тестам и методикам, возможно заполнение вакансий лицами, пользующихся особым доверием или расположением руководства предприятия.

Самостоятельный поиск персонала оправдан и целесообразен в том случае, если для него имеются соответствующие ресурсы и возможности: достаточно широкий выбор кандидатов на вакансию, специальные тесты на знания и умения, система проверки достоверности информации о претенденте. Отсутствие указанных возможностей делает самостоятельный поиск персонала занятием рискованным и неоправданным. Прием же на работу друзей и родственников также может быть чреват неприятностями – нарушениями субординации, трудовой и производственной дисциплины, утечкой конфиденциальных данных и проч.

Несомненным достоинством кадрового агентства является профессионализм его работников, их опыт, связи, знания, наличие специальных тестов и методик. Хорошо зарекомендовавшие себя агентства имеют объемные базы данных, классифицированных по профессиям, уровням подготовки, оплаты труда; располагают специалистами, тестирующих претендентов на знание иностранных языков, специальных вопросов технического, технологического и управленческого характера.

Кратко остановимся на сути данных методик и их потенциальных возможностях.

Тесты на знания и умения. Необходимость применения тестов обусловлена разными причинами – например такими, как снижение качества высшего и среднего специального образования, когда выданные дипломы не отражают знаний выпускников; снижением эффективности системы переподготовки кадров, недостаточным самообразованием работников. Кроме того, тесты дают количественную оценку знаний и умений претендентов, которая позволяет судить об уровне их квалификации. При этом он может быть как недостаточным, так и избыточным Избыточная квалификация и знания позволяют сделать вывод о том, что претенденту на определенное рабочее место работа скоро наскучит. Утратив к работе интерес, сотрудник станет либо хуже работать, либо искать себе более привлекательное и высокооплачиваемое место.

Читайте также:  Социальные управленческие технологии в управлении персоналом

Чаще всего тесты представляют собой комбинацию вопросов и заданий, составленных по различным принципам – на знания фундаментальные и прикладные, на сообразительность, на общительность, на креативность. За каждый вопрос или задание начисляется определенное количество баллов. В зависимости от количества правильных и неправильных ответов выводится общая оценка. Таковы, в частности, тесты на определение коэффициента интеллектуального развития ( IQ ), тесты медицинских работников, инженеров, квалификационные разряды сварщиков, станочников, каменщиков и прочих категорий работающих.

Тестирование личностных качеств. Для слаженной работы персонала малого предприятия весьма важно тщательно подбирать сотрудников по принципу психологической совместимости. Никому не нужны коллективы, раздираемые внутренними конфликтами, взаимной недоброжелательностью и враждебностью. Анализ зарождения и развития конфликтных ситуаций, возникающих внутри компаний, дает основание утверждать, что многие кризисные ситуации программируются задолго до их апогея и развиваются они по известных закономерностям. Предотвратить внутренние конфликты, таким образом, можно и нужно на стадии подбора персонала. Для этого руководителям малых предприятий необходимо иметь всю полноту информации о каждом из членов коллектива – о их вкусах, привычках, темпераменте, сильных и слабых местах.

Часть нужных сведений кадровики получают из психологических тестов, составленных в форме вопросов, геометрических фигур, ситуаций. Однако данные методики по преимуществу не в состоянии определить, когда человек отвечает искренне, а когда что-то скрывает. По этой причине тестирование личностных качеств дополняют такими методами проверки, которые бы восполняли этот изъян. В частности, в современном бизнесе широкое распространение получили тесты на полиграфе, графологические методы и гемотесты.

Сотрудников предприятия проверяют на полиграфе (детекторе лжи) в случае отбора на вакантную должность, при расследованиях краж, утечке информации и в некоторых других случаях. Метод основан на том, что некоторые физиологические параметры (электрическая проводимость кожных покровов, дыхание, артериальное давление, частота пульса, речевые реакции) меняются в соответствующем направлении в зависимости от того, говорит ли человек правду или лжет. Реакции обследуемого фиксируются компьютером и опытный оператор легко расшифровывает их.

Графологические методы основаны на анализе индивидуальных особенностей человеческого почерка, в котором воплощается его личность, темперамент и эмоциональное состояние. Считается, что по определенным признакам и изменениям в почерке сотрудника можно выявить ряд заболеваний, предрасположенность к преступлениям, неоправданному риску. Специалисты-графологи по почерку человека определяют свойства его натуры (физические и психологические), интеллект, наследственность, образование, нравственный облик.

Графологический метод позволяет проводить исследование личностных качеств кандидатов без их оповещения. Следовательно, это исключает симуляцию или заучивание «правильных» ответов, в отличие от таких методов, как тестирование и интервью. Обычно графологический метод используют в комбинации с иными методиками, которые хорошо дополняют друг друга.

Гемотесты позволяют выявить на основе группы крови лидерские качества работника, его психологические доминанты и особенности.

Распространенным инструментом отбора персонала, наблюдением сотрудника в деле, является испытательный срок. В этот период руководство малого предприятия устанавливает, в какой степени претендент на какую-либо должность соответствует заявленным качествам, насколько он способен организовать и осуществить порученную работу, находить общий язык с клиентами и коллегами. Испытательный срок является эффективной формой отбора наиболее подходящих сотрудников, так как практика – лучший критерий проверки профессиональной пригодности.

Помимо перечисленных методов отбора сотрудников существуют и некоторые другие, применяемые в особых случаях. Так, иногда на первый план выступают такие требования, как известность и доброе имя претендента (например, для приглашения на пост исполнительного директора малого предприятия), деловые и личные связи, опыт работы в государственных структурах (спецслужбах, министерствах и ведомствах). В этих особых случаях отбор кандидатов проводится руководством малого предприятия в процессе консультаций. Какого-либо дополнительного тестирования, как правило, не проводится.

Особенности управления персоналом в малом и среднем бизнесе Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Баева Ольга Николаевна

Автор выделяет особенности управления персоналом в малом и среднем бизнесе , иллюстрирует их примерами, основанными на данных российских исследований.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Баева Ольга Николаевна

PECULIARITIES OF PERSONNEL MANAGEMENT IN SMALL AND MEDIUM-SIZED BUSINESSES

The author points out peculiarities of personnel management in small and medium-sized businesses , and demonstrates them by examples basing on the data of Russian studies.

Текст научной работы на тему «Особенности управления персоналом в малом и среднем бизнесе»

УДК 65.29-551 ББК 34.012

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МАЛОМ И СРЕДНЕМ БИЗНЕСЕ

Автор выделяет особенности управления персоналом в малом и среднем бизнесе, иллюстрирует их примерами, основанными на данных российских исследований.

Ключевые слова: управление персоналом, малый и средний бизнес.

PECULIARITIES OF PERSONNEL MANAGEMENT IN SMALL AND MEDIUM-SIZED BUSINESSES

The author points out peculiarities of personnel management in small and medium-sized businesses, and demonstrates them by examples basing on the data of Russian studies.

Keywords: personnel management, small and medium-sized

Развитие малого и среднего бизнеса признается одним из приоритетов экономической политики государства. Малое предприятие становится ключевым звеном развивающегося предпринимательства, основным местом занятости для большинства экономически активного населения в информационно-сервисных обществах. От 50 до 60% валового внутреннего продукта в экономике промышленно развитых стран приходится на малые и средние предприятия. В России этот показатель составляет от 9 до 12,5%.

В мире не выработано единого подхода, позволяющего относить предприятия к малым и средним. В Российской Федерации в соответствии с Федеральным законом «О развитии малого и среднего предпринимательства» лимитируются доля участия других лиц, численность работников и выручка организации [8].

Малые и средние предприятия имеют ряд отличительных свойств, определяющих особенности управления. Среди них: гибкость, быстрая реакция на изменения, ориентация на региональный рынок (зачастую они являются основой сохранения малых и средних городов), простота структуры, предпринимательский дух, постоянный поиск собственной рыночной ниши.

К особенностям малого предпринимательства, влияющим на занятость, относятся:

– способность создавать большее количество рабочих мест при меньших затратах капитала (неслучайно большее количество малых предприятий создается в сфере услуг);

– более низкое техническое и, следовательно, органическое, строение функционирующего капитала. В малом предпринимательстве (по сравнению с крупным) на единицу постоянного капитала приходится больше единиц труда;

– развитие малого предпринимательства придает рынку труда гибкость;

СО – превалирующее развитие малого предпринимательства в отраслях

с быстрой окупаемостью;

– простота создания субъекта бизнеса [6, с. 128-129].

О К сожалению, исследования практик управления персоналом в рос-

сийских компаниях малого и среднего бизнеса весьма ограничены в силу 5^ многих причин. Чаще встречаются работы, посвященные описанию опы-

та отдельных предприятий.

Одно из немногих масштабных исследований социально-кадровой политики российских предприятий свидетельствует, что различные по численности предприятия имеют схожие характеристики [3]. В ходе исследования было выделено четыре типа кадровой политики: «инертный», «прагматик», «стабильный» и «демагог». Для малых и средних предприятий наиболее распространенными оказались «инертный» тип, характеризующийся низким уровнем требований к персоналу (как при подборе менеджеров, так и производственного персонала), полным отсутствием финансирования социальных программ, отсутствием проблем с обеспечением рабочей силой и изменением должностных инструкций; и тип «демагог», характеризующийся самыми большими проблемами с обеспечением рабочей силой, декларацией высокой важности целей сохранения коллектива и обеспечения высоких заработков работников, большим количеством инноваций в сфере управления персоналом и низким (ниже среднего) уровнем финансирования социальных программ.

Исследование системы управления персоналом российских компаний, выполненное по методологии CRANET (выборка включала 45% малых предприятий с численностью до 100 чел., 40% средних фирм и 15% организаций крупного бизнеса), свидетельствует, что ответственность практически по всем вопросам, связанным с управлением людьми, ложится в российских компаниях на линейный менеджмент, а в трети компаний он полностью определяет все основные сферы управления пер; соналом [2, с. 139]. Так, вопросы, связанные с обучением и развитием

персонала, решают в основном линейные руководители единолично — ой § 38%, линейные при поддержке кадровых подразделений — 13%, линей-

ные (при ведущей роли кадровых подразделений) — 43%.

^ | Среди особенностей управления персоналом в организациях малого и

1 среднего бизнеса обычно выделяют такие как [5; 9; 10]:

в 1. Меньшая степень формализации работы.

| 2. Близость сотрудников к источнику власти, доступность владельца

йоэ 3. Большая степень «прозрачности» (усилия и способности более зава! метны в малой организации).

4. Более слабый эффект отчуждения от труда.

5. Высокая скорость принятия решений и коммуникативных процес-

6. Совмещение функций собственника и менеджера.

7. Большая значимость личности руководителя. Лидерские установки руководителя, ответственность становятся определяющими «внутренними» факторами развития малой деловой организации.

Интерес представляет рассмотрение этих особенностей применительно к практике деятельности российских компаний.

Н Проблема отсутствия должностных инструкций, спецификаций, не-

обходимых для приема на работу новых сотрудников и отсутствие систе-

Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

матической базы данных для принятия решений о зарплате, выделяемое европейскими исследователями малого бизнеса, оказывается справедливым и для России.

Трудовые отношения в малом и среднем бизнесе в России предполагают реализацию нормативной модели, в которой профессиональная и добросовестная работа являются естественной основой договора между работником и работодателем, что означает интенсивный труд, практическое отсутствие развитой системы поощрений и наказания работников, низкий уровень социальный гарантий [4, с. 37].

Исследователи отмечают, что уникальными чертами российской системы кадрового менеджмента являются крайне высокая гибкость систем рабочего времени и низкая формализация системы оценки персонала [2, с. 146].

Нехватка управленческих навыков и умений, а также неэффективное делегирование полномочий считается одним их недостатков малых и средних предприятий во всем мире [5, с. 342].

Среди менеджеров в малом и среднем бизнесе в России практически нет «отраслевых» управленцев-профессионалов. Руководители новых предприятий, как правило, самостоятельно приобретали управленческую квалификацию и технологическую компетенцию по мере становления бизнеса. Управленческий состав в малом бизнесе, как правило, представлен узким кругом доверенных лиц, подчиненных непосредственно директору. Для управления в целом свойственна высокая концентрация властных полномочий в руках директора. Для небольшого частного предприятия концентрация оперативного управления в руках собственника выливается в отсутствие практики делегирования полномочий, в тотальный контроль владельца бизнеса за деятельностью наемных менеджеров, претензии и жесткие требования [4, с. 36-37]. Одним из важнейших факторов, определяющих неустойчивость и медленное развитие малого и среднего бизнеса в России, некоторые исследователи [1] называют несоответствие существующей системы подготовки кадров для этого сектора экономики его потребностям.

Малые предприятия могут применять более индивидуализированные схемы вознаграждения. Однако одна из главных проблем мотивации на малых предприятиях состоит в том, что молодые работники, проработавшие на предприятии определенное время и получившие определенный опыт, повысившие свою квалификацию, не видят возможности роста оплаты труда на данном предприятии, уходят на средние и крупные предприятия. Между тем, для удержания таких сотрудников можно использовать надбавки за выслугу лет, за совмещение профессий, за выполнение особо важных заданий, рационализаторские идеи [7].

Формально одинаковые условия занятости в малом бизнесе, декларированные законодателем в Российской Федерации, фактически не обеспечиваются работодателями. В силу специфики деятельности на малых предприятиях затруднено применение норм, регулирующих перемещения и переводы на другую работу, предоставление легкого труда, продвижение и т.п. Социальные гарантии на малых предприятиях рассматриваются как инструмент управления персоналом и распределяются индивидуально.

Действующее трудовое законодательство не устанавливает никаких особенностей регламентации труда на малых предприятиях. Единственное отличие — наличие права у субъектов малого предпринима-

со тельства, численность работников которых не превышает 35 чел. (в

сфере розничной торговли и бытового обслуживания — 20 чел.), права заключать с лицами, поступающими на работу, срочный трудовой до-

О говор (ст. 59 ТК РФ).

^ Несмотря на широкий круг обязанностей и разносторонний харак-

5^ тер работы, специалисту на малом предприятии закрыт путь професси-

онального совершенствования, нет возможностей для карьерного роста и регулярного повышения квалификации. Между тем, на малых предприятиях работник (как в силу специфики отрасли, так и размера предприятия) гораздо чаще взаимодействует с клиентами и сотрудниками. Способность эффективно взаимодействовать становится более значимой и может быть развита в процессе обучения.

Работа в малом и среднем бизнесе в силу ряда своих специфических особенностей во многих отраслях является привлекательной для низкоквалифицированных сотрудников. Ограниченность ресурсов малых предприятий не позволяет использовать многие инструменты управления персоналом, успешно применяющиеся в крупном бизнесе и формирующие привлекательность работы для высококвалифицированного персонала.

Вместе с тем, создание творческой атмосферы, дух инициативы и предприимчивости является задачей, которая может быть успешно решена именно в рамках малого и среднего бизнеса при наличии у собственника внутренней убежденности в важности формирования команды, вовлечения сотрудников в процессы принятия решений. Осознание ценности человеческих ресурсов для компании и использование соответствующих инструментов может привести к повышению производительности труда без чрезмерных для малого бизнеса затрат ресурсов.

Список использованной литературы

| 1. Антосенков Е. Развитие малых и средних предприятий в России: проблеми Ц мы организации и управления / Е. Антосенков, В. Курамышев // Труд и соци-

иЗі альные отношения. — 2009. — № 11. — С. 4-10.

им | 2. Гурков И.Б. Система управления персоналом на российских фирмах в зер-

Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

MalBusiness.com

Все о малом бизнесе, все для малого бизнеса.

Как управлять работниками в малом бизнесе?

Управлять работниками в малом бизнесе довольно непросто. Продолжим начатый разговор о работе с кадрами в малом бизнесе. В этой статье речь пойдет об управлении наемными работниками. Как и при подборе кадров, в малом бизнесе этому вопросу следует уделять должное внимание. Как уже отмечалось в предыдущей статье, в малом бизнесе работник зачастую выполняет несколько функций. Поэтому управлять работниками довольно сложно. Необходимо максимально конкретизировать задачи и порядок их выполнения, для исключения случаев, когда владелец бизнеса требует что-то одно, а работник ссылается на то, что выполнял что-то другое.

Вступление.

Управление персоналом является одной из главных и, в то же время, одной из самых сложных задач при ведении любого бизнеса, тем более малого. Если в большом бизнесе управлением персоналом занимаются менеджеры различного уровня, то в малом бизнесе управлять работниками чаще всего вынужден сам владелец этого малого бизнеса. Поэтому владелец малого бизнеса должен обладать необходимыми качествами, навыками и профессионализмом, в сфере управления персоналом.

Читайте также:  Трудовые отношения на предприятии при реорганизации

Особенности управления персоналом в малом бизнесе.

1)Отсутствие многоуровневой организационной структуры; как уже отмечалось, чаще всего владелец малого бизнеса сам управляет работниками;

2)Высокая квалификация и компетентность основных работников;

3)Минимизация бюрократичности в работе; полностью или частично отсутствуют иерархические ступени;

4)Небольшие затраты на обучение персонала; обучение в основном ведется непосредственно на рабочем месте;

5)Возможность возникновения проблем управляемости работниками при длительном отсутствии владельца малого бизнеса;

6)Возможное появление со временем взаимной усталости владельца бизнеса от его работников и наоборот;

7)Гибкая организация труда в малом бизнесе и комплексный характер деятельности персонала.

Как управлять работниками в малом бизнесе.

Ну а теперь рассмотрим, какие действия должен предпринимать владелец малого бизнеса при работе с персоналом, как управлять работниками в малом бизнесе.

Прежде всего, работа с персоналом должна строиться на основании трудовых законодательств. Вопросы взаимоотношений работодателя и наемных работников, в основном, прописаны в трудовых законодательствах в виде законов. Основы трудовых законодательств бизнесмену следует изучить и выполнять. Нарушения трудовых законодательств караются очень жестко и могут стоить бизнесмену очень дорого. От того, как соблюдает работодатель трудовые законодательства, во многом зависит судьба его малого бизнеса. Ну и текучка кадров в законопослушных малых бизнесах обычно гораздо ниже, чем в полуподпольных, незаконопослушных бизнесах.

Вопросы взаимоотношений владельца бизнеса и работника лучше всего оформлять в виде трудового договора между ними. Существенными условиями трудового договора являются:

— четко указанное место работы;

— дата начала работы;

— наименование должности, или конкретные, выполняемые работником функции;

— права и обязанности работника;

— права и обязанности работодателя;

— компенсации и льготы работникам за сверхурочную работу и за работу в выходные и праздничные дни;

— условия оплаты труда (размер должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

— социальные условия работника;

Трудовой договор оформляется в письменном виде и подписывается обеими сторонами. Условия трудового договора могут быть изменены только по взаимному согласию сторон и тоже в письменной форме.

Мотивация работников и повышение их квалификации.

Немаловажное значение приобретает в малом бизнесе повышение квалификации работников и создание перспектив роста сотрудников. А т.к. перспективы должностного роста в малом бизнесе невелики, необходимо рост зарплаты увязывать с повышением квалификации работников. Отсутствие перспективы приводит к отсутствию мотивации работников.

Мотивация по принципу «больше сделал — больше получил» приемлема только для простых работ, которые поддаются измерению и не требуют творчества. Например, изготовить количество деталей или изделий, обзвонить количество клиентов. В таких случаях этот метод необходимо широко использовать. Но необходимо следить, как бы погоня за количеством не навредила качеству.

Для творческих профессий сдельная работа качество и мотивацию убивает. В этом случае мотивацией может служить предоставление квалифицированному специалисту возможности действовать самостоятельно. Необходимо поручать таким специалистам все более сложные задачи. При этом владелец малого бизнеса может переложить и часть выполняемых им работ на этих специалистов. Этим он решает две очень важные задачи. Освобождает себя для возможности заняться перспективой развития бизнеса и создает возможность должностного роста квалифицированным специалистам.

Немалую роль могут сыграть квалифицированные специалисты в обучении только что принятых на работу сотрудников. Больших средств для обучения персонала в малом бизнесе, как правило, нет. Поэтому обучение персонала, при котором более опытный работник, делиться своими профессиональными знаниями с другим, менее опытным работником, и опекает его на протяжении некоторого времени за небольшую доплату, может быть очень выгодным. Этот очень недорогой и эффективный метод я часто использовал в своих бизнесах. И могу смело рекомендовать его вместо всевозможных сомнительных и дорогих методов обучения персонала у сторонних учителей. И если в результате такого обучения новый работник быстро освоит нужные ему навыки, вложенные в его обучение небольшие средства, многократно окупятся.

Для мотивации своих работников можно использовать и пакет социальных условий. Для многих работников это очень важное условие. И чем социальный пакет полнее, тем ваш малый бизнес привлекательнее для работников.

В некоторых случаях мотивацией может служить и возможность предоставить работникам гибкий график работы. Это потребует более высокого уровня организации и учета в малом бизнесе. Но часто такая организация повышает ответственность исполнителей, делает выше их производительность.

Повышение производительности труда.

Для повышения производительности труда в малом бизнесе, многие авторы предлагают практиковать соревнования между работниками, отмечая поощрениями победителей. При этом даже результаты постоянно отражать на стендах для всеобщего обозрения. Я не могу судить о результатах такой системы, т.к. категорически против таких мероприятий в малом бизнесе. Уверен только, что моральный климат в бизнесе от этого не улучшится. В своих бизнесах я заранее знал, кто из работников на что способен. И разница в производительности и качестве работы регулируется зарплатой.

Еще на одном аспекте работы с кадрами я хотел бы остановиться. Я хочу высказать свое мнение по поводу очень популярного в последнее время метода управления работниками. Это метод создания, так называемых, гибких самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Причем команда определяется как самоорганизующийся коллектив, решающий все задачи как единое целое. Каждый участник команды обязан осознавать цель, поставленную перед коллективом.

Команда функционирует как единый организм, и ответственность за результаты ее деятельности носит коллективный, а не индивидуальный характер. Я не оспариваю значения микроклимата и отношений между работниками в малом бизнесе. Но и придавать решающее значение развитию таких структур или команд в малом бизнесе – это полный бред. Да, возможно управлять работниками, разбивая их по бригадам или участкам. Но во главе этих подразделений должен быть ответственный бригадир, с которого и должен быть спрос за результат. К этому вопросу я еще вернусь. Он очень важен, потому что многие владельцы малого бизнеса уже вылетели в трубу, занимаясь построением таких самонастраивающихся, саморазвивающихся структур.

Где искать работников.

Ну и последний вопрос, который я хочу затронуть в этой статье. Где искать работников для своего малого бизнеса. Это можно делать при помощи объявления о приеме через платные и бесплатные средства массовой информации. Стоимость размещения информации в них не очень отличается. Я отдаю предпочтение платным средствам, но это только мое мнение. Думаю большой разницы здесь нет. Можно размещать информацию о поиске работников и в рекламе самого малого бизнеса. Вы даете рекламу своего товара или услуг, и в ней же указываете о вакансиях в вашем малом бизнесе.

Есть всевозможные организации, занимающиеся трудоустройством (биржи труда, кадровые агентства и т.д.). Но лучше всего использовать конкретные рекомендации своих работников, коллег по бизнесу. Это конкретные предложения, по конкретному человеку. Это не требует довольно больших временных затрат на длительный отбор кандидатов, как в предыдущих вариантах.

В следующих статьях мы продолжим разговор на эту тему. Следите за обновлениями сайта.

Комментарии

Как управлять работниками в малом бизнесе? — 2 комментария

В данной статье автором Иосифом очень подробно рассмотрен вопрос работы с кадрами в малом бизнесе, где на мой взгляд, им очень точно отмечено, что управление персоналом является одним из самых главных и, в то же время, одной из самых сложных задач при ведении любого бизнеса. Так, отмечено им, что владелец малого бизнеса должен обладать необходимыми навыками и профессионализмом в сфере управления персоналом; должен изучать и выполнять вопросы взаимоотношений работодателя и наемных работников, предусмотренные в трудовых законодательствах в виде законов. Автором очень коротко сказано, что нарушения трудовых законодательств караются очень жестко и могут стоить бизнесмену очень дорого, на мой взгляд, недостаточно уделено им внимания этому вопросу, ведь на практике многие владельцы малого бизнеса используют труд наемных работников без оформления их, лишая этим их социальной защищенности и возможности выработать стаж для начисления пенсии.
Автором, я считаю, правильно рекомендовано, вопросы взаимоотношений владельца бизнеса и работника необходимо оформлять письменно в виде трудового договора между ними с подписями обеих сторон, а так же приведен ряд существенных условий трудового договора. Автором обращено внимание на то, что немаловажное значение приобретают в малом бизнесе повышение квалификации работников и создание перспектив роста сотрудников, а так же отмечено из опыта его работы в бизнесе, что возможно использование квалифицированных специалистов в обучении вновь принятых, неопытных работников и опеку их на протяжении некоторого времени за небольшую доплату. Рассмотрен ряд других вопросов, касающихся управления персоналом в малом бизнесе. Автором очень полно и в доступной форме изложен приведенный материал, в соответствии с предусмотренной темой.

Раиса, вы считаете, что недостаточно уделено внимания вопросам нарушения трудовых законодательств. Но я пишу о законопослушных малых бизнесах. А то что владельцы малых бизнесов используют труд наемных работников без оформления, то это на их совести и желании самих наемных работников работать нелегально.

Управление персоналом на малом предприятии

Автор: Пользователь скрыл имя, 27 Апреля 2012 в 02:33, дипломная работа

Краткое описание

При выполнении дипломного проекта я ставлю перед собой несколько основных задач. Первая – исследовать особенности функционирования малого предприятия, его коллектива, рассмотрев как общие аспекты, так и организационную структуру конкретного предприятия малого бизнеса. Вторая задача – выявить проблемы в кадровой политике фирмы, проводя детальный анализ существующей структуры. И, наконец, попытаться решить эти проблемы и разработать пути усовершенствования работы с персоналом в конкретной организации.
Для решения этих задач необходимо подвести теоретическую базу. К счастью, сейчас нет недостатка в специальной литературе. Первая часть данной работы направлена именно на отражение ключевых вопросов теории менеджмента персонала.

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1
Теоретические основы управления персоналом в организации малого бизнеса
1.1. Понятие и значение управления персоналом в деятельности предприятия
1.2. Функции управления персоналом на малом предприятии
1.3. Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом
ГЛАВА 2
Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия
2.1. Характеристика ИП Сысолятин А.А.
2.2. Анализ финансово-экономической деятельности организации
2.3. Анализ существующей структуры управления
2.4. Анализ действующей кадровой службы
ГЛАВА 3
Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия
3.1. Разработка плана работы с персоналом предприятия
3.2. Предложения по совершенствованию управления персоналом
3.3. Повышение прибыли за счет системы мотивации труда
Заключение
Список литературы
Приложения

Файлы: 1 файл

Диплом Колчина А[1].А..doc

Теоретические основы управления персоналом в организации малого бизнеса

1.1. Понятие и значение управления персоналом в деятельности предприятия

1.2. Функции управления персоналом на малом предприятии

1.3. Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия

2.1. Характеристика ИП Сысолятин А.А.

2.2. Анализ финансово-экономической деятельности организации

2.3. Анализ существующей структуры управления

2.4. Анализ действующей кадровой службы

Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия

3.1. Разработка плана работы с персоналом предприятия

3.2. Предложения по совершенствованию управления персоналом

3.3. Повышение прибыли за счет системы мотивации труда

ВВЕДЕНИЕ

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления.

В сфере малого бизнеса особая актуальность управленческих аспектов обуславливается тем, что на предприятии такой формы не всегда возможно применить развернутые системы управления, разработанные на крупных корпорациях с их огромными финансовыми потоками, людскими резервами и запасом прочности по всем параметрам, приходится их подстраивать, где-то сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив, где нет иерархии подчинения, удивляющего своими масштабами производственного процесса, большого числа подразделений и бюджета для достижения конечной цели – увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.

Управление персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы. Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Управление человеческими ресурсами – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей. Цель дипломного проекта – изучение технологии управления персоналом, разработка технологии управления персоналом на примере организации малого бизнеса – ИП Сысолятин А.А.

При выполнении дипломного проекта я ставлю перед собой несколько основных задач. Первая – исследовать особенности функционирования малого предприятия, его коллектива, рассмотрев как общие аспекты, так и организационную структуру конкретного предприятия малого бизнеса. Вторая задача – выявить проблемы в кадровой политике фирмы, проводя детальный анализ существующей структуры. И, наконец, попытаться решить эти проблемы и разработать пути усовершенствования работы с персоналом в конкретной организации.

Для решения этих задач необходимо подвести теоретическую базу. К счастью, сейчас нет недостатка в специальной литературе. Первая часть данной работы направлена именно на отражение ключевых вопросов теории менеджмента персонала.

Дипломный проект является исследованием. Предмет исследования – управление персоналом в организации малого бизнеса, отражен в теме работы. Объект исследования – более конкретная категория, в случае моей работы им является процесс управления персоналом ИП Сысолятин А.А.

В работе мной сопоставлены проблемы, с которыми сталкивается большинство предприятий с проблемами конкретного индивидуального предпринимателя и его коллектива.

Читайте также:  Порядок проведения работы с персоналом на предприятии

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом в организации малого бизнеса

1.1. Понятие и значение управления персоналом в деятельности предприятия

Особенности управления персоналом малого предприятия.

Успешная реализация целей любого предприятия непосред­ственно связана с оптимальным использованием человеческих ресурсов, т. е. персонала (работников). Персонал предприятия — это его личный состав, работающий по найму, обладающий качествен­ными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем.

Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного и созидательного труда для достижения целей предприятия.

Менеджмент любого предприятия, независимо от сферы его деятельности, включает два основных равнозначных аспекта:

 Определение целей предприятия, разработка мероприятий по их достижению и осуществление контроля результатов;

 Управление людьми, работающими на предприятии. Обеспечение комфортных условий работы на – залог эффективной работы организации.

Особенности малого предприятия требуют от ру­ководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Рассмотрим ряд общих особенностей, не зависящих от формы собственности и сферы деятельности организации:

1)Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции не свой­ственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профес­сионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

2)Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализ­ма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

3)Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственны­ми структурами. Эта информированность ставит работодателя в зависимость от работника и, тем самым, вынуждает ве­сти поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

4)Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых пред­приятиях отсутствуют многие инструктивные документы по рег­ламентации кадровой работы, а существует система неофициаль­ных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуаций и работнику, однако приводит к возникнове­нию конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий ру­ководителя к работникам.

5)Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприя­тия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия, низкая оценка существующих курсов обучения.

6)Повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Значимость рекомендаций на малых предприятиях в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника, фактически они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принци­пы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвен­ные доказательства профессиональной состоятельности кандида­та. Предприятие получает работника, обладающего специфичес­ким капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут пред­приятию дополнительные заказы и предложения.

Самая важная проблема работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализация трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без опла­ты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры, профсо­юзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию, в защиту интересов работников. Единственный документ, кото­рый регулирует отношения работодателя с работниками, — Трудовой кодекс РФ. В ст. 59 Трудового кодекса РФ (и это единственная норма, касающаяся непосредственно субъектов малого бизнеса) сказано, что: «срочный трудовой договор может заключаться по инициативе работодателя либо по инициативе работника . с лицами, поступающими на работу в организации — субъекты ма­лого предпринимательства с численностью до 40 работников (в организации розничной торговли и бытового обслуживании — до 25 работников), а также к работодателям — физическим лицам». На всех предприятиях различных сфер деятельности рабочие рас­сматриваются как наемные работники, а специалисты — как еди­номышленники.

Существенное различие стартовых условий предприятий: бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие пер­сонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирова­ния в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Наряду с общими особенностями управления, персоналом малого пред­приятия существуют различия на предприятиях разных сфер дея­тельности. В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные ра­бочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использо­вать более разнообразные методы стимулирования и вознаграж­дения за труд. Такие методы стимулирования, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные организации в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. В производственных организациях более заметна статусная разница между работниками и противоречия интересов. Это ведет к повышению уровня конфликтности.

Банковская сфера характеризуется закрытостью: многие работники владеют большим объемом коммерческой информации, вы­ход которой за пределы банка недопустим. В связи с этим руководство банка заботится о надежности принимаемого персонала (нанимают строго по проверенным рекомендациям), а также о мотивации работников. Специфическая банковская деятельность предъявляет высокие требования к квалификации персонала. По этой причине при найме учитываются профессиональные и личные характеристики будущих работников. Здесь же осуществля­ются максимальные затраты на обучение персонала. Относитель­но высокая доходность банковской сферы позволяет помимо фон­да заработной платы осуществлять другие социальные выплаты и гарантии. Администрация и специалисты банка имеют много общих социальных характеристик: высшее образование, высокий уровень интеллекта, творческий характер труда, что сокращает дистанцию между ними. Данные отношения снижают уровень конфликтности в коллективе.

Торговые малые предприятия обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют работников на самообразова­ние и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требова­ниях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

1) место работы находится недалеко от дома;

2) работникам импонирует скорость принятия решений и ком­муникативных процессов;

3) тесные деловые отношения между работодателем и персо­налом позволяют легче решать проблемы;

4) достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

5) у персонала предприятия больше возможностей для карьер­ного роста; работники могут принимать участие в процессе принятия
решений;

7.1. Особенности управления персоналом малого предприятия

Общие особенности управления персоналом. Общие особеннос­ти управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, вклю­чают целый ряд характеристик.

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свой­ственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профес­сионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и ус­ложнения функциональных обязанностей, роста профессионализ­ма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственны­ми структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает ве­сти поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых пред­приятиях отсутствуют многие инструктивные документы по рег­ламентации кадровой работы, а существует система неофициаль­ных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникнове­нию конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий ру­ководителя к работникам.

5. Организационное обучение практически отсутствует. Объяс­няется это рядом причин: недооценка руководителем предприя­тия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия, низкая оценка существующих курсов обучения.

6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее осво­бодится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

7. Широкий выбор работников. Существующая безработица пре­доставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность эконо­мить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т. д. Отсутствие высокой квалификации работников снижает уровень их претензий.

8. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на пря­мые, а на косвенные доказательства профессиональной пригоднос­ти работника. Значимость рекомендаций на малых предприяти­ях в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника, фактически они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и кол­лег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принци­пы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвен­ные доказательства профессиональной состоятельности кандида­та. Предприятие получает работника, обладающего специфичес­ким капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут пред­приятию дополнительные заказы и предложения.

9. Самая важная проблема работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудо­вых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практику­ются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без опла­ты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех ма­лых предприятиях отсутствуют коллективные договоры, профсо­юзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, кото­рый регулирует отношения работодателя с работниками, — Тру­довой кодекс РФ [24] . В ст. 59 Трудового кодекса РФ (и это един­ственная норма, касающаяся непосредственно субъектов малого бизнеса) сказано, что: «срочный трудовой договор может заключаться по инициативе работодатели либо по инициативе работника . с лицами, поступающими на работу в организации — субъекты ма­лого предпринимательства с численностью до 40 работников (в организации розничной торговли и бытового обслуживания — до 25 работников), а также к работодателям — физическим лицам». На всех предприятиях различных сфер деятельности рабочие рас­сматриваются как наемные работники, а специалисты — как еди­номышленники.

10. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально- бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие пер­сонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирова­ния в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Специфические особенности управления персоналом. Наряду с общими особенностями управления персоналом малого пред­приятия существуют различия на предприятиях разных сфер дея­тельности. В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные ра­бочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использо­вать более разнообразные методы стимулирования и вознаграж­дения за труд. Такие методы стимулирования, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственнос­ти, практически отсутствуют. Производственные организации в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упро­щает методы отбора работников и их оценку. В производственных организациях более заметна статусная дифференциация между ра­ботниками и противоречия интересов. Это ведет к повышению уровня конфликтности.

Банковская сфера характеризуется закрытостью: многие работ­ники владеют большим объемом коммерческой информации, вы­ход которой за пределы банка недопустим. В связи с этим руко­водство банка заботится о надежности принимаемого персонала (нанимают строго по проверенным рекомендациям), а также о мотивации работников. Специфическая банковская деятельность предъявляет высокие требования к квалификации персонала. По этой причине при найме учитываются профессиональные и лич­ные характеристики будущих работников. Здесь же осуществля­ются максимальные затраты на обучение персонала. Относитель­но высокая доходность банковской сферы позволяет помимо фон­да заработной платы осуществлять другие социальные выплаты и гарантии. Администрация и специалисты банка имеют много об­щих социальных характеристик: высшее образование, высокий уровень интеллекта, творческий характер труда, что сокращает дистанцию между ними. Данные отношения снижают уровень конфликтности в коллективе.

Торговые малые предприятия обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют работников на самообразова­ние и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требова­ниях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

1) место работы находится недалеко от дома;

2) работникам импонирует скорость принятия решений и ком­муникативных процессов;

3) тесные деловые отношения между работодателем и персо­налом позволяют легче решать проблемы;

4) достижения работников быстрее признаются и вознаграж­даются;

5) у персонала предприятия больше возможностей для карьер­ного роста;

6) работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

7) заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, ко­торую платят на крупных предприятиях;

8) малые предприятия не ограничены многочисленными пра­вилами;

9) участие в доходах предприятия;

10)работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой малосистематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчи­ненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

Ссылка на основную публикацию