Показатели HR эффективности – что это такое?

Показатели HR эффективности – что это такое?

Сегодня HR-специалист является одним самых востребованных работников на любом крупном предприятии, для которого важна корпоративная культура и достижение высоких результатов. Сотрудникам отдела кадров необходимо использовать показатели HR, чтобы понимать, какую роль им приходится играть в реализации планов предприятия. Эту функцию необходимо рассматривать в качестве актива предприятия, способного увеличить стоимость предприятия и помочь выполнить качественный мониторинг результативности сотрудников компании.

Почему важны показатели HR-эффективности?

Работодатели очень часто пытаются выяснить, как именно можно узнать качество работы собственного персонала, какие методики можно в этом случае использовать, какие процессы нужно оценивать с помощью количественных показателей и всегда ли это возможно. В некоторых случаях невозможно оценить HR-деятельность с помощью привычных показателей, и следует опираться только лишь на свою собственную оценку.

Подобные вопросы уже давно беспокоят руководителей подразделений различных предприятий, а также HR-специалистов, которые нуждаются в оценке производственных процессов. Активное внедрение оценивания рабочей деятельности компаний берет свое начало из 1970-х годов, постепенное развитие отрасли привело к тому, что ее стали активно использовать с конца 1980-х годов. Единственной проблемой заключается то, что никто не занимался разработкой общих стандартов и созданием общей классификации выполнения анализа.

В Советском Союзе существовало большое количество показателей, по которым рассчитывалась эффективность труда: длительность рабочего дня, численность работников предприятия, выполнение плана и т.д. Сейчас также существует методологическая база, с помощью которой оценивается HR-функция предприятия, и состоит она из российских и западных методик.

Иностранные специалисты очень трепетно относятся к оценке работоспособности предприятия, они ставят на вершину измерений оценку человеческого капитала. По их мнению, если сотрудники комфортно чувствуют себя на рабочем месте, то они способны работать намного качественнее, повышая общую производительность предприятия.

Методика Д. Филипса по оценке эффективности

Огромной популярностью пользуется способ Джека Филипса, по которому оцениваются показатели эффективности. Методика состоит из пяти важных параметров:

  1. с помощью оценки вложенных средств в службу по анализу работы персонала можно получить информацию о необходимых корректировках бюджета, разделив расходы данного подразделения на операционные траты>
  2. размеры инвестиций рассчитываются, исходя из частного расходов персонала и общего числа работников предприятия>
  3. сумма прогулов и число работников, рассчитавшихся по определенным причинам, позволяют вычислить общие статистические данные по отсутствию на производстве>
  4. показатель удовлетворенности сотрудников – определяется с помощью опросных листов или анкетирования>
  5. показатели по определению дружелюбия внутри коллектива. Они рассчитываются исключительно из статистических данных, полученных с помощью методик опроса. Этот показатель многие руководители HR-служб попросту не умеют использовать, поскольку он не был адаптирован для российских условий.

Для расчета всех необходимых показателей понадобится использовать дополнительные расчетные преобразователи. Речь идет о доходе человеческого капитала, представляющего собой частное дохода и затраченного на выполнение работы времени. Эта формула также подойдет для расчетов общего стажа сотрудников с частичной занятостью, а также тех, кто работает сразу на двух должностях.

Также здесь понадобится выполнить расчеты возврата инвестиций, потраченных на работу персонала, они рассчитываются по формуле «прибыль – расходы / расходы х 100%». С помощью данной методики можно рассчитывать траты на организацию конкретных мероприятий, а также косвенных расходов, так или иначе связанных с их проведением.

Индикаторы эффективности показателей HR

В российской и зарубежной литературе, посвященной работе HR-отделов, можно найти около 500 показателей, по которым оценивается их работа. Необходимо разобраться с тем, какие показатели деятельности HR-службы лучше всего подходят той или иной организации, и только после этого использовать их в работе.

Все показатели, по которым будут анализировать HR-службу, делятся на пять пунктов:

  • генеральные финансовые показатели предприятия>
  • индикаторы движения сотрудников внутри предприятия>
  • показатели потенциала работников>
  • общие индикаторы работы HR-службы за определенный период времени>
  • качественные показатели выполнения работы по направлениям деятельности подразделения предприятия.

В ритейловых предприятиях, которые не имеют своих помещений, большие расходы выделяются на аренду и общую оплату трудовой деятельности сотрудников. Именно поэтому необходимо осуществлять общий контроль над долей фонда оплаты труда при распределении расходов предприятия. Поэтому служба персонала обязана сделать все для того, чтобы данный показатель постоянно находился в норме. Для этого обычно используется аналогичная информация конкурирующих предприятий.

В крупных производственных организациях используется анализ общей производительности труда, в зависимости от его показателей, HR-служба должна сделать все, чтобы выпуск продукции занимал намного меньшее количество времени, а качество товаров оставалось на столь же высоком уровне. Это становится возможным при изменении технологий, использовании нового оборудования и трудовых приемов. Для достижения этих целей HR-службе нужно активно сотрудничать с технологами и службами технической поддержки.

Группы показателей

Все показатели подразделяются на группы по схожим признакам, и для того, чтобы определить, насколько корректно работает предприятие и выполняет ли оно свою деятельность так, как положено, нужно знать об этом все.

  1. В первую группу обычно объединяют финансовые показатели, связанные с различными затратами на обеспечение качественной работы персонала (заработная плата, покупка необходимого оборудования, усовершенствование условий труда).
  2. Вторая группа обычно состоит из объективных показателей, не имеющих никакого отношения к кадровым затратам. Они представляют собой статистическую информацию, получаемую внутренними службами предприятия. Большая часть организации контролирует соотношение количества сотрудников в бэк- и фронт-офисах.
  3. Еще одна группа также представляет собой статистические индикаторы, но в данном случае они играют более весомую роль, поскольку тесно взаимодействуют со многими показателями, в частности, количеством трудочасов, выходных и отпускных. Данные показатели требуют особой внимательности, поскольку вычислить их достаточно сложно.
  4. Существуют специальные показатели, с помощью которых можно выполнить анализ численного и профессионального состава предприятия, в том числе и самих сотрудников HR-службы. Последняя группа оценивает функциональную эффективность службы по персоналу. Некоторые показатели могут быть восприняты двояко: они помогают не только рассчитывать качественность HR-функции, но и являются принципами контроля прочих функций, не имеющих отношения к общей работе предприятия. В данном случае все будет зависеть от того, какие именно задачи должен выполнить отдел кадров.

Если предприятие намеревается внедрить программы по привлечению новых сотрудниц (такая ситуация достаточно происходит в некоторых западных компаниях), HR-функцию следует оценивать только лишь согласно показателям возрастной и половой структуры сотрудников. При направлении политики компании на удержание сотрудников, качество работы HR-службы оценивается по уровню текучести.

Финансовые индикаторы эффективности HR-специалистов

Под ними обычно подразумевается информация, используемая во внутреннем информационном обороте предприятия. Чаще всего она рассчитывается в качестве доли в товарном обороте, полученной прибыли или затратах. Каждое предприятие использует собственные стандарты, согласно которым подобная информация предоставляется руководителям.

Самыми частотными финансовыми показателями являются:

  • Финансовые издержки, необходимые на содержание персонала, прибыль от товарооборота и операционных трат.
  • Средние траты на содержание сотрудников. Они могут различаться в зависимости от того, какая отрасль исследуется HR-службой. Больше всего средств тратится на обслуживание финансового сектора, меньше всего – производственного. В развитых странах HR-траты для производства составляют порядка 25% от всей прибыли, в экономическом секторе они увеличивается почти вдвое.
  • Доли ФОТ (фонда оплаты труда) в операционных тратах, а также тратах на обслуживание персонала.
  • Средние расходы на одну заработную плату внутри предприятия.
  • ФОТ для каждой штатной единицы компании.
  • Коэффициент опережения, рассчитывающийся из скорости увеличения доходов компании и роста сотрудников.
  • Общая скорость получения прибыли на одного сотрудника.
  • Скорость получения общей выручки ежечасно.
  • Средние показатели выработки на каждого работника предприятия, определяющиеся по специальным формулам.

В качестве исходных данных, необходимых для получения аналитических данных, разрешается использовать общую производительность персонала за отчетный период времени, количество отработанных рабочих дней каждым сотрудником за год, среднюю длительность каждого рабочего дня, параметры по общей и индивидуальной выработке.

Для вычисления всех необходимых показателей нужно использовать специальную методологическую базу, индивидуальную для каждого предприятия. При вычислении ФОТ необходимо опираться на следующие параметры:

  • заработная плата всех сотрудников предприятия>
  • плата за переработки сотрудников, а также неотработанные отпуска>
  • общая сумма всех надбавок и доплат>
  • выплата премий и дополнительных бонусов>
  • оплата больничных>
  • отчисления в госструктуры.


HR-показатели, которые необходимо отслеживать

Бизнес любит точность. В этой статье приведены шесть базовых метрик в HR-аналитике с формулами для расчета. Используя эти показатели, эйчары смогут объективнее оценивать результаты своей работы и предоставлять убедительную информацию руководству.

Подготовлено по материалам Namely — платформы, которая занимается автоматизацией HR-процессов.

1. Текучесть рабочей силы

Показатель текучести отражает количество сотрудников, покинувших компанию за определенный период. В качестве основной метрики используйте общую текучесть (увольнения как по инициативе сотрудника, так и по инициативе компании).

Дополнительно анализируйте эти два показателя по отдельности.

Метрика отражает здоровье корпоративной культуры и может выступать одним из основных KPI для HR. На уровне руководства компании показатель текучести тесно связан с финансами, поскольку поиск нового сотрудника требует затрат.

По некоторым оценкам, замена начинающего специалиста стоит компании около 50% его оклада. В случае высококвалифицированных специалистов цифра доходит до 400%.

Показатели текучести сильно отличаются в зависимости от отрасли, позиции и трендов рынка труда в конкретном регионе в конкретном году.

Не стесняйтесь интересоваться у коллег, как обстоят дела в их компании, чтобы понять, какой процент текучести можно считать нормальным в вашем случае.

2. Скорость закрытия вакансии: насколько эффективен ваш рекрутинговый процесс?

Чтобы определить время, затраченное на закрытие отдельной позиции, формулы не нужны. Просто посчитайте, сколько дней прошло от открытия вакансии до подписания оффера.

Если нужно определить, сколько в среднем длится рекрутинговый цикл в вашей компании, потребуется немного математики.

Средняя продолжительность рекрутингового цикла составляет 26 дней. Но показатели могут сильно отличаться в зависимости от отрасли и характера вакансии.

Общее правило: чем выше уровень специалиста, тем больше времени занимает процесс его поиска. Например, подбор директора по продажам длится до 108 дней, а обычного клерка — не более 30.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Вакансии data engineer редко удается закрыть менее чем за 150 дней, и в ближайшие три года спрос на подобных специалистов вырастет примерно на 30%.

Если длительность рекрутингового цикла в компании превышает средние показатели по индустрии, вы можете упускать лучших специалистов. Ищите слабые места и работайте над процессами.

3. Соотношение числа HR и сотрудников: соответствует ли численность HR-отдела размерам компании?

Этот показатель может меняться в зависимости от этапа существования компании и ее масштабов. Например, HR-подразделения небольших компаний могут нанимать непропорционально большое число рекрутеров в период роста.

А в уже успешных бизнесах с тысячами сотрудников процент HR может быть относительно невысок. Когда все процессы уже отлажены, эффективность каждого работника HR-подразделения может быть весьма высока.

Вопрос о том, сколько HR должно быть в компании, актуален уже нескольких десятилетий. Согласно SHRM, в США в среднем на 100 штатных сотрудников приходится 2,57 HR-специалиста.

Соотношение числа HR и сотрудников
(в зависимости от размера компании)

Эту метрику легко посчитать.

Если компания активно растет, вероятно, ваши показатели будут выше средних по отрасли. Если масштабных рекрутинговых кампаний нет, а коэффициент все равно высок, возможно, ваш HR-штат раздут или сотрудники не эффективны.

Низкие показатели — тоже серьезный повод задуматься. Скорее всего, из-за нехватки HR-специалистов вы пренебрегаете частью задач по развитию корпоративной культуры и вовлеченности сотрудников.

4. Коэффициент карьерного роста: понятие карьерной лестницы устарело

Горизонтальные перемещения в рамках компании становятся основным типом карьерного развития. Так что давайте разберемся со следующей метрикой: career path ratio, то есть соотношение числа вертикальных и горизонтальных перемещений сотрудников.

Хорошим показателем считается четыре горизонтальных перемещения на одно вертикальное, т.е. career path ratio должен составлять 0,2 или меньше. Коэффициент от 0,5 до 1,0 говорит о нездоровом подходе к развитию сотрудников.

Часто в этом виноваты руководители, которые не хотят отпускать талантливых работников из своих отделов и препятствуют их профессиональному росту.

Еще одна проблема исключительно вертикального развития в том, что специалисты слишком быстро оказываются на руководящих должностях.

По некоторым оценкам, почти 60% молодых менеджеров не справляются со своими задачами в течение двух лет после повышения. Если бы у них была возможность сперва получить знания и опыт на других позициях, они могли иметь гораздо больший успех в дальнейшем.

Читайте также:  Как проводить аттестацию и оценку персонала на предприятии

5. Доход на одного сотрудника: не много ли нас?

Одна из любимых метрик руководства компании. Она отражает, какую долю прибыли компании приносит один сотрудник.

Эта метрика позволяет определить, адекватен ли размер штата. После масштабной рекрутинговой кампании доход на сотрудника может временно снизиться, но затем он должен вырасти.

Низкие показатели не обязательно говорят о необходимости сократить штат. Чаще это признак того, что текущие процессы и сотрудники недостаточно эффективны, и пришло время глубинных изменений.

6. Индекс лояльности сотрудников: вы хороший работодатель?

Предыдущие метрики были привязаны к холодным цифрам. Есть один не менее важный, но немного абстрактный показатель: вовлеченность и лояльность сотрудников. С помощью индекса лояльности можно оценить такой субъективный параметр как отношение людей к работе.

Термин «индекс лояльности» изначально использовался в маркетинге для оценки удовлетворенности клиентов. Для этого участникам задавали простой вопрос: «Насколько велика вероятность, что вы посоветуете X другу или коллеге?»

Эту вероятность нужно было оценить по шкале от 0 до 10. Тех, кто поставил 9 или 10, относили к «сторонникам», 7 или 8 — к «нейтральным потребителям», от 0 до 6 — к «критикам».

Индекс может составлять от идеальных 100 до жутких -100. Поскольку к «сторонникам» относится лишь узкий сегмент (те, кто поставили баллы 9 и 10), нормальными считаются относительно низкие показатели. Например, средний индекс лояльности 50 считается отличным, от 10 до 30 — хорошим.

О проблемах стоит говорить при индексе 0 и ниже. Опросы должны быть анонимными. Если возможно, собирайте данные по отдельным подразделениям. С помощью этого показателя можно оценить эффективность работы HR-службы в целом.

Подробно про KPI для HR: с анализом метрик и практическими примерами

«Без данных ты всего лишь очередная персона с личным мнением», — так звучит, пожалуй, самое известное утверждение Эдварда Деминга.

Невозможно развить свои навыки в HR, не измеряя результаты того, что ты делаешь. Как понять, справляешься ли ты со своими обязанностями, если не определить, что такое «хорошая работа»?

Необходимы методы оценки успешности работы HR. В этой статье мы детально рассмотрим устройство KPI в HR: какие они бывают, где они используются и даже как их разрабатывать самостоятельно.

Что такое KPI в HR?

Чтобы ответить на этот вопрос, остановимся на первой аббревиатуре — Key Performance Indicators, то есть ключевые показатели эффективности. KPI описывают долгосрочные, стратегические цели. Так что не всё, что можно измерить в HR, — это KPI. Только метрики, напрямую связанные с общей стратегией компании, относятся к KPI.

HR-стратегия вытекает из общей стратегии компании. Соответственно, в случае с HR KPI — это те метрики, которые показывают, как HR способствует успеху компании, насколько успешно реализуется HR-стратегия компании и насколько работа HR приближает достижение бизнес-целей.

Рассмотрим на примере. У нас имеется компания, назовем ее Dodgers, которая решила сделать ставку на инновации в условиях очень конкурентного рынка. В этой связи совет директоров решил урезать расходы во всех отделах, кроме отдела разработки продуктов. Как это решение отразится на KPI HR-отдела?

Ведь всей компании надо экономить, включая HR. Эта экономия может затронуть, например, стоимость найма, которая сейчас составляет 500 тысяч долларов, а должна быть снижена до 400 тысяч. В таком случае KPI — это стоимость найма в долларах, текущий показатель — 500 000 $, целевой KPI — 400 000 $.

Другой KPI, который может быть использован в такой ситуации, — инновативность сотрудников, измеряемая во время ежегодного опроса о вовлеченности сотрудников. В настоящий момент результат — 6.2/10. Целевой KPI — 7.5/10 и выше. Добиться этого будет куда как непросто.

Таблица ключевых KPI будет выглядеть тогда таким образом:

Каждой бизнес-цели может соответствовать более одного KPI. Каждый KPI можно разложить на сумму более простых задач.

В идеале при воплощении HR-стратегии все KPI взаимосвязаны и сонаправлены. Иногда, однако, KPI конфликтуют между собой.

Например, в данном случае необходимо урезать расходы на обучение и развитие сотрудников и одновременно повысить инновативность, а это непростая задача. Стратегический вызов заключается в том, чтобы при меньшем бюджете стимулировать инновации в компании. Как видите, правильно сформулированные KPI помогают HR-службе осознать, в чем состоит ее задача с точки зрения участия в жизни компании в целом.

Список KPI в HR

В интернете много статей и заметок, перечисляющих десятки KPI. Не дайте ввести себя в заблуждение: большая часть того, что вам выдают за KPI, — просто не самые важные HR-метрики, которые совершенно не обязательно отслеживать, поскольку чаще всего они не имеют отношения к стратегии компании.

Несколько примеров метрик, которые НЕ являются KPI:

  • Средняя стоимость собеседования;
  • Средний срок трудоустройства (от открытия вакансии до выхода сотрудника на работу);
  • Средний стаж работы в компании;
  • Средняя зарплата;
  • Среднее количество часов обучения на сотрудника;
  • Среднее количество дней отпуска на сотрудника;
  • Среднее количество дней отпуска за свой счет на сотрудника;
  • Средний возраст выхода на пенсию;
  • Отношение фонда оплаты труда к выручке;
  • Уровень удовлетворенности обучением;
  • Доля HR-сотрудников в общей численности персонала.

Почему же всё это не KPI, ведь все эти метрики сообщают нам что-нибудь об HR? Например, приходится ли один HR-сотрудник на 100 человек или на 5? Да, вся эта информация что-то говорит нам об HR-менеджменте в компании, но ничего не говорит о его эффективности. Ни одна из этих метрик не связана со стратегией компании.

У каждой компании свои KPI, поскольку каждая компания уникальна, и эта уникальность должна быть отражена в целях, которые она перед собой ставит.

Вот список того, что может считаться KPI:

  • Коэффициент отсутствия. Рассчитывается как количество рабочих дней, которое сотрудник пропустил, деленное на общее количество рабочих дней.
  • Стоимость отсутствия. Рассчитывается как сумма зарплаты сотрудника и стоимости управления его отсутствием (перераспределение работы на присутствующих). Этот KPI особенно важен в Европе, где сильны профсоюзы, а законы чаще оказываются на стороне сотрудников.
  • Удовлетворенность компенсациями. Обычно измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности (методом опроса). Этот KPI может быть очень важен для снижения текучести.
  • Коэффициент продуктивности персонала. Эту метрику измерить довольно трудно, но она важна при попытке оценить, насколько человеческий капитал воздействует на рост компании.
  • Индекс удовлетворенности персонала. Он тоже измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности. Неудовлетворенность значительно влияет на уровень текучести.
  • Индекс вовлеченности персонала. Измеряется с помощью всё тех же опросов и наблюдения за поведением. Высокий уровень вовлеченности положительно влияет на продуктивность и качество работы с клиентами, снижает текучесть и имеет множество других позитивных эффектов.
  • Индекс инновативности сотрудников. Измеряемый тоже с помощью опросов. Чем дальше, тем больше инновации становятся ключом к успешному бизнесу, и роль HR заключается в том, чтобы поощрять и стимулировать инновативность.
  • Показатель внутреннего карьерного роста. Чтобы измерить этот KPI, количество ключевых позиций в компании, которое заняли свои же «выросшие» сотрудники, делится на общее количество ключевых позиций. Внутренние повышения позволяют сотруднику быстрее освоиться на новом месте, снижают риск неудачного найма, а сами сотрудники дольше остаются в компании.
  • Индекс лояльности (Net Promoter Score, NPS). Показывает, насколько сотрудники готовы рекомендовать вашу компанию как работодателя своим знакомым. Чтобы оценить, насколько сотрудники довольны работой HR, измеряйте NPS исключительно применительно к вашему отделу. В зависимости от стратегических целей компании NPS может быть отличным KPI для HR.
  • Доля стоимости рабочей силы. Измеряется как отношение расходов на сотрудников к общим расходам компании. Этот KPI употребляется нечасто, но может быть использован при урезании расходов или для автоматизации процессов в компании.
  • Качество найма. Этот KPI отражает процент новых сотрудников, которые получили положительные отзывы от своих начальников во время оценки эффективности (performance review). Качество найма напрямую показывает, насколько эффективен HR-отдел. Постоянно высокий уровень качества найма позволяет организации достичь своих стратегических целей.
  • Коэффициент текучести. Распространенная и важная метрика, поскольку высокая текучесть, как правило, обходится компании очень дорого.
  • Коэффициент недобровольной (пассивной) текучести. Не все сотрудники, уходящие из компании, делают это добровольно. Эта метрика отражает процент уволенных по инициативе компании среди всех уходящих сотрудников.
  • Коэффициент добровольной (активной) текучести. А эта метрика, наоборот, показывает процент сотрудников, которые ушли по собственному желанию.
  • Коэффициент нежелательной текучести. Если уволиться решил сотрудник, чье качество работы было невысоко, это вовсе не беда. А этот KPI отражает процент тех уходящих, чьи рабочие показатели были высоки.
  • Эффективность обучения. Обучение эффективно тогда, когда оно достигает поставленных целей.
  • Текучесть персонала в течение 90 (иногда 360) дней после найма. Если процент людей, уходящих из компании после трех месяцев работы, доходит до двузначных чисел, это уже очень плохо. Главная задача HR — нанимать подходящих людей. Если HR-служба с этим не справляется, вся компания ощущает на себе отрицательные последствия некомпетентности HR. Это важнейший KPI в рекрутинге.

Создание системы KPI: бизнес-кейс

Как уже было сказано, не все KPI релевантны. В этом разделе мы рассмотрим пример создания системы KPI для отдела рекрутинга. Пример основан на опыте реальной судостроительной компании.

Западное судостроение сейчас в кризисе. Если 50 лет назад большинство кораблей строилось в стране приписки, то теперь танкеры и крупные грузовые корабли гораздо дешевле строить в Восточной Азии.

Американская судостроительная компания обнаружила, что не может ничего противопоставить дешевизне китайской стали и рабочей силы, так что конкурировать за счет более выгодной цены оказалось невозможно.

Однако, зная, что большинство ее клиентов заинтересовано в высокотехнологичных небольших судах, эта компания решила сосредоточить инвестиции в разработке инновационных технологий и продавать новейшие корабли по гораздо более высокой цене.

Стратегические цели никогда не существуют в вакууме. Эта организация должна была сократить расходы, повысив при этом уровень инновативности сотрудников с помощью более качественного рекрутинга.

Итак, они хотели:

  1. снизить стоимость рекрутинга;
  2. повысить квалификацию нанимаемых сотрудников.

Стратегическая цель формулируется советом директоров. В остальном таблица читается снизу вверх: ускорение найма и повышение привлекательности работодателя позволяет снизить стоимость рекрутинга и нанимать более квалифицированных сотрудников, что, в свою очередь, ведет к стратегической цели. В задачу HR-службы входит разработка HR-целей применительно к общей стратегии компании.

Следующий этап — разработка KPI для каждой из целей. Как измерить привлекательность работодателя? А как количественно выразить снижение времени на поиск и наем?

Определив KPI для каждой цели, необходимо оценить текущий уровень и решить, какого значения вы хотите достичь.

Итак, мы создали систему KPI для HR. Отталкиваясь от стратегии компании, мы выделили ряд KPI, которые должны способствовать достижению стратегической цели. У этих KPI есть конкретные числовые значения. Мы измерили текущие показатели и задали целевые значения.

Создать для HR-службы ясные и логичные KPI, которые способствовали бы росту всей компании, непросто. Однако, если вы все сделали правильно, эти KPI позволят HR внести огромный вклад в успех общего дела, и этот вклад легко измерить и оценить, поскольку такой подход основывается на статистике и количественных показателях.

Постановка целей для HR с помощью KPI дает нам возможность принимать правильные решения, полезные для компании в целом.

Признаки хорошего KPI

Теперь вы отличаете произвольные метрики от настоящих KPI и знаете, как правильно их формулировать. Остается вопрос: каковы признаки хорошего KPI?

В статье 2009 года Вайн Экерсон привел ряд признаков хороших KPI:

  • Немногочисленность. KPI не должно быть слишком много. Их не просто так называют ключевыми показателями. Выделите главное и отбросьте все остальное. В целом чем KPI меньше, тем лучше.
  • Масштабируемость. Вы должны иметь возможность вникнуть в детали. Почему мы не можем снизить стоимость рекрутинга до нужного уровня? Кого нанимать дороже всего? Раскладывание KPI на более простые составляющие позволяет лучше предсказывать будущее и показывает лакуны, на которых нужно сосредоточиться.
  • Ясность. KPI должны быть понятны всем. Если они сформулированы недостаточно ясно, над ними трудно работать.
  • Выполнимость. Причина, по которой HR фокусируется только на KPI, связанных с результатами HR, заключается в том, что они могут влиять на них. HR не несет ответственности за выручку или успех продаж. Сосредоточьтесь только на ключевых показателях эффективности, на которые вы можете повлиять.
  • Принадлежность. У каждого KPI должен быть кто-то, кто за него отвечает. Именно этот сотрудник будет вознагражден в случае успеха и привлечен к ответственности в случае провала.
  • Связанность с бизнес-целью. KPI возникает в ответ на поставленную задачу, поэтому между KPI и бизнес-целями должна быть прямая связь. Например, если цель — экономия, вы не достигнете ее, нанимая более продуктивных сотрудников. Наем продуктивных сотрудников, конечно же, важен, но не в ситуации, когда компания должна сократить расходы, чтобы выжить. Может быть, вы можете на 30% уменьшить расходы на наем, не потеряв в качестве новых сотрудников. Это важнее, потому что соответствует стратегии компании.
  • Непротиворечивость. Достижение одного KPI не должно мешать достижению других.
Читайте также:  Способы перевода сотрудников на другую работу

Есть и более простая система, которая всем хорошо знакома и в известном смысле обобщает вышесказанное. Я решил, однако, оставить ее напоследок, поскольку проще не всегда значит лучше.

Эта альтернатива — хорошо известная система SMART. KPI должны быть:

  • Конкретными (Specific).
  • Измеримыми (Measurable).
  • Достижимыми (Attainable).
  • Релевантными задачам (Relevant).
  • Ограниченными определенными сроками достижения (Time-bound).

Понимание этих принципов позволит вам правильно установить KPI.

Когда я учился в аспирантуре, я проводил интервью с разными HR-менеджерами. Один из вопросов, который я задавал, звучал так: «Как выглядит качественный результат работы HR?»

Я до сих пор помню ответ первой из интервьюируемых — она была главой HR-службы одной из «большой пятерки» аудиторских компаний в Нидерландах. Она ответила: «У нас такого нет».

Когда я поинтересовался, что она имеет в виду, она объяснила, что просто делает свою работу эффективно. Я спросил, как измеряется качество ее работы. Она ответила:«Никак».

Меня это удивило, но еще больше меня удивило, что ей такое положение вещей не казалось странным. Не говоря уже о том, что это была аудиторская компания, ориентация на цифры должна быть у них в крови.

Целевые и фактические KPI

Последнее, что я хочу обсудить, — это разница между целевыми и фактическими KPI. Исследователи Каплан и Нортон в статье 2007 года так объясняли эту разницу: Целевой показатель относится к будущим событиям и причинам. Например, производительность — это целевой KPI по отношению к стоимости труда. Фактический показатель относится к прошлым событиям и последствиям, он показывает результаты уже случившегося. Так, например, количество больничных будет фактическим KPI по отношению к стоимости труда. Альтернативным фактическим KPI будет стоимость рабочей силы на одного работника.

Какими будут соответствующие целевой и ведущий показатели, когда бизнес-цель — поддержание уровня квалификации сотрудников? Это, например, актуально, когда постоянное повышение квалификации — обязательное условие предоставления качественных услуг.

В этом случае целевым показателем будет среднее количество часов обучения на одного сотрудника, а фактическим — процент сотрудников, прошедших обучение.

Как видите, целевые показатели зачастую менее точные, но позволяют оценить текущее выполнение KPI, тогда как фактические представляют более точные данные, но только постфактум.

Использование обоих типов KPI строит систему показателей, которая может как прогнозировать будущее, так и отслеживать достигнутые успехи.

30 сентября в Москве на саммите HR Digital 2019 Эрик ван Вульпен расскажет про место HR-аналитики в digital HR-стратегии. Присоединяйтесь!


20 базовых HR-метрик, которые помогут измерить эффективность работы компании

Редактор Hurma Blog

  • 9 мин
  • 5120
  • 9
  • 23

Специалисты по персоналу используют для измерения работы сотрудников различные KPI. Но работу HR-отдела тоже нужно измерять, чтобы понимать в каком направлении развивается бизнес: правильно ли подбираются сотрудники, какую прибыль они приносят, как долго работают в компании и насколько они вовлечены. Все это измеряется HR-метриками.

Сегодня мы обсудим, что это такое и как с их помощью измерить эффективность работы компании.

Что такое HR-метрики?

Метрики (от английского metrics) — стандартные единицы измерения. Система измерений представляет собой специальные расчеты, которые помогают интерпретировать полученные данные, соотнося их с предыдущими результатами.

Как правило, метрики в определенной области валидны только в ее рамках, поэтому производительность труда в разных сферах некорректно сравнивать. Также важно не переоценивать выводы, поскольку они сильно зависят от выбранных параметров.

В HR-сфере используются такие метрики:

  • статистика по сотрудникам компании;
  • метрики HR-эффективности: показатели, которые используются для оценки качества человеческих ресурсов и эффективности их использования;
  • метрики, с помощью которых оценивают эффективность работы конкретных специалистов или отделов;
  • метрики, оценивающие эффективность работы HR-департамента.

Зачем нужны метрики?

На первый взгляд все эти измерения кажутся сложными. Но такой контроль имеет огромное количество преимуществ, как для HR-а, так и для руководителя.

  1. Метрики позволяют увидеть реальную картину происходящего в компании.
  2. С их помощью можно вовремя обнаружить слабые места в управлении, над которыми стоит поработать.
  3. HR-менеджер получает объективную информацию, что упрощает его управление процессами.
  4. Руководитель и HR-менеджер лучше находят общий язык, поскольку оперируют реальными цифрами.

20 основных метрик для оценки эффективности работы компании

Метрики для оценки процессов рекрутинга

1. Средний срок закрытия вакансий

Сколько времени вы тратите на закрытие вакансий? Это знать так же важно, как и затраты на процесс рекрутинга. Средний срок закрытия вакансий — время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает оффер. Далее рассчитываем по формуле:

Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за определенный период;

Кзв – общее количество закрытых вакансий за определенный период.

2. Стоимость закрытия 1 вакансии

Стоимость закрытия 1 вакансии можно рассчитать, сложив все расходы на закрытие вакансии. Например:

1. Затраты на публикацию вакансии на job-сайтах, доступ к базам резюме.

2. Расходы на все виды рекламы (баннеры, соц.сети, контекст).

3. Расходы на мобильную связь / Интернет.

4. Затраты на организацию рабочего места рекрутера.

5. Учет заработной платы рекрутера.

6. Косвенные расходы связанные с рекрутингом.

3. Эффективность процесса рекрутинга

Рассчитываем по формуле:

Ку — количество кандидатов, которые проходят на следующий этап;
Кк — общее количество кандидатов, проходивших отбор.

Каждый этап отбора подразумевает отсев соискателейпо разным причинам. Такая формула позволяет понять причины, почему это произошло, и в будущем сделать рекрутинг эффективнее.

4. Количество закрытых вакансий на 1 рекрутера

Такая метрика дает понимание HR-менеджеру, насколько эффективен каждый отдельный рекрутер.

5. Доля работников, уволенных в течение 3-х месяцев после найма

Этот показатель важен, поскольку высокая текучесть персонала в первые месяцы может указать на пробелы в оценке компетенций персонала. Чтобы измерить долю уволенных сотрудников, умножьте количество уволенных на 100% и поделите на общее количество нанятых сотрудников. Это число и будет долей уволенных в процентах.

Статистика по сотрудникам

6. Доход на одного сотрудника

Для расчета необходимо поделить общую выручку на общее количество сотрудников.

7. Выручка за FTE

FTE (Full-Time Equivalent) или эквивалент полной занятости — это объём проделанной работы за 40 часов работы работника в течение недели (40 часов =1.0 FTE). Выручку можно рассчитать так:

Общая выручка / общее количество FTE

8. Прибыль на одного сотрудника

Чтобы узнать, какова величина прибыли на одного сотрудника, необходимо общую прибыль поделить на общее количество сотрудников.

9. Прибыль на FTE

Прибыль на FTE считаем подобным образом, но здесь общую прибыль делим на общее количество FTE.

10. Стоимость труда на одного работника

Для измерения стоимости труда на каждого сотрудника необходимо воспользоваться такой формулой:

Общая стоимость труда / общее количество сотрудников

11. Расходы на обучение одного сотрудника

Чтобы подсчитать количество расходов на обучение одного сотрудника, необходимо использовать формулу:

Ро = (Р / С)*100%
Р — сумма расходов на обучение;
С — средняя численность сотрудников.

12. Удержание ключевых сотрудников

Для расчета показателя, используем формулу:

У = (Кудерж / Кувол. )*100%,
Кудерж — количество удержанных сотрудников;
Кувол. — общее количество сотрудников, которые подали заявление об увольнении.

13. Добровольная текучесть

Эта метрика позволит определить часть уволившихся по собственному желанию. Для этого поделите количество сотрудников добровольно покинувших компанию на общее количество персонала.

14. Вынужденная текучесть кадров

Чтобы узнать какая часть сотрудников вынужденно покинула компанию, нужно поделить их число на общее число персонала.

15. Текучесть кадров

Показатели текучести определяем по формуле:

Сотрудники, покинувшие организацию и имеющие высокий потенциал / численность персонала

16. Кадровые затраты на одну штатную единицу

Сколько в среднем затрачивает HR-отдел на каждого сотрудника можно рассчитать по формуле:

Общая стоимость HR / общее количество FTE

17. Кадровый резерв

Такой показатель измеряется для понимания количества сотрудников, способных занять вакантную должность и возможной ротации персонала. Рассчитывается по формуле:

Рс – количество сотрудников занявших вакансию из резерва;

В – общая численность открытых вакансий, за период.

Показатели удовлетворенности сотрудников

18. Показатели вовлеченности сотрудников

Уровень удовлетворенности работой — отношение количества работников, удовлетворенных своей работой, к общему количеству работников

Опросник Q12, проведенный анонимно, — один из лучших способов получить данные о вовлеченности сотрудников

19. Лояльность персонала

Индекс чистой лояльности сотрудников или еNPS также измеряют с помощью анонимных опросов. Подробнее о том, как это сделать, мы писали здесь.

20. Удовлетворенность работой HR-отдела

И, конечно же, стоит измерить работу самого HR-департамента. Анонимный опрос по трем направлениям поможет определить качество вашей работы:

  • Удовлетворенность работой HR-отдела
  • Обращения сотрудников
  • Средний срок реакции на обращение

Необходимость использования HR-метрик

Внедряя HR-метрики, специалист по персоналу в первую очередь оценивает работу своего отдела и ее последствия. Это помогает вовремя предпринять необходимые действия в случае негативных результатов. Правильное измерение своей работы — это выход на более высокий профессиональный уровень для каждого HR-а.

27 важных HR-метрик

Качественная HR-аналитика является опорой для анализа ситуации и принятия решений в сфере управления персоналом.

Основные задачи которые может решить HR-аналитика:

  • Предоставлять реальную статистику и аналитику по персоналу для принятия решений.
  • Анализировать и увеличивать эффективность: персонала, процессов, методов и инструментов работы.
  • Находить эффективные и экономичные модели принятия решений.
  • Организовать эффективный контроль персонала
  • Прогнозировать проблемы в будущем
  • Выявлять скрытые закономерности.

Статистика по зарубежным компаниям утверждает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах.

Основные варианты применения HR аналитики в компании:

1. Реальные HR показатели

Руководители компаний обязаны опираться на цифры и регулярно сравнивать себя с конкурентами.

Без HR-метрик практически невозможно доказать руководству, что такой-то показатель «нормальный» или же находиться на критическом уровне.

Формирование адекватных ожиданий у руководства от HR подразделений.

2. Планирование бюджета

HR-метрики позволяют содержательно проработать многие вопросы, связанные с бюджетом:

  • доказать целесообразность расходов в HR-бюджете, обосновав показателями эффективности работы сотрудников;
  • разработка целевых значений затрат на персонал, KPI и эффективности персонала;
  • анализ завышенных или заниженных значения некоторых показателей могут быть отправной точкой для корректировки бюджета.

3. Выявление проблем

«Высокие» или «низкие» показатели — сигнал для дальнейшего детального изучения. Растущие расходы, снижающаяся эффективность, раздутый штат или отставание в области автоматизации — все это может быть важным сигналом.

4. Поиск лучших практик и совершенствование HR-процессов

HR-аналитика лучше всего решает задачу выявления основных областей отставания. Сопоставление HR-показателей вашей компании с рынком может служить отправной точкой для постановки целей всей HR службе.

5. Разработки KPI

На основании hr-аналитики разрабатываются KPI показатели HR-службы, а также обосновываются целевые значений показателей.

Измерить можно почти все HR-функции, в любом разрезе. Но измерение ради измерений не несет ни кокой пользы для компании. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом.

Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед компанией. Тем HR- специалистам, кто только внедряет систему оценки эффективности, можно
порекомендовать начать с измерения наиболее понятных HR-функций: проанализировать
эффективность самой HR службы.

HR-аналитика — это умение использовать простейшие показатели для повышения эффективности работы персонала компании.

Результаты опроса применении HR-метрик в российских компаниях в 2016 г.

В HR-практике используются различные группы метрик:

  • общие статистические данные, характеризующие находящиеся в распоряжении компании человеческие ресурсы;
  • показатели, которыми оценивается качество человеческих ресурсов и эффективность их использования — метрики HR-эффективности;
  • метрики для оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников/ подразделений;
  • метрики для оценки эффективности деятельности самой HR-службы.

Общие статистические данные:

Сегментация сотрудников возрасту, полу, стажу работы в компании, образовательно-квалификационному уровню.

1. Средний возраст сотрудников

Формула расчета:

Средний возраст работников по формуле расчета средней величины:

Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,

  • Х – средний возраст работников организации;
  • Х1, Х2,Х3… Хn – возраст каждого работника;
  • С – количество работников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Частные варианты HR-метрики:

1. Средний возраст сотрудников по подразделениям.

2. Средний возраст сотрудников по половому признаку.

Почему показатель важен?
— увеличить эффективность рекрутинга;
— уменьшить конфликтность и напряженность в коллективе (разница поколений);
— Сбалансировать штат по эффективности (возрастные – опыт, молодые сотрудники –инновации, развитие);
— система оценки, мотивации и поощрения для «молодых» и более «возрастных» групп должна различатся.

2. Сегментация по половому признаку

Х = (Х /С, )*100%

где: — Х – количество сотрудников мужского пола (женского пола) ;
С – количество сотрудников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

3. Средний стаж работы сотрудников в компании

Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,

где: — Х – средний стаж сотрудников организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого сотрудников на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество сотрудников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Показатель позволяет:

Средний стаж в компании сигнализирует о удовлетворенности условиями труда и лояльностью к компании.
— оценить конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот;
— оценить эффективность мотивационных программ, программ грейдирования, программы карьерного развития, ротации и пр.;

4. Средний стаж сотрудника на момент увольнения

Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,

— Х – средний стаж сотрудников на дату увольнения организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого уволившегося работника на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество уволившихся сотрудников за отчетный период.

Показатель позволяет:

  • можно оценить, когда сотрудник будет близок к увольнению.
  • определить, когда запустить программу по удержанию ключевых сотрудников, провести ротацию, или подготовить кандидатов из кадрового резерва.
  • оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного развития и пр.);

5. Квалификационный уровень (Среднее, СПО, ВО) сотрудников

Кв = (Уо /С)*100%,

  • Кв – процент сотрудников имеющий определенный уровень квалификации (образования);
  • Уо – количество сотрудников имеющих определенный уровень квалификации (образования);
  • С – количество работников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Позволяет определить:

  • количество сотрудников имеющих средним полным образование (11 кл.);
  • количество сотрудников имеющих средне — профессиональное образование (техникум, колледж);
  • количество сотрудников имеющих высшие образование.
  • уровень образования (квалификации) человеческого капитала.

Показатели эффективности HR-службы

6. Выполнение плана HR службы

К=(Зусп: З)*100 %,

Зусп – количество успешно выполненных задач;
З — общее количества задач по плану;

Позволяет определить:

1. Эффективность выполнения плана: соблюдение временных рамок, достижение установленных целей и результатов.
2. Адекватность и достижимость поставленных целей и показателей.
3. Выявление проблем в работе HR службы и их корректировка.

7. Бюджет HR службы и его структура

Выполнение бюджета (ВБ) – рассчитывается по формуле:

ВБ = (Σ ФЗ : Σ ЗЗ) х 100 (%),

Σ ФЗ – сумма фактических затрат за отчетный период;
Σ ЗЗ – сумма запланированных затрат в HR-бюджете за отчетный период.

В частности рассчитывается показатель по каждой строке в бюджете.

ВБ(строка) = Σ ФЗ : Σ ЗЗ х 100 (%),

Σ ФЗ – сумма фактических затрат по строке бюджета за отчетный период;
Σ ЗЗ – сумма запланированных затрат по строке бюджета за отчетный период.

Важные параметры структуры бюджета:

  • Затраты на подбор персонала как % от HR-бюджета.
  • Затраты на обучение как % от HR-бюджета.
  • Затраты на адаптацию как % от HR-бюджета.
  • Затраты на проведение корпоративных мероприятий как % HR-бюджета.
  • Затраты на внешних провайдеров как % HR-бюджета.

Результаты опроса о структуре HR-бюджета российских компаний в 2016 г.

8. Текучесть персонала/ Уровень текучести персонала

Уровень текучести персонала в организации представляет собой процент сотрудников, покинувших организацию (по разным причинам) в течение определённого периода.

Т=(Ку:С)*100 (%),

Ку — количество уволенных работников за период;
С- среднесписочная численность штатных работников.

Частные варианты HR-метрики:

1. Текучесть персонала за период.

2. Текучесть персонала в период адаптации. (3-6 месяцев).

Высокие показатели увольнений в в период адаптации указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, соответствие кандидатов) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), несоответствие внутренних мотивов и корпоративной культуры, отношения с руководством.

3. Текучесть персонала в течение 1 года после найма.

Высокие показатели увольнений в течение 1 года работы указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, эффективность рекрутеров) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), отношения с руководством.

4. Текучесть персонала по подразделениям.

По разным подразделениям компании будут разные допустимые уровни текучести.
Текучесть персонала стоит контролировать регулярно — проводить анализ каждые квартал, каждые полгода или каждый год.

Показатель позволяет:

  • оценить издержки от потерь персонала и их целесообразность;
  • оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного развития и пр.);
  • планировать численность и затраты на функции (бюджетирование затрат);
  • планировать объемы необходимых ресурсов в области адаптации, обучения и развития персонала;
  • выявить проблемы в управлении эффективностью персонала.
  • Мотивы ухода сотрудников.

О чем говорят высокие / низкие значения?

Низкие абсолютные показатели текучести персонала (до 5% в год) в большинстве случаев способствуют своевременному обновлению коллектива и не требует оперативного вмешательства в процесс. Небольшой коэффициент текучести даже полезен для организации, так как происходит обновление состава организации (привносится новые практики, свежий взгляд и т.д.).

Если же у компании текучесть персонала близка к 0% или значительно ниже медианы рынка в сопоставимой отрасли, то возможно, стоит уделить внимание качественным характеристикам кадрового состава (структуру персонала в разбивке по возрасту, стажу, квалификации и пр.) и эффективности работников. Возможные риски:

  • снижение эффективности работников (неэффективные не увольняются);
  • технологическое отставание (нет притока новых идей и технологий + сотрудники не востребованы на рынке труда);
  • «синхронное старение» и волнообразный уход сотрудников без наличия адекватной замены;
  • раздувание фонда оплаты труда.

Cредний (допустимый) уровень текучести персонала обычно (без учета отраслевой специфики) составляет от 5 до 10%. При этом, неизбежно возрастают расходы по подбору и адаптации персонала, снижается производительность труда и возникают связанные с ними потери.

Высокий уровень текучести персонала (без учета отраслевой специфики) от 10 до 30 % может указывать на то, что компания либо неспособна контролировать потерю ключевых сотрудников, либо характеризовать стратегию удержания персонала. В первом случае, это тревожный сигнал, который ведет к дестабилизации развития компании.

Если показатель значительно выше или значительно ниже уровня по отрасли, необходимо провести дополнительный анализ причин увольнений.

Увеличение естественной текучести персонала по отношению к общему объему увольнений может говорить о проблемах в стратегии управления персоналом (в области определения размера и состава вознаграждения, системе мотивации и льгот, возможностях обучения и карьерного развития, ценностном предложения работодателя и пр.)

Результаты опроса о текучести в российских компаний в 2016 г.

HR-аналитика что это?

HR-аналитика – это совокупность методов, которые позволяют увеличить прибыль компании за счет персонала. Специалист должен не только собирать информацию, отслеживать изменения, но и делать глубокие аналитические выводы, сопоставлять результаты с бизнес-процессами и строить гипотезы развития. HR-аналитика становится решающей составляющей при принятии решений по управлению персоналом.

Понятие HR-аналитики

Чтобы принимать грамотные управленческие решения, необходимо понимать статистические данные и факты (для персонала). Необходимо не только оценивать затраты и проводить эффективное обучение, но и строить стратегии по подбору персонала, соотносить производительность с окупаемостью затрат и многое другое. Данные вопросы помогает решать HR-аналитика – процесс по анализу данных о человеческих ресурсах с помощью аналитики, статистики и обработки данных.

Для лучшего восприятия необходимо рассмотреть HR-аналитику с двух аспектов:

  • Внешняя сторона. Дает понимание об общих аспектах: соотношении предложения и спроса на рынке труда, уровне зарплат, конкуренции, общей демографической ситуации и т.д. Для этого нужно анализировать ситуацию на рынке персонала, проводить сравнительные анализы эффективности управления сотрудниками в различных компаниях, оценивать потребности организации в людях и многое другое.
  • Внутренняя. Описывает все процессы, происходящие с персоналом внутри компании (мотивацию, способности, эффективность): насколько эффективно происходит управление людьми, сколько пользы получает компания, какие затраты необходимо произвести для получения максимальной пользы. Поэтому главная составляющая аналитики в компании – умение удерживать и привлекать персонал компании с нужными компетенциями, оценивать факторы социального взаимодействия сотрудников и их персональных особенностей, организационной эффективности.

На первый взгляд использование HR-аналитики кажется простым и легким процессом. Но при детальном рассмотрении появляются сотни показателей, которые необходимо отслеживать, оценивать и анализировать. Поэтому ни руководители, ни собственники, ни сотрудники не смогут эффективно провести HR-аналитику компании. Необходимо нанимать специалистов в данной области работы.

Основные задачи аналитики

Рассмотрение опыта зарубежных компаний показывает, что развитие HR-аналитики позволяет увеличить прибыль организаций и покрывает расходы на содержание службы HR, ведь удается повысить эффективность управления персоналом за счет выявления слабых мест в работе.

К основным задачам HR-аналитики относят:

  • проведение аналитики и статистики по персоналу;
  • повышение эффективности организации контроля персонала;
  • построение экономичных моделей принятия решений;
  • увеличение эффективности персонала;
  • прогнозирование будущих проблем;
  • выявление скрытых закономерностей.

Поэтому внедрение службы HR позволяет найти показатели, которые смогут охарактеризовать систему управления персоналом в каждой организации и решить, какие показатели необходимо улучшить. Только проведение качественной работы позволяет принимать грамотные решения в сфере управления персоналом.

Почему стоит работать с HR-аналитикой

Кадровые решения часто основаны на профессионализме сотрудников и не обосновываются никакими расчетами, оценками эффективности. Это может провоцировать человеческие ошибки: неправильное распределение нагрузки между отделами, разрыв в зарплате между сотрудниками, которые выполняют одинаковую работу и т.д.

Использование HR-аналитики позволяет повысить производительность и найти оптимальные модели управления. Образование, рекомендации не оказывают критического влияния на повышение прибыли компании – для каждой сферы деятельности необходимо искать свои показатели эффективности. Например, для сферы продаж – способность работать в неординарных обстоятельствах, опыт крупных продаж. Только внедрение грамотных кадровых решений позволяет повысить работоспособность каждого сотрудника, организовать оптимальные условия труда персонала и увеличить чистую прибыль оборота компании.

Как внедрить HR-аналитику

Чтобы начать процесс внедрения HR-аналитики, необходимо придерживаться следующего алгоритма:

Шаг 1. Постановка бизнес-вопросов. Чтобы осуществить сбор данных и их анализ, необходимо знать, что ищем. Просто посмотреть на данные недостаточно, нужно определить проблемы, выявить взаимосвязи, найти показатели.

Для этого оценивают показатели HR-эффективности:

  • текучесть кадров;
  • кадровое разнообразие;
  • время найма;
  • коэффициент увольнений;
  • доход сотрудников;
  • соотношение работников, занятых временно и постоянно;
  • заработные платы за внеплановую работу.

Шаг 2. Поиск решения поставленных задач. В зависимости от проблем HR-аналитика позволяет:

  • выявить информацию о найме, эффективности, преемственности;
  • оценить вовлеченность сотрудников (опросы, интервью);
  • провести исследования рынка;
  • собрать данные о финансовых показателях.

Шаг 3. Внедрение системы ETL. На данном этапе происходит получение данных, их преобразование и загрузка в аналитические платформы для осуществления дальнейшего анализа. Для реализации данных задач необходима тесная взаимосвязь между службой HR и IT-отделом, ведь для автоматизации процесса нужно внедрение компьютерных технологий.

Шаг 4. Интеграция результатов. Полученные данные необходимо грамотно интерпретировать, чтобы показать руководству взаимосвязь между выявленными результатами и поставленными задачами. Например, наглядно показать зависимость экономической эффективности от окупаемости рабочих мест, предложить пути устранения выявленных проблем.

Шаг 5. Регулярный анализ. Чтобы ощутить эффективность работы службы HR, необходимо внедрить регулярный процесс. Недостаточно выявить проблему и найти пути решения. Нужно выполнять постоянный мониторинг, чтобы отслеживать изменения и своевременно вносить необходимые коррективы для исключения проблем.

Внедрение HR-аналитики в компанию является сложным процессом, поскольку необходимо управлять большим объемом данных, анализировать и сопоставлять полученные результаты. Для этого нужен грамотный HR-аналитик, который понимает, какое влияние оказывают данные на принятие решений.

Круг обязанностей службы HR зависит от политики компании.

Ссылка на основную публикацию