Процесс аутсорсинга и его особенности

Сущность понятия аутсорсинг. Основные виды аутсорсинга

1. «Аутсорсинг» (out – внешний, source – источник) – способ оптимизации деятельности филиалов за счет концентрации усилий на осуществлении основных видов деятельности и передачи выполнения отдельных видов работ (услуг) специализированным организациям (индивидуальным предпринимателям) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала филиалов.

«Аутсорсер» – специализированная организация (индивидуальный предприниматель), которая специализируется в области выполнения конкретных работ (услуг) и обладает соответствующим опытом, знаниями и техническими средствами, выполняющая для филиала отдельные виды работ (услуг) на договорной основе.

Исходя из опыта практической работы и обобщения различных точек зрения, аутсорсинг следует определять с позиции потребителя услуги и с позиции производителя услуг (аутсорсера). С точки зрения потребителя услуг, аутсорсинг рассматривается как передача бизнес-процессов и бизнес-функций во внешнее управление с целью экономии издержек, повышения качества и других стратегических целей, позволяющих увеличить стоимость компании.

С позиции поставщика аутсорсинговые услуги определяются как генерирование и аккумуляция прогрессивного опыта в отношении производства, выполнение определенных функций, операций и ресурсов для последующей их продажи.

Соотношение между объемами собственного производства ресурсов (работ, услуг) и объемами получаемых извне ресурсов является показателем уровня развития кооперационных связей данного предприятия. Получается, что относительно новый термин «аутсорсинг» связан с давно известными понятиями «кооперация», «специализация», «разделение труда».

Кооперация – это отношение между различными организациями, базирующееся на долговременной общности интересов, которые могут включать предоставление лицензий, создание организаций или производственных линий, развитие новых видов технологий и предоставление информации, относящейся к этим видам технологий, производство, маркетинг, совместные проекты.

Наиболее родственными аутсорсингу формами кооперации являются подряд или субподряд, но они, как правило, подразумевают подконтрольное заказчику выполнение подрядчиком какого-либо конкретного объема или вида работ, тогда как при аутсорсинге в ведение исполнителя передаются те или иные элементы «жизненного цикла» организации-заказчика.

Главной отличительной особенностью аутсорсинга, по мнению канадского экономиста Г. Кассиди, является передача контракта на сторону (субконтрактация).

Субконтрактация является формой организации промышленного производства, рассчитанной на использование широкой сети поставщиков. Подразумевается наличие головного предприятия – «контрактора» и множества малых и средних предприятий – «субконтракторов».

При любой форме подрядных отношений заказчик формулирует свои требования к процессу и результатам оказания договорных услуг и подробнейшим образом регламентирует деятельность подрядчика в целях обеспечения надлежащего качества выполнения работ.

При аутсорсинге заказчик лишь ставит перед поставщиком услуг конечные цели и определяет круг задач, относящихся к его деятельности, а методы, средства и пути достижения этих целей полностью зависят от выбора исполнителя, на которого возлагается и вся ответственность за достижение требуемых результатов.

По отношению к субконтракции (субподряду) аутсорсинг представляет собой более широкое понятие, охватывающее не только производственную и научно-производственную сферы, но и оптимизацию всех сфер деятельности компании на основе сравнения возможностей и выгод использования ресурсов внешних организаций или собственных внутренних ресурсов. Аутсорсинг рассматривает не только вопросы заключения контрактов на выполнение отдельных видов работ, он позволяет полностью пересмотреть подходы к построению бизнес-системы и управлению этой системой для повышения ее эффективности и достижения конкурентных преимуществ. Построение взаимовыгодных отношений в рамках аутсорсинга лежит в области долгосрочного стратегического планирования и опирается на современные методы и инструменты качественного и количественного анализа рынка.

Аутсорсинг, таким образом, — это комплексное стратегическое решение, направленное на реструктуризацию деятельности организации, с передачей отдельных функций или целых бизнес- процессов внешним исполнителям. Отношения между организацией-заказчиком и организацией-исполнителем (аутсорсером) строятся на основе контракта (соглашения об аутсорсинге).

Однако основное отличие аутсорсинга от субподряда состоит в том, что первый является частью стратегии управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия. Аутсорсинг предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании

Таким образом, можно назвать основные причины, по которым компания обращается к внешнему аутсорсеру и, которые зависят от конкретной ситуации: сокращение расходов, улучшение качества работ, услуг, концентрация производства, увеличение гибкости, реструктуризация компании и перемены, связанные с этим. Кроме того, достаточно часто провозглашаются и другие задачи, в частности:

– повышение внимания компании к ее основной деятельности;

– получение доступа к услугам мирового класса;

– ускорение получения положительных результатов от проведения реинжиниринга;

– переложение части риска на другую компанию;

– высвобождение ресурсов для других целей;

– высвобождение фонда основного капитала;

– обеспечение поступления наличных средств;

– получение доступа к ресурсам, которых нет внутри самой компании;

– взятие под контроль текущей ситуации и т.д.

2. Например, И. Лароз выделяет три вида аутсорсинга.

Первый связан с выполнением одноразовых и краткосрочных рабочих заданий. Типичным примером такого поведения является отсылка верстки в репроцентр, который продуцирует бумажный тираж в нужном числе экземпляров, брошюрует и упаковывает выпуск. Другой типичный пример аутсорсинга дают юридические конторы: прежде чем выносят дело на суд, они нанимают существующие сыскные агенства для того, чтобы они предоставили нужные данные.

Второй, по ее мнению, является временная, сезонная, консультативная и контрактная поддержка. Специалисты-аутсорсеры прибывают на место, когда нет возможности выслать предмет деятельности к ним в офис, например, из-за физической невозможности (оборудование установлено стационарно, например), конфиденциальности предмета, и т. п. Агентства по оказанию экстренных услуг – самый подходящий пример посреднического аутсорсинга. Их существует огромное количество и большинство из них доступно по телефонному вызову или через Интернет.

Третий вид аутсорсинга возникает тогда, когда чья-то профессиональная позиция становится избыточной (или резервной). Такие исходы обычны при слияниях или поглощениях капиталов. Многие компании предпочитают делать из своих прежних сотрудников аутсорсеров.

Разделяют следующие виды аутсорсинга:

1. По виду деятельности и объекту выполняемых услуг:

– операционный (производственный) аутсорсинг – передача отдельных операций, связанных с производством, разработкой, хранением (частичный аутсорсинг) или всего цикла производства (полный аутсорсинг) внешней компании (аутсорсеру).

– функциональный (аутсорсинг бизнес-процессов) – передача внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса, но которые не являются основными (реклама, хранение и обработка информации, управление персоналом, бухгалтерский учет и т.д.).

– ресурсный аутсорсинг – специфическое направление, предусматривающее отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу получения их со стороны: аренда зданий, сооружений, производственных мощностей и производственных комплексов.

2. По количеству партнеров:

– простой — у компании-заказчика имеются договорные отношения с одним поставщиком услуг;

– совместный – имеется несколько аутсорсеров, выполняющих различные по характеру функции.

Крупные компании применяют локальный (в конкретном центре – месте) и региональный (аутсорсинг деятельности в регионе) аутсорсинг.

3. По отношению к структуре компании-заказчика:

– внутренний – создание внутри основной структуры дочерних подразделений с их последующим выделением;

– внешний – передача функций и операций внешней организации.

4. Стратегический аутсорсинг предполагает расширение спектра услуг компании на базе внедрения новых технологий. Очень части его связывают с аутсорсингом IТ-технологий.

5. Промежуточный аутсорсинг используется в случае, когда компания, как правило, имеющая своих высококвалифицированных специалистов, передает управление своими подразделениями третьей стороне.

6. Выделение трансформационного аутсорсинга обусловлено развитием инновационных процессов в компании и предназначается для расширения масштаба предлагаемых услуг. Компания приглашает поставщика услуг, который полностью осуществляет работу подразделения, разрабатывая и создавая новый конечный продукт и передавая его впоследствии клиенту.

7. Аутсорсинг совместного предприятия – предполагает создание новой компании для использования будущих деловых возможностей. Персонал и активы клиента затем будут переданы в совместное предприятие, а не поставщику услуг. Цель такой схемы – повышение качества работы переданного подразделения, разработка товаров и услуг, которые будут продаваться третьей стороне. После чего заказчик и поставщик услуг разделят прибыль, заработанную новой совместной компанией. Поставщик услуг и заказчик смогут полностью использовать свои возможности по созданию нового продукта, клиент разделит с аутсорсером затраты на его разработку. Совместное предприятие получает существенные преимущества, пользуясь специализированными знаниями клиента о своем рынке.

8. Производственный аутсорсинг – компания-производитель решает передать отдельный процесс по изготовлению промежуточного продукта внешнему производителю. Возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшего взаимодействия с ними в рамках аутсорсинга.

9. Доля в акционерном капитале партнера при аутсорсинге. При данной схеме возникающие в результате соглашения связи усиливаются тем фактом, что клиент или поставщик услуг получает долю в акционерном капитале своего партнера. Это можно расценивать как демонстрацию намерений поставщика действовать в интересах своего клиента. С другой стороны, если клиент получает долю в акционерном капитале поставщика, это часто служит дополнительным средством обеспечения безопасности совместного бизнеса.

К преимуществам аутсорсинга относят:

– концентрация внутренних ресурсов на реализации стратегических вопросов бизнеса;

– возможность сосредоточиться на основном бизнесе предприятия путем поручения внешнему исполнителю второстепенных функций;

– снижение издержек за счет снижения накладных расходов, затрат на содержание рабочих мест и т. д.;

– возможность использования за счет более узкой специализации аутсорсера технологий более высокого уровня и, соответственно, более высокого качества. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, предприятия, которые предоставляют услуги аутсорсинга, постоянно совершенствуют свои услуги и ищут возможности применить лучшие технологии и решения. Это в свою очередь помогает организации-клиенту быстрее достигать продуктивного, эффективного и более экономного бизнес-процесса;

– повышение адаптируемости к изменяющимся рыночным условиям и потребностям бизнеса. Организация может более эффективно и быстро реагировать на изменяющиеся запросы потребителей. Аутсорсинг позволяет компании быть более гибкими и отвечать на запросы потребителей на высоком уровне;

– оптимизация трудовых и финансовых ресурсов;

– повышение качества обслуживания клиентов;

– повышение эффективности в области управления кадровым потенциалом, производственными процессами, технологиями и др.;

– глобальное инвестирование основных фондов.

Основной эффект аутсорсинга должен создаваться за счет того, что специализированная организация обеспечивает более эффективное и качественное исполнение передаваемых ей процессов или функций. Неоспоримым преимуществом аутсорсинга является отсутствие объемных долгосрочных инвестиций.

Согласно материалам Everest Research Institute, максимальная динамика роста аутсорсинговых компаний в мире наблюдается в области IТ-технологий. Его объемы оцениваются на уровне 500 млрд. долл. США. Второе место занимают объемы финансового вида аутсорсинга, оцениваемые в 1324 млн. долл. США. Мировые объемы этих видов аутсорсинга составляют около 50% всего аутсорсингового рынка.

3. Формы аутсорсинга и их характеристики

КритерииФормы аутсорсингаКачественные характеристики
Рыночная координация отношений в рамках соглашения об аутсорсингеВнешний аутсорсинг• Высокая гибкость в выборе партнера-аутсорсера и условий соглашения; рыночные факторы ценообра­зования; аутсорсер — партнер по бизнесу
Иерархическая координация отношений в рамках соглашения об аутсорсингеВнутренний аутсорсингВысокий уровень контроля за деятельностью партнера-аутсорсера и качеством выполняемых работ; возможность непосредственного влияния на цену услуг
Создание совместного предприятияВнутренний аутсорсингСохранение финансового контроля; сохранение присутствия а рынке; возможности диверсификации
В выполнение работ вовлечены внутренние ресурсы организации-клиентаЧастичный аутсорсингАутсорсер несет ответственность только за: • выполнение отдельных видов или части работ; • снижение рисков; • возможность сохранения и развития ноу-хау; • обучение в рамках проекта; • возможность подбора инди­видуальных решений
Выполнение работы полностью осуществляется за счет ресурсов аутсорсераПолный аутсорсингАутсорсер полностью отвечает за: • выполнение работы; • возможность применения стандартных решений: • снижение стоимости услуг; • сокращение уровней управления
Вынесение за пределы организации взаимосвязанных функций (бизнес-процессов)Аутсорсинг бизнес-процессов• Децентрализация управления; • декапитализация; • реструктуризация бизнеса

4. Аутсорсинг начал распространяться в 80-е годы ушедшего столетия – как эффективный способ снижения затрат и увеличения доходности. В 90-х пришло осознание того, что аутсорсинг – это не только способ повышения доходности предприятий, но и мера, способствующая глубокой оптимизации их структур и деятельности – за счет сосредоточения на основном предмете и передаче побочных, служебных функций внешним специалистам.

С переходом к информационной экономике процесс распространения аутсорсинга принял взрывной характер, охватив область внедрения систем обработки информации и управления предприятиями. По данным Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), развитие рынка аутсорсинговых услуг происходит по экспоненте. Если в 1996 г. объем рынка был равен 100 млрд. долл., то к 2000 г. свыше 300 млрд. долл1.

Аутсорсинг успешно применяется для снижения издержек и оптимизации затрат компаниями Motorola, Computer Sciences Corporation, Ericsson, Hewlett-Packard, Intel, Alcatel, Nokia, Sony, Philips, Microsoft, IBM и другие. Те же производители автомобилей, по данным Bear Sterns, до 65% производственной логистики обеспечили аутсорсингом, что позволило им на 20–30% снизить издержки и увеличить скорость реагирования на «голос потребителя». Сегодня, к примеру, корпорация «Ford» две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне, а компьютерные фирмы «Dell» и «Compaq» уже перешли к производственному стопроцентному аутсорсингу.

Читайте также:  Как управлять персоналом эффективно

В настоящее время основными направлениями применения аутсорсинговых услуг в российской экономике являются:

· специализированное производство материалов, компонентов и узлов;

· использование различных видов услуг логистики;

· обслуживание промышленного оборудования;

· услуги в области информационных технологий;

· услуги в области экономики и финансов.

Аутсорсинг позволяет быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, в том числе ресурсы партнеров. Использование аутсорсинга позволяет компаниям малого и среднего бизнеса получать услугу гарантированно высокого качества по доступной цене. Компании, которые только выходят на рынок, приобретают возможность значительно ускорить свой выход за счет того, что осуществление той или иной функции может начаться с любого момента, указанного в договоре. Однако основная причина применения аутсорсинга – настоятельная потребность компании в получении конкурентных преимуществ через снижение издержек, либо получение доступа к передовым технологиям, либо упрощения структуры управления.

Вопросы для самоподготовки

1. Анализ понятий «аутсорсинг», «аутсорсер», «субконтрактинг»

2. в чем состоит отличие аутсорсинга от субконтрактинга?

3. Назовите виды аутсорсинга.

4. Какие виды аутсорсинга выделяет И. Лароз?

5. Перечислите преимущества аутсорсинга. В чем состоит основной эффект применения аутсорсинга?

6. Назовите формы аутсорсинга и их характеристики.

7. Особенности становления аутсорсинга в практике современного бизнеса.

8. Назовите основные направления развития аутсорсинговых услуг в России

9. Сущность процесса аутсорсинга.

10. Структура процесса аутсорсинга.

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учебное пособие. Гос. ун-т упр.-М.: ИНФРА-М, 2007.

2. Михайлов, Д.М. Аутсорсинг: новая система организации бизнеса: учебное пособие для вузов. – М.: КноРус, 2009.

3. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: Пер. с англ. – М.: Изд. дом “Вильяме”, 2002.

4. Грязнова А.Г., Думная Н.Н. Макроэкономика. Теория и российская практика. – М., 2004.

5.Колесов В.П., Осьмова М.Н. Мировая экономика. Экономика зарубежных стран. – М.: “Флинта”, 2000

Дата добавления: 2016-01-09 ; просмотров: 6136 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Особенности процесса аутсорсинга

Внедрение аутсорсинга – многоступенчатый процесс для каждой компании, желающей реорганизовать свою деятельность с целью снижения издержек. Уменьшение затрат рассматривается предприятием в долгосрочной перспективе. Поэтому очень важно перед делегированием определенных обязанностей подрядчику рассчитать целесообразность данного решения и все возможные риски.

Этапы организации процесса аутсорсинга

Преуспевающая фирма не может быть самодостаточной во всем. Занимаясь профильными процессами, очень тяжело контролировать и совершенствовать выполнение второстепенных задач. Особенно, если учесть тот факт, что обязательно существуют специалисты, способные это делать намного лучше. В таком случае передача вспомогательных бизнес-процессов другой компании будет выгодной с экономической точки зрения.

Выделим основные этапы, необходимые для правильной организации процесса аутсорсинга:

  • Оценка состояния компании. Она подразумевает объективный анализ деятельности организации в данный момент. На этом этапе необходимо определить финансовую стабильность предприятия, проблемные зоны и пути их улучшения. Выявив слабые места в развитии компании, можно увидеть, с какими бизнес-задачами она не справляется своими силами. Следовательно, их можно передать надежному аутсорсеру.
  • Решение об аутсорсинге. Это, пожалуй, самый ответственный шаг на пути к передаче части обязанностей компании-подрядчику. Несмотря на все видимые преимущества данного решения, нужно «на бумаге» рассчитать его экономическую выгоду. Для этого следует сопоставить затраты на выполнение делегируемых процессов собственными силами с оплатой услуг сторонней организации.
  • Выбор компании-партнера. Это определяющий этап перед передачей определенных функций предприятия. В случае выбора некомпетентного подрядчика можно еще более усугубить проблемную зону компании, потеряв контроль над выполнением вспомогательных процессов. А на замену аутсорсера уйдет непозволительно много времени. Поэтому необходимо тщательно провести статистический анализ рынка услуг аутсорсинга и выбрать достойного партнера.
  • Постановка задач и согласование условий договора. Даже квалифицированная и ответственная компания-подрядчик, при некорректно поставленной задаче, может не обеспечить желаемый результат или затянуть время переходного периода. Поэтому, чтобы достичь поставленных целей, нужно добиться взаимопонимания между заказчиком и исполнителем. В дальнейшем это существенно улучшит эффективность работы предприятия.
  • Плавный переход в аутсорсинг. Данный процесс зачастую является очень болезненным для собственного коллектива компании, так как неминуемо приводит к кадровым перестановкам и сокращению штата сотрудников. Поэтому очень важно подготовить работников к таким изменениям и доступно изложить их необходимость и ключевые особенности.
  • Анализ работы. Нужно регулярно проводить анализ отчетности с целью определения эффективности функционирования компании в новом формате. Особенно на первых этапах после передачи обязанностей подрядчику. Следует сопоставить фактические показатели с запланированными. Это позволит понять эффективность системы аутсорсинга и выполнение партнером пунктов договора.

Управление процессами аутсорсинга

Проводить регулярный анализ работы исполнителя очень важно. Ведь основной задачей делегирования обязанностей сторонней организации является экономическая выгода. Нередко случается, что аутсорсер на первых порах сотрудничества показывает высокую эффективность и производительность, а затем она существенно падает. Потеря контроля над этой ситуацией приведет к негативным последствиям для заказчика.

Управлением процессами аутсорсинга может заниматься непосредственно компания, которая передает свои второстепенные задачи подрядчику. Это возможно, когда предприятие способно выполнять подобные задачи самостоятельно, но из-за экономической выгоды или по другим причинам решило делегировать некоторые функции исполнителю. При этом менеджеры компании владеют необходимыми навыками для контроля и управления процессом аутсорсинга.

В некоторых случаях компания является некомпетентной для самостоятельного выполнения определенных задач и желает воспользоваться помощью сторонних организаций. В такой ситуации заказчик не способен объективно оценить возможности подрядчика, и производить управление процессами аутсорсинга. Приходиться прибегать к помощи специалистов со стороны и детально прорабатывать все пункты при составлении договора.

Периодический мониторинг выполнения исполнителем своих обязанностей и соблюдения ключевых пунктов контракта позволит поверхностно управлять ходом аутсорсинга. При необходимости можно проводить промежуточных анализ, выделив для себя контрольные этапы деятельности подрядчика. Но для повышения конкурентоспособности компании и развития бизнеса необходимо осуществлять полное управление данными процессами.

Для этого нужно:

  • определить требуемые параметры работы аутсорсера и по ним осуществлять регулярный контроль;
  • установить для себя периодичность проведения анализа и мониторинга действий подрядчика;
  • постоянно контролировать соблюдения исполнителем пунктов договора;
  • определять фактическую результативность деятельности аутсорсинга и сравнивать с запланированными показателями;
  • разрабатывать мероприятия по улучшению данных результатов и повышению эффективности работы компании.

Правильная организация аутсорсинга и высокая степень управления его основными процессами позволит достичь желаемых результатов, сократить затраты компании и вывести ее деятельность на новый уровень.

Процесс аутсорсинга и его особенности

В настоящее время очень часто можно повстречать случаи, когда одна компания отдает другой на обслуживание некоторые функции, мероприятия или бизнес-проекты. Такие отношения называются аутсорсинг. Что это такое, какими особенностями этот процесс характеризуется, далее в статье и разберемся.

Аутсорсинг —> это заключение между двумя компаниями договора, согласно которому на одну из них возлагается обязанность выполнения для другой некоторых процессов, связанных с ее функционированием. Такие взаимоотношения носят длительный характер и существенно отличаются от услуг сервиса или разовых услуг.

Вследствие разумной передачи отдельных функций по аутсорсингу компании-заказчику удается существенно сэкономить на затратах и повысить эффективность своего предприятия. Такая услуга позволяет освободить человеческие, организационные и финансовые ресурсы, которые затем могут быть направлены на создание и развитие новых направлений деятельности или сосредоточены на существующих бизнес-начинаниях, нуждающихся в дополнительном внимании.

Преимущества

Аутсорсинг, без сомнения, является действенным инструментом в организации функционирования бизнеса, поскольку также, помимо сокращения затрат:

  • предоставляет ему возможность не отвлекаться на второстепенные задачи, а полностью сосредотачиваться на своем развитии>
  • исключает проблемы с формированием штата работников>
  • увеличивает гибкость компании на случай кризисной ситуации>
  • обеспечивает высокое качество используемых услуг или оборудования>
  • исключается необходимость приобретения и поиска оборудования или комплектующих, и др.

Краткий исторический экскурс

В истории бизнеса России первой аутсорсинговой компанией стало охранное предприятие. Посредством его услуг многие организации получили возможность осуществлять надежную защиту своего бизнеса, однако не выделяя при этом дополнительные средства на наем охранников.

Затем аутсорсинг внедрился в российский маркетинг, откуда и начал свое стремительное развитие. В конце девяностых годов «бум» интернета в РФ привел к тому, что начали появляться аутсорсинговые компании, занимающиеся предоставлением хостингов, и работой по созданию и продвижению сайтов.

В целом в каждой отрасли России на начало XXI века существовали свои аутсорсинговые фирмы, и им было передано более 50% бизнес-процессов производственных организаций.

Что такое аутсорсинг и как это работает: Видео

Виды аутсорсинга

Условно аутсорсинг делят на следующие виды:

  • промышленный (производственный): подразумевает передачу задач по производству продукции организациям со стороны. К примеру, печать рекламных буклетов рекламными компаниями выносится на аутсорсинг, то есть к деятельности привлекаются типографии>
  • IT-аутсорсинг: передача другой компании обязанностей по выполнению задач, связанных с программированием, разработкой ПО, обслуживанием техники, поддержкой хостингов и пр.>
  • аутсорсинг бизнес-процессов: передается аутсорсеру на выполнение целый бизнес-процесс, который не является для компании основным>
  • аутсорсинг управления знаниями: касается тех видов деятельности, которыми предполагается глубокий анализ и специфическая обработка процессов, существенно влияющих на принятие управленческих решений.

Аутсорсинг персонала

Аутсорсинг персонала —> это передача компанией всех организационных процессов, которые связанные с кадровым делом, фирме-подрядчику, осуществляющей подбор и наем персонала на постоянной и временной основе. Рассматривая, что такое аутсорсинг персонала, следует отметить, что его еще называют кадровым аутсорсингом, и это, фактически, специфический вид аренды персонала, возникновение которого было обусловлено тем, что понятие «аренда» в большей степени имеет отношение к неодушевленным вещам.

Если стоит задача в сжатые сроки расширить штат работников (особенно если это касается не административного персонала высокого уровня, а рабочих на производство, на склад, кадров производственных линий), то имеет смысл прибегнуть к услугам аутсорсинговой компании.

Набор кадрового состава – достаточно длительный процесс, который сопровождается:

  • содержанием работников, занимающихся отбором соискателей>
  • ведением необходимой документации>
  • изменением штатного расписания>
  • и другими операциями.

Передача в таком случае подобной задачи сторонней компании, которая самостоятельно подберет работников по установленным заказчиком требованиям, трудоустроит их у себя, организует весь связанный с этим документооборот, будет просто идеальным вариантом.

Особенности процесса аутсорсинга

Аутсорсинг персонала, кроме потенциальной материальной выгоды, несет для компании большие риски относительно человеческого капитала, сохранения контроля компании. Инициируя процесс аутсорсинга, следует иметь четкую цель и подробный план ее достижения. Нельзя затевать перемены, ориентируясь на тренд. Каждая компания индивидуальна, а влияние человеческого фактора в бизнесе бывает очень велико. Если для бизнеса оптимизация желанный процесс, то для части работников это сокращение.

Вторая сторона медали — это результативность подрядчика. Аутсорсинг работает на результат и должен иметь четкие представления о том, что именно от него требуется.

Обратите внимание! Именно заказчик определяет деятельность аутсорсера, ее сроки, объемы, качество. Управление процессами, переданными на условиях аутсорсинга, лежит на заказчике.

Как правильно организовать процесс аутсорсинга?

Аутсорсинг бизнес-процессов компании представляет собой действо, растянутое во времени и требующее тщательной подготовки. Обойтись без оптимизации и выжить на рынке сегодня может только малый бизнес, да и то он передает в аутсорс как минимум бухгалтерию. Крупные компании не могут быть эффективными во всех сферах, особенно это касается вспомогательных или специфических областей. Для успешного бизнеса приходится задумываться о передаче на аутсорсинг определенных производственных процессов.

Организация процесса аутсорсинга состоит из следующих этапов:

  • Оценка необходимости — предварительный этап, который включает комплексный анализ деятельности подразделений компании. Оценивают затраты и получаемый результат.
  • Оценка финансовой эффективности по подразделениям. Здесь проводят анализ эффективности работы подразделений, включая уровень производительности и оплату труда отдельных работников. Цель этого этапа — выявление наименее эффективных затрат или убыточных направлений деятельности.
  • Оценка предложений об аутсорсинге и принятие решения. На этом этапе следует изучить возможности аутсорсинговой компании. Можно пригласить менеджеров из нескольких компаний для составления пробного договора и оценки их потенциальной выгоды. Сравнивают собственные расходы по отдельным видам деятельности и предложение кадровой компании.
  • Выбор компании-партнера. Изучаем информацию, отзывы действующих клиентов, изучаем документацию, проверяем государственную аккредитацию и ее регистрацию в соответствующих госструктурах. От данного этапа, без преувеличений, зависит будущая эффективность вашего аутсорсинга.
  • Составление договора. Здесь потребуется аккумулировать все сведения, полученные при оценке деятельности подразделения, которое вы передаете на аутсорсинг. В договоре должна отражаться не только конечная цель, но и пути ее поэтапного достижения. Указывать следует точные даты мониторинга проводимых работ, объемы и другие, качественные или количественные, измеряемые характеристики. Подробности зависят от рода вашей деятельности.
  • Переходный период. На этом этапе информируются работники предприятия. Рекомендуется объяснить коллективу неизбежность и вынужденность перемен. Процесс может затянуться на 2 месяца, именно такой срок предусмотрен законодательством для предупреждения работника о его грядущем сокращении.
Читайте также:  История управления персоналом и ее периоды

Завершающего этапа нет. Анализ и управление процессами аутсорсинга потребуется вести в перманентном режиме. Какой бы квалифицированной, известной и надежной не была бы аутсорсинговая компания, вам придется держать руку на пульсе.

Управление процессами аутсорсинга

Мониторинг выполнения работ по договору должен быть систематическим. Это позволит получить максимальный эффект от затеянной оптимизации. На практике часто бывает, что на начальном этапе контроль жесткий, но со временем он начинает ослабевать.

Обратите внимание! Контроль эффективности работы аутсорсера оценивают, сравнивая запланированную выгоду с полученной.

Если специалисты вашей компании могут самостоятельно проводить мониторинг и корректировать аутсорсинг бизнес-процессов, то это вменяется в обязанности соответствующему сотруднику. Однако часто бывает так, что компания не обладает кадрами для подобной работы. Здесь придется нести дополнительные расходы, привлекая специалиста со стороны.

Следует понимать, что эффективность аутсорсинга бизнес-процессов компании зависит от двух этапов контроля в равной мере. Аутсорсер контролирует выполнение работ, а заказчик контролирует и направляет работу аутсорсера. Только живое сотрудничество будет результативным.

Аутсорсинг: понятие, сущность, предпосылки и преимущества использования Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Кицис В. М., Калабкина И. М.

В работе раскрываются основные и определения понятийного аппарата в области взаимооношений фирм при осуществлении экономической деятельности.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Кицис В. М., Калабкина И. М.

The article reveals the basic terms and definitions of conceptual apparatus in area of the relationship of firms in economic activities.

Текст научной работы на тему «Аутсорсинг: понятие, сущность, предпосылки и преимущества использования»

В.М. Кицис, И.М. Калабкина

АУТСОРСИНГ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ПРЕДПОСЫЛКИ И ПРЕИМУЩЕСТВА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

V.M. Kitsis, I.M. Kalabkina

OUTSOURCING: CONCEPT, ESSENCE, PRECONDITIONS AND BENEFITS OF USAGE

Ключевые слова: аутсорсинг, аутсорсер, бизнес-процесс, бизнес-технология, аутсорсинг-проект, основная и неосновная деятельность, конкуренция.

Keywords: outsourcing, outsourcer, business – process, business – technology, outsourcing -project, major and minor activity, competition.

В работе раскрываются основные и определения понятийного аппарата в области взаимооношений фирм при осуществлении экономической деятельности.

Abstract: The article reveals the basic terms and definitions of conceptual apparatus in area of the relationship of firms in economic activities.

В отношении этого термина в научной литературе нет единого мнения. Можно выделить несколько вариантов этого определения:

1. Аутсорсинг (от англ. «outsourcing» использование внешних ресурсов) – форма сотрудничества, определенная договором подряда, когда сотрудники одной организации (постоянные или специально нанятые) работают в другой организации, подчиняясь менеджерам организации-заказчика. Например: компания, оказывающая услуги по профессиональному клинингу, предоставляет по аутсорсингу торговому центру бригаду промышленных альпинистов для проведения указанных в договоре работ сроком на полгода. Альпинисты будут подчиняться руководителю административно-хозяйственного отдела торгового центра, но при этом выполнять только установленные договором работы. Зарплату они получают в клининговой компании [5, с. 14].

2. Аутсорсинг – это передача неосновных (второстепенных) бизнес-процессов (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и др.) организации (аутсорсеру) для их реализации и функционирования. Как правило, аутсорсер специализируется на осуществлении передаваемого бизнес-процесса, например передаче функций по работе с персоналом (подбор, набор, ведение всей бухгалтерии, касающейся персонала и т.д.) кадровому агентству или передаче функций транспортировки и складирования транспортнологистической компании, и т.д. При реализации такой схемы аутсорсер выступает в роли подрядчика, а организация, передающая бизнес-процесс, – в роли заказчика [5 с. 14].

3. Аутсорсинг – это выделение первоначально внутренней экономической деятельности фирмы во внешние коммерческие структуры. Нечто подобное раньше в нашем языке называлось термином «субподряд». Однако в последнее время появилась тенденция (среди крупных корпораций) передавать часть своей внутренней работы «на сторону», за рубеж, туда, где рабочая сила дешевле.

4. Привлечение внешних исполнителей для выполнения не основных бизнес-процессов компании. Экономическая основа аутсорсинга – стремление к снижению издержек и необходимость концентрации в организации только профильных данных, информации и знаний [1, с. 128].

5. Современная форма деловых отношений, связанная с развитием совместного предпринимательства и кооперации и базирующаяся на долгосрочных, стратегических решениях [4, с. 108].

6. Перевод внутреннего подразделения предприятия и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую специализированную услугу в течение определенного времени по оговоренной цене [4, с. 108].

В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции трех экономических центров: США, Японии и Европы.

Аутсорсинг предполагает привлечение так называемой третьей стороны для решения проблем организации во взаимоотношениях с внешней средой, а также внутренних проблем, связанных с реализацией конкретных бизнес-процессов или использованием наукоемких технологий, например информационных. Применение аутсорсинга подразумевает приобретение услуг, и именно с такой точки зрения этот процесс рассматривается большинством современных специалистов в области практического менеджмента.

Цель применения аутсорсинга – использование передовых бизнес-технологий и ноу-хау для завоевания и удержания конкурентных преимуществ во все более обостряющейся конкурентной борьбе. Экономическая сущность аутсорсинга состоит в построении системы отношений между организациями, передающими и принимающими на себя выполнение отдельных видов деятельности на основе заключаемых долгосрочных соглашений.

Практическим результатом применения аутсорсинга является возможность направлять собственные ресурсы организации на выполнение тех функций, которые составляют ее сильную сторону, на то, что организация умеет делать лучше других, предоставив внешнему исполнителю (аутсорсеру) те функции, которые он умеет выполнять лучше других. Тем самым организация может сосредоточить в своих руках новейшие достижения в области науки, техники и технологий, обеспечив максимальное удовлетворение ожиданий потребителя, максимальное соответствие требованиям рынка [2, с. 140].

Принятие решения об использовании аутсорсинга представляет собой сложную комплексную задачу, затрагивающую стратегические интересы, поэтому оно находится в компетенции высшего менеджмента компании. Фактически это решение означает выбор между собственным производством и приобретением услуг «на стороне» и связано с анализом как настоящего положения дел в компании, так и возможных рисков аутсорсинг-проектов.

Отправной точкой принятия решения о собственном производстве или принятии услуг сторонних организаций является анализ собственных процессов управления производством и процессов реализации продукта на основе стратегических перспектив. Дилемма – производить или покупать – в производственной сфере связана с возможностями и необходимостью расширения или диверсификации или, наоборот, сокращения компании, разукрупнения, передачи части своих подразделений третьей стороне. В непроизводственной сфере речь идет об услугах, а не о товарах. Многие организации не имеют четко выраженной политики в отношении возможностей аутсорсинга в той или иной области своей деятельности. Обоснование решения «производить или покупать» затрудняется недостатком информации о возможных поставщиках-аутсорсерах, а также неопределенностью внешней среды, не позволяющей провести детальный анализ и оценку стратегических альтернатив, которые вытекают из такого решения. Таким образом, предпосылками внедрения аутсорсинга могут выступать [2, с. 24]:

– высокая динамика бизнеса (приобретения, повышения долей участия, продажи активов). Требуется наличие технологий быстрого реагирования на изменения в бизнесе – гибкое привлечение ресурсов под необходимые проекты;

– высвобождение времени руководителей для функций стратегического управления, передача «рутинных» операций по реализации проектов сервисной компании;

– отсутствие специальных навыков. Многие проекты требуют технических знаний, которых нет у работников компании. Это объясняется как тем, что компания не может нанять специалистов, обладающих необходимым уровнем подготовки, так и нецелесообразностью их привлечения на полный рабочий день;

– повышение качества обслуживания. Многие компании обращаются к аутсорсингу

для того, чтобы повысить уровень согласованности действий своих служб. К примеру, нередко бывает так, что в каждом из подразделений крупной компании создается своя служба технической поддержки, и каждая из этих служб выполняет порученные ей задачи на своем уровне. Передача всех функций технической поддержки единому поставщику позволяет стандартизировать обслуживание и гарантирует соответствующий уровень сервиса;

– совершенствование управления процессами. Поставщики услуг аутсорсинга зарабатывают деньги за счет стандартизации процессов. Организации с недостаточным опытом разработки могут взять на вооружение модель зрелости Capability Maturity Model, с тем, чтобы заставить своих людей выполнять процедуры в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями. Аналогичным образом на поставщика услуг аутсорсинга можно возложить ответственность за поддержание в компании финансовой дисциплины;

– достижение объективности. Технический персонал зачастую не желает отказываться от технологической базы, которую он хорошо знает, и не в состоянии принять оптимальное решение без помощи беспристрастного консультанта. К примеру, многократные слияния компаний привели к тому, что количество пользователей Notes и Exchange фактически сравнялось. Поэтому ИТ-директору имеет смысл привлечь независимого технического эксперта, который предложит наилучшее архитектурное решение, отвечающее конкретным потребностям бизнеса.

Некоторые виды деятельности слишком затратны или обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков.

Основными аргументами в пользу аутсорсинга могут являться [2, с.252]:

– желание сосредоточиться на основных видах деятельности;

– необходимость повышения качества обслуживания;

– острая потребность в снижении затрат;

– нехватка административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг;

– избыточное производство. Оно может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками и клиентами;

– отличная репутация поставщиков, побуждающая потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие – это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их техники;

– необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;

– трудность в отмене принятого решения. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения;

– трудность в определении истинных долгосрочных расходов, связанных с решением о производстве. Когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию;

– большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей;

– необходимость определить, где деятельность компаний по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника

– наличие квалифицированных специалистов по снабжению;

– процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

Аутсорсинг имеет ряд преимуществ для использующих его компаний:

– позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и (или) дешевле;

– улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;

– обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;

– ускоряет приобретение ресурсов и навыков.

Главное преимущество аутсорсинга заключается в более качественном и менее затратном выполнении переданной функции. Это объясняется наличием высокооплачиваемых профессионалов, обладающих опытом работы в конкретной области. У аутсорсера накапливается солидный багаж знаний и практики, на основе чего создаются различные наработки для реализации переданной функции, поскольку он занимается конкретной сферой, причем не для одной компании, т.е. начинается профессиональная специализация и, как следствие, снижение издержек. Далее все идет по нарастающей: чем больше специализация, тем проще управление, чем лучше управление, тем дешевле весь процесс. Таким образом, издержки при аутсорсинге становятся ниже, чем при самостоятельном выполнении соответствующей функции [5, с. 14].

Читайте также:  Что входит в понятие профилактики конфликтов

Что же касается причин, которые побуждают компанию-заказчика прибегать к услугам аутсорсеров, то это может быть недостаточная компетенция персонала компании, не позволяющая давать объективную оценку появляющимся профильным техническим новшествам, или неспособность внедрять эти новшества в своей компании. Кроме того, руководство компании-заказчика имеет возможность при передаче некоторых бизнес-процесссов аутсорсеру высвободить своих специалистов для выполнения неотложных работ в собственных подразделениях.

Наиболее частой причиной того, что компании-заказчики заключают договоры на аутсорсинг, является то, что аутсорсеры могут выполнить значительный объем работ в сжатые сроки, гарантируют качественное выполнение непрофильных для заказчика видов деятельности; исключают для заказчика необходимость вложения средств в обучение собственного персонала для выполнения передаваемых аутсорсеру бизнес-операций; имеют необходимое количество собственных ресурсов, которые позволяют аутсорсеру качественно выполнить задачи, переданные ему для использования заказчиком, не располагающим такого вида ресурсами; имеют собственных квалифицированных специалистов; позволяют заказчику сократить расходы на приобретение оборудования, поскольку аутсорсер использует свой парк оборудования [6, с.136].

Однако может существовать ряд причин, по которым компания может отказаться от использования аутсорсинга [3, с.99]:

– наличие у сторонней организации высокооплачиваемых профессионалов не позволит обойтись малыми деньгами;

– управление высокотехнологичными работами – отнюдь не простое занятие. Да и нового практически ничего нет: всегда были подрядные и субподрядные работы, специализация у работников и компаний, строгий отбор поставщиков с опорой на их возможности и компетентность;

– снижение издержек является важным побудительным фактором к аутсорсингу, но нельзя прибегать к нему с единственной целью – сэкономить. Основная задача компании – не заниматься непрофильным бизнесом;

– всегда можно добиться экономии за счет передачи ИТ-задач любому, кто сможет

сделать это дешевле. Но на информационные технологии приходится только небольшая часть расходов, которые несет компания.

Ущерб от плохого управления аутсорсингом всегда будет превышать потенциальные выгоды от предполагаемого сокращения расходов на них [5, с. 14].

Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие [2, с. 252]:

– слишком маленький объем продукции и (или) никто из поставщиков не заинтересован в ее продаже;

– требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;

– гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности;

– сохранение технологических секретов;

– получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудования и рабочих;

– обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса;

– отсутствие зависимости от одного источника поставок;

– вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если ей предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью;

– наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых компаний гордится их масштабами.

1. Аалдерс Р. ИТ-аутсорсинг: практическое руководство. – М.: АиФ, 2004. – 68 с.

2. Аалдерс Р. Аутсорсинг: практическое руководство / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. – 47 с.

3. Акимов, Е. Экономическая эффективность и управление рисками. – М.: КНОРУС, 2005. – 184 с.

4. Аникин Б.А., Рудая, И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006.- 67 с.

5. Аутсорсинг / под ред. Н. А. Коник. – М.: КНОРУС, 2008. – 175с.

6. Аутсорсинг в поисках конкурентных преимуществ / пер. с англ. – М.: ВИЛЬЯМС, 2002. – 117 с.

7. Календжян С.О. Аутсорсинг: делегирование полномочий в деятельности компании. -М.: Дело, 2003. – 165 с.

Понятия процесса аутсорсинга и аутсорсинг-проекта

Аутсорсинг как форма организации эффективной экономики предприятия имеет существенное значение для бизнеса, и с этих позиций важно рассмотреть процесс аутсорсинга.

Процесс аутсорсинга – это комплексное стратегическое управленческое решение и его реализация. Процесс аутсорсинга состоит из нескольких основных этапов:

ñ подготовка и разработка аутсорсинг-проекта;

ñ заключение соглашения (контракта) об аутсорсинге;

ñ выполнение контракта, то есть конкретная деятельность партнёров по реализации аутсорсинг-проекта;

ñ заключительный этап процесса аутсорсинга, который является обязательным элементом.

Каждый этап аутсорсинга требует тщательной подготовки и проработки. На заключительном этапе осуществляется оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления.

Аутсорсинг-проект– целенаправленное изменение конфигура­ции бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга – разра­батывается для конкретного предприятия с целью повышения его эффективности и конкурентоспособности.

На этапе разработки аутсорсинг-проекта должны быть:

ñ выявлены все возможные «плюсы» и «минусы» использования аутсорсинга;

ñ оценены потенциальные результаты использования аутсорсинга для отдельных или взаимо­связанных функций (бизнес-процессов), ранее выполнявшихся предприятием самостоятельно;

ñ определены возможные формы и условия сотрудничества с партнёрами-аутсорсерами, а также формы координации и контроля.

Контрактили соглашение, об аутсорсинге определяет содержа­ние передаваемых функций или видов деятельности и регламентирует отношения сторон – предприятия-заказчика и исполнителя-аутсорсера.

Анализ результатов реализации аутсорсинг-проекта позволяет сделать выводы об эффективности принятого решения, а также вы­явить проблемы в развитии бизнес-системы и возможные пути их решения.

Аутсорсинг-проект также можно представить в виде следующих этапов:

ñ анализ фактического состояния предприятия (предваряет аутсорсинг-проект);

ñ стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта;

ñ экономическое обоснование аутсорсинг-проекта;

ñ принятие решения «производить или покупать» («make or buy»);

ñ анализ рынка услуг аутсорсинга и поиска потенциальных аутсорсеров;

ñ выбор партнёра-аутсорсера;

ñ разработка контракта;

ñ выполнение контракта.

Анализ факти­ческого состоянияпредприятия должен осуществляться на предпроектной стадии аутсорсинг-проекта. В этих целях необходимо использование методов управленческого анализа.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта предполагает:

ñ анализ конкуренции;

ñ анализ текущего состояния предприятия;

ñ выбор стратегических приоритетов;

ñ выявление проблем;

ñ поиск путей их решения на условиях аутсорсинга.

Проблема «производить или покупать» должна решаться путём:

ñ структуризации основных и вспомогательных функций и бизнес-процессов; выявления ключевых компетенций;

ñ анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и рисков аутсорсинга;

ñ качественного и количественного обоснования аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов;

ñ принятия стратегического решения об использовании аутсорсинга как альтер­нативы развитию внутренних ресурсов предприятия;

ñ выбора формы организации отношений с аутсорсером (внешний, внутренний) с учётом стратегических интересов и возможностей предприятия.

Поиск потенциальных аутсорсеров осуществляется на основе анализа рынка услуг аутсорсинга; запроса предложений потенциальных постав­щиков услуг («request for proposals», RFP).

Выбор партнера-аутсорсера предполагаетвыбор критериев оценки; оценку предложений аутсорсеров; запрос информации («request for information», RFI) у потенциальных поставщиков аутсорсинговых услуг; выбор партнёра-аутсорсера.

Разработка условий контракта (соглаше­ния об аутсорсинге) предполагает:

ñ создание рабочей группы;

ñ детальную разработку формы и условий совместной деятельности;

ñ разработку и согласование текста контракта (соглашения об аутсорсинге).

Выполнение контракта включает конкретное взаимодействие с партнёром-аутсорсером в рамках контракта; интеграцию в рамках контракта; координацию и контроль совместной деятельности.

Для каждого предприятия аутсорсинг-проектносит индивидуальный характер. При этом отдельные этапы аутсорсинг-проекта могут иметь различную продолжительность:

ñ в зависимости от раз­вития рынка и отрасли;

ñ актуальности проблемы передачи функций и бизнес-процессов;

ñ стратегических и оперативных целей предприятия;

ñ воз­можности их достижения при использовании аутсорсинга.

Решения, принимаемые в рамках двух первых этапов аутсорсинг-проекта, носят стратегический характер и находятся в компетенции высшего менеджмента предприятия.

Управление практической реализацией аутсорсинг-проекта включают активные контакты с потенциальными партнёрами, интенсивный информа­ционный обмен, выявление и решение проблем текущего взаимодей­ствия, планирование и обоснование конкретных шагов по органи­зации взаимоотношений с партнёром, выбор методов контроля.

В некоторых случаях допускаются ошибки, которые вытекают непосред­ственно из ненадлежащего исполнения контракта об аутсорсинге, но они могут быть также и следствием неправильного планирова­ния на начальных стадиях подготовки проекта. Ошибки в управлении аутсорсинг-проектом дол­жны быть обязательно исправлены.

В этой связи особое значение на практике имеет стратегическое и экономическое обоснование аутсорсинг-проекта, базирующиеся на анализе фактического состояния предприятия.

11.2. Анализ факти­ческого состояния предприятия

Анализ фактического состояния предприятия предваряет процесс разработки аутсорсинг-проекта. Любое предприятие является открытой системой, которая постоянно взаимодействует с внешней средой. Поэтому руководителям для принятия эффективного решения об аутсорсинге необходимо знать, что происходит внутри самого предприятия и за его пределами, какие внутренние и внешние факторы способствуют успешным результатам.

Для руководителя также необходимо чётко идентифицировать факторы внутреннего и внешнего влияния. Решение всех этих проблем является основным назначением управленческого анализа.

Управленческий внутренний анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем[74].

Конечная цель управленческого анализа – это комплексная информация о состоянии предприятия, способствующая принятию адекватных стратегических решений менеджерами, инвесторами, партнёрами по бизнесу и другими лицами, заинтересованными в успешной его деятельности.

При этом следует знать, что «…великие стратегии начинаются с анализа и познания простых истин».

Управленческий анализ обеспечивает три наиболее значимые выгоды для предприятия:

ñ позволяет выявлять резервы и возможности предприятия, определять направления адаптации его внутренних возможностей к изменениям условий внешней среды;

ñ собирает, систематизирует и анализирует информацию для руководителя, а также способствует принятию адекватного и обоснованного решения об аутсорсинге;

ñ оценивает привлекательность предприятия для инвесторов, партнёров по бизнесу, контрагентов и других заинтересованных лиц и определяет позицию предприятия в международных, национальных, региональных рейтингах.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия лежат следующие принципы:

ñ системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;

ñ комплексный подход, в соответствии с которым, предприятие должно быть рассмотрено как система, состоящая из подсистем и элементов, которые связаны между собой и находятся в непрерывном взаимодействии;

ñ динамический принцип и принцип сравнительного анализа, подразумевающие анализ всех показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в динамике и по сравнению с аналогичными показателями конкурентов;

ñ учёт специфики предприятия, который предполагает анализ и интерпретацию показателей исходя из особенностей его финансово-хозяйственной деятельности.

Конечной целью управленческого анализа является выявление стратегических проблем, а также поиск способов и средств их решения. Одним из таких способов может быть аутсорсинг.

При этом под стратегической проблемой принято понимать несоответствие состояния управляемого объекта стратегическим целям, поставленным менеджментом предприятия.

В теории и практике выделяют три основных типа проблем:

1.Сущностные проблемы. Онипо сути дела не решаемы, последствия их влияния можно лишь немного сократить. К наиболее распространённым сущностным проблемам относятся противоречия между стабильностью и необходимостью развития предприятия, а также противоречия между целями подразделений по горизонтали и вертикали.

2.Социокультурные проблемыобусловлены спецификой управления предприятием и отсутствием специальных навыков в решении тех или иных задач. Разрешить эти проблемы можно через обучение персонала, развитие организационной и деловой культуры, что требует огромных затрат времени и денежных средств. Социокультурные проблемы присущи большинству предприятий.

3.Ситуационные проблемы возникают в конкретном предприятии как следствие какой-либо управленческой ситуации. Такого рода проблемы индивидуальны для каждого предприятия, поэтому решать их необходимо с учётом характерных особенностей предприятия.

Чёткая идентификация проблем является шагом к принятию адекватных тактических и стратегических решений[75]. В этой связи, в управленческом анализе первостепенное значение имеет полнота и правильное стратегическое видение предприятия в целом.

С учётом современного состояния менеджмента исследователями рекомендуется следующая структура проведения анализа внутренней среды предприятия:

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Сдача сессии и защита диплома – страшная бессонница, которая потом кажется страшным сном. 9212 – | 7420 – или читать все.

Ссылка на основную публикацию