Процесс управления персоналом: как он реализуется в современных условиях

Управление персоналом

Управление персоналом – это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами.

Управление персоналом является одной из основных составных частей современного менеджмента.

Сферы деятельности и управление персоналом

К сферам деятельности управление персоналом относятся осуществление следующих функций:

поиск и адаптация персонала. Адаптация – это процесс вхождения новых сотрудников в трудовой коллектив и ознакомление их со спецификой работы предприятия;

оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников;

стратегическая работа с персоналом.

Задачи управления персоналом

Управления персоналом решает следующие задачи:

выработка общей стратегии;

выявление необходимости предприятия в квалифицированных работниках с учетом существующего кадрового состава;

составление штатного расписания и разработка должностных инструкций для сотрудников организации;

осуществление действий по подбору персонала и формированию трудового коллектива работников;

создание резерва предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также осуществление мер по снижению риска потерь кадров;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

управление затратами на персонал;

проведение анализа качества выполняемой работы сотрудниками;

разработка и внедрение программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации;

разработка критериев, методики и оценки персонала для аттестации сотрудников организации;

разработка системы продвижения по службе (управление карьерой работника);

осуществление мер по высвобождению персонала;

осуществление мер по мотивации работников предприятия, к которым относятся: повышение заработной платы, выплата премий, предоставление различных льгот, возможность продвижения по службе.

Принципы управление персоналом

Управление персоналом основывается на следующих принципах:

Принцип подбора работников по деловым и личным качествам.

Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов.

Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.

Принцип повышения квалификации.

Принцип замещения отсутствующего работника.

Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.

Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей.

Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности.

Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства.

Методы управления персоналом

На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации:

административные или организационно-распорядительные методы;

Необходимо отметить, что управление персоналом – это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

Экономические методы

К экономическим методам относятся все методы материальной стимуляции работников организации, к которым относятся:

участие работников в распределении прибыли предприятия;

система поощрений в виде повышения заработной платы, выплаты премий за качество труда и его эффективность;

элементы социального обеспечения работников предприятия, такие как: оплата питания сотрудникам организации, предоставление медицинской страховки, оплата проезда на общественном транспорте;

система наказаний в виде вычетов из заработной платы сотрудников организации и начисления штрафов.

Административные или организационно-распорядительные методы

Административные или организационно-распорядительные методы основаны, прежде всего, на применении руководством предприятия власти, принуждения и использовании нормативных актов в области трудового законодательства.

Административные методы реализуются в виде издания приказов, распоряжений или указаний, которые направлены на необходимость соблюдения трудовой дисциплины и предусматривают ответственность за допущенные нарушения.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. То есть любой приказ или распоряжение руководства организации должны быть обязательно исполнены.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии.

Результатом применения социально-психологических методов является сведение к минимуму проявления личностных конфликтов в трудовом коллективе.

Кроме этого, при помощи социально-психологических методов можно формировать корпоративную культуру и управлять карьерой каждого сотрудника.

Социологические методы управления персоналом позволяют выявить неформальных лидеров, определить место каждого сотрудника в рабочем коллективе и эффективно решать любые производственные конфликты между работниками организации.

Заключение

Главной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование трудовых ресурсов.

Основные функции системы управления персоналом организации: кадровое планирование, адаптация, аттестация, мотивация, оценка, обучение персонала.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме “Зарплата и кадры”.

Процесс управления персоналом: как он реализуется в современных условиях

Процесс управления персоналом является ключевой составляющей алгоритма администрирования деятельности предприятия в целом (языком разработчиков теории – general management) наравне с управлением финансовыми ресурсами, конечной продукцией и рынками сбыта. До конца 90-х понятие «кадровый менеджмент» в отечественной практике отсутствовало. Хотя нельзя отрицать, что организационная схема каждого предприятия в той или иной мере все же выполняла такую функцию. При этом большая часть нагрузки ложилась на линейных руководителей подразделений.

Проблемы и пути решения

Личные кадровые решения линейных руководителей обычно оставляли желать лучшего, по причине:

  • второстепенности для них подобной деятельности>
  • нехватки базовых знаний и опыта в этой сфере>
  • отсутствия общих для всего учреждения критериев отбора>
  • принятия решений о зачислении на работу и продвижении по службе исходя из личных симпатий и антипатий.

Описанная ситуация плохо сказывалась на мотивации и эффективности работы персонала. Почему так сложилось? Во времена перестройки утратили актуальность внедренные советскими идеологами законодательные нормы о трудовом коллективе как о:

  • основной ячейке общества>
  • собственнике средств производства>
  • субъекте управления предприятием.
  • перестали заключаться коллективные трудовые договоры>
  • был устранен соцпакет>
  • частникам переданы ведомственные здравницы, детсады и другие объекты>
  • самоликвидировались или превратились в бутафорские организации профсоюзы, товарищеские суды, кассы взаимопомощи.

Однако адекватной замены не последовало – в силу экономических и ментальных различий западные системы организации процесса управления персоналом не прижились. Сегодня можно наблюдать череду проб и ошибок, посредством которых происходит:

  • постепенный отказ от жесткого администрирования, иерархического императивного управления>
  • формирование принципиально новой концепции, где основной внутренний приоритет – наемные работники, а внешний – потребители продукции.

Требуется повернуть направление мыслей и заботы работников:

  • к клиенту, а не к руководителю>
  • к доходу компании, а не к транжирству>
  • к инициативе, а не к формальному подчинению.

Западная наука об управлении персоналом

Аксиомой можно назвать положение о том, что миссией кадрового менеджмента является обеспечение высокоэффективной организации трудовых ресурсов в рамках организации.

Процесс управления персоналом непосредственно связан с действиями относительно человеческого фактора:

  • идентификацией>
  • планированием>
  • мониторингом>
  • координацией>
  • администрированием>
  • контролем.

Восприятие менеджмента персонала как главного инструмента в достижении организационных целей предприятия сформировано уже давно. Изданный в Нью-Йорке в 1926 и до сих пор актуальный труд О. Тида и Г. Метгелфа содержит мысль о том, что управление персоналом является:

  • проектированием,
  • надзором,
  • согласованием деятельности учреждения.

Эти функции предполагают достижение поставленных руководством целей при минимуме человеческих усилий, в мобилизующем единстве кооперации (предпринимательства) с истинной заботой о благосостоянии членов трудового коллектива.

У. Френч в 1970 обосновал тот факт, что с позиций функционального анализа управления персоналом включает обширные процессы и системы, опосредствующие:

  • потребность в кадрах>
  • коллективный договор>
  • лидерство руководства>
  • специализацию деятельности персонала>
  • личное развитие и совершенствование рабочих навыков>
  • оценку вклада каждого и компенсацию издержек труда>
  • юридические гарантии.

Система управления персоналом

Традиционная схема управления персоналом предполагает три процесса, каждый из которых включает ряд самостоятельных действий.

Управление персоналом в современных условиях

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 15.04.2016 2016-04-15

Статья просмотрена: 7799 раз

Библиографическое описание:

Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 632-634. — URL https://moluch.ru/archive/112/28510/ (дата обращения: 28.03.2020).

Успех развития любой организации, независимо от рода и масштабов ее деятельности, напрямую зависит от эффективности работы сотрудников. Высококвалифицированный и компетентный персонал, удовлетворенный условиями и оплатой своей работы, демонстрирует высокую производительность труда. Поэтому грамотно организованный процесс набора, оценки, распределения и мотивации сотрудников позволяет достигать поставленных руководством организации целей. Ключевым ресурсом в современных организациях является человек. Это вызывает необходимость научного обоснования его роли в сфере производства.

Известный теоретик современного менеджмента Питер Друккер отмечает: «У фирмы есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т. е. обученные работники и деньги. Эти ресурсы обладают или должны обладать огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от слабой, так это прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация и направленность». [1]

В начале XX века термин «управление персоналом» применялся для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала. Последняя четверть XX века и первые годы наступившего века отмечены впечатляющими переменами в критериях работы предприятия и государственных органов управления. Все эти предприятия все чаще оказываются в условиях, когда изменения становятся уже неизменными факторами, а сами они становятся все масштабными и непредсказуемыми и влекущими за собой последствия, что создает большую нагрузку на системы управления организациями. Из этого следует, что предприятию следует уделять большие усилия созданию систем управления, удовлетворяющих этим изменениям, таких систем, которые могут обеспечить эффективное функционирование в трудных условиях. [2].

Управление персоналом — это сфера знаний (теория) и область практической деятельности, имеющие своей целью обеспечить организацию эффективным персоналом. Когда в речи используется термин «виды управления персоналом», то имеется в виду стиль управления персоналом. Это совокупность разнообразных методов, технологий, объединенных определенной идеей и подходом к управлению персонала. [2] Так же можно дать определение управлению персоналом как процесс обеспечения кадрами предприятия, организация их эффективного и целесообразного использования, а также их профессионального и социального развития.

В современном подходе к определению делается упор на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества. Она имеет следующие особенности:

 сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

 ориентация на удовлетворение потребителей;

 значительное внимание уделяется целям бизнеса и привлечению персонала для достижения этих целей;

 расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп. [3].

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

В настоящее время многие руководители недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Рис. 1. Характеристика методов управления с позиции способов воздействия на работников [2]

В современных условиях совершенствование управления персоналом часто означает постепенный отход от административных методов руководства к социально-психологическим и социально-экономическим методам, зарекомендовавшим себя как более результативные и позволяющим в итоге сформировать «костяк компании», группу единомышленников.

Для того, чтобы организация работала эффективно необходимо усовершенствование методов управления. Суть совершенствования заключается в том, что каждый руководитель организации должен быть заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе.

Преобразования в принципах управления персоналом должны быть ориентированы в первую очередь на проведение политики мотивации работников, имеющее весомое значение в современных условиях.

Основной целью деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом РФ является извлечение, и максимизация прибыли. Для обеспечения данной цели руководители предприятий должны воздействовать на наемных работников различными методами, имеющимися в запасе современного менеджмента, но на практике используют всего лишь двумя: административным способам воздействия и экономическому стимулированию. Это состояние вызвано неверным представлением об реальных потребностях людей и мотивах, побуждающих их к трудовой деятельности. [2]

Смысл труда не может сводиться только лишь к материальной заинтересованности. В процессе реализации рыночных преобразований девальвировались трудовые ценности, свойственные периоду советского времени. Труд перевоплотился из основы образа жизни в средство выживания. Можно сказать, что в обществе существует упадок труда, так как труд потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации работников необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения личных материальных потребностей человека.

Читайте также:  Автоматизация и программное обеспечение для управления персоналом

Последние годы повысилось внимание государственных органов власти и руководителей организации к вопросам управления персоналом.

Так, на Федеральном уровне действует Трудовой кодекс, создавший основы трудовых взаимоотношений между руководством организацией и их персоналом. Разрабатываются и другие законодательные акты, направленные на создание цивилизованных условий труда. Однако обращение внимания руководителей к вопросам управления персоналом имеют под собой различные причины. [3].

Правильно спроектированная система управления персоналом, учитывающая специфику работы организации и текущую экономическую ситуацию, считается одним из ключевых факторов, способствующих достижению поставленных компанией целей. XX век стал веком постепенного выявления и осознания роли такого мощного фактора управления, как персонал. Все виды ресурсов в организации являются по своей природе ограниченными. Но время выявило уникальную особенность фактора персонала — его потенциал практически неограничен и благодатной задачей руководства любой организации является его постоянное раскрытие и развитие.

  1. Питер Друкер «Энциклопедия менеджмента» — Издание на русском языке. ООО «Издательство «Эксмо», 2012.
  2. Барков С. А. Управление персоналом. — М.: Юристъ, 2012. — 451 с.
  3. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент, теория и практика. — СПб.: Питер, 2012.

Процесс управления персоналом

Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. Связаться с автором

Вернуться назад на Процесс управления

Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, называемых производственным поведением, которое включает в себя не только технические, но и поведенческие навыки.

Конкретное производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями.

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей, тем выше эффективность их работы, т. е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом – организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственном влияющая на его производственное поведение.

В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности:

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.
Во-вторых, все организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.
В-третьих, организации осуществляет оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы такой оценки многообразны – это может быть благодарность перед строем, повышении в звании, присвоение очередного разряда и т.д.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т. е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является денежное вознаграждение или заработная плата.

Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т. е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Кадровое планирование. Определение количественной и качественной потребности организации в персонале с учетом внутренних и внешних условий.
2. Поиск и отбор кадров. Поиск, привлечение и отбор новых работников в соответствии с установленными требованиями для удовлетворения количественной и качественной потребности организации в персонале.
3. Адаптация новых работников. Реализация программ, направленных на создание условий для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения установленных нормативов.
4. Анализ работы и нормирование труда. Определение требований должности и функциональных обязанностей работников в рамках конкретных должностей. Установление нормативов, определяющих требования к производительности и качеству труда различных категорий персонала.
5. Система стимулирования труда. Реализуемый руководством широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от денежных стимулов до расширения и обогащения труда, с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и к организации и повышения заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.
6. Обучение и развитие персонала. Подготовка и реализация программ, направленных на повышение уровня профессиональных знаний и развитие навыков работников, с целью повышения их потенциала и увеличения вклада в достижение целей организации.
7. Оценка работы персонала. Определение уровня рабочих достижений персонала. Сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или целями, установленными для конкретных должностных позиций.
8. Внутриорганизационные назначения работников. Административные решения относительно повышений, понижений в должности или переводов внутри организации, отражающие ценность работников в глазах руководства и стремление к наиболее полному использования их потенциала.
9. Формирование и поддержание организационной культуры. Работа, направленная на создание, укрепление и развитие традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Процесс отбора персонала выводит две группы кандидатов:

1) кандидаты, не соответствующие предъявленным требованиям работодателя;
2) кандидаты, принятые на работу.

Можно выделить семь этапов в процессе привлечения и отбора персонала:

– Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
– Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
– Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
– Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.
– Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
– Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
– Обеспечить наилучшие условия для адаптации новых работников к работе в организации.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом и которая забирает все время и все силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание организации к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится.

Процесс адаптации – это процесс, в который в равной степени включены и работники, и организация. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

1. Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя.
2. Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.
3. Вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.
4. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.
Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.
5. Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.
6. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.
7. Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

– надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);
– условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;
– возможности для продвижения работника.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
. Аттестация кадров является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Мотивация рассматривает трудовую деятельность, как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил.

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а, следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип “лучше меньше, но сразу”.
Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
Сочетание стимулов и антистимулов. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций.

Управление активами
Управление качеством
Управление организацией
Управление предприятием
Управление проектами
Управление рисками

Управление персоналом в современных условиях

Управление персоналом– это процесс обеспечения предприятия (организации, фирмы) кадрами, их эффективное и рациональное использование, а также профессиональное и социальное развитие.

Успех работы организации обеспечивают занятые в ней работники. Поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с кадровой составляющей – персоналом.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

Основной целью деятельности организаций, в соответствии с Гражданским кодексом РФ, является извлечение и максимизация прибыли (коммерческие организации). Для обеспечения этой цели руководители компаний различных организационно-правовых форм должны воздействовать на наемных работников различными методами, имеющимися в арсенале современного менеджмента, но на практике сводят их лишь к двум: административным методам воздействия и экономическому стимулированию. Такое положение вещей вызвано неправильным представлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих их к труду.

Смысл труда не может сводиться только лишь к материальной заинтересованности. В процессе осуществления рыночных преобразований девальвировались трудовые ценности, свойственные советскому периоду. Труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. Можно сказать, что в обществе существует кризис труда, так как труд потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации работников необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения личных материальных потребностей человека.

Если рассматривать результаты труда людей на предприятиях в нашей стране, то можно убедиться в том, что они весьма далеки от идеала. Это подтверждается анализом результатов более чем десятилетнего реформирования экономики России.

В области общественного производства произошел глубокий спад (по сравнению с 1990-м годом уровень производства продукции и услуг к началу 1999 года сократился более чем в два раза), не только оказавший сильнейшее влияние на состояние национальной экономики, но и приведший к разрушению традиционных ценностных ориентации, интересов и ожиданий населения, работников.

Политика приватизации не только не решила своих долгосрочных целевых установок, прежде всего создания института эффективных собственников, существенного пополнения бюджета, обеспечения структурной перестройки реального сектора экономики, но и ухудшила экономическое положение в стране. За годы реформирования экономики России (с 1992 по 2001г.) были приватизированы 90 947 предприятий, при этом доходы государства от приватизации составили 123,1 млрд руб. (в масштабе цен, действующих с 1 января 1998 года)[1]. Приватизация также не стимулирует на современном этапе рост квалификации работников, развитие инициативы, проявление творческого начала в процессе работы. Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников – это сделать их не столько собственниками средств производства, сколько собственниками своей рабочей силы[2].

Что касается социально-экономической области, то здесь следует отметить крайне низкий уровень жизни населения, формирующий как динамику совокупного спроса, определяющую развитие экономики, так и степень социального доверия к системе государственного управления, без чего немыслимо устойчивое общественное развитие. Это подтверждается данными органов государственной статистики.

Доходы населения по России в целом в 2001 году составили 5293,5 млрд руб.

Среди них: оплата труда – 3421,4 млрд руб.;

социальные выплаты – 808 млрд руб.;

доходы от предпринимательской деятельности – 658,6 млрд руб.;

доходы от собственности – 304,6 млрд руб.;

другие доходы – 100,6 млрд руб.

Величина прожиточного минимума в 2000 году составляла 1210 рублей, в 2001 году – 1500 рублей. Численность населения с доходами ниже прожиточного минимума в 2001 году составила 39,9 млн человек. Число безработных в 2001 году 6303 тыс. чел., из них мужчин 3411 тыс. чел., женщин 2893 тыс. чел. На период начала российских реформ (1992 г.) число безработных было в 1,6 раза меньше и составляло 3877 тыс. чел.[3]

Рынок труда в сегодняшней России представлен тремя категориями организаций-работодателей. Первая группа – это организации с участием иностранного капитала и непосредственно представительства иностранных компаний из наиболее развитых стран мира, а также банковская система. Вторая группа – это значительный пласт предприятий, относящихся к переформированной постсоветской системе. Это предприятия-монополисты, относящиеся к государственной форме собственности, а также крупные негосударственные организации, унаследовавшие политику управления персоналом, свойственную советскому времени. Третья группа – это так называемый «дикий бизнес», включающий в себя предпринимателей без образования юридического лица и малые предприятия, осуществляющие свою деятельность в основном в сфере торговли и услуг населению. Данная группа организаций еще не «доросла» до цивилизованных форм управления персоналом, принятых в развитых странах мира.

В организациях первой группы политика управления персоналом строится на традициях, принятых в зарубежном менеджменте, и выражается в формах высокой оплаты труда, значительных льготах, предоставляемых работникам в виде компенсационных выплат.

Предприятия второй группы нуждаются в серьезном реформировании используемых методов управления персоналом, если они стремятся к достижению высоких результатов в своей сфере деятельности.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как составной организационной части управленческого процесса существенно расширились и углубились.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний) и привлечения работников к участию в управлении политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед фирмой. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду. Творческий подход в свою очередь обуславливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.

Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры.

Все это означает актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов управления персоналом в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

Предметомданной книги является система знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал организации для обеспечения ее эффективного функционирования и удовлетворения потребностей работников, близких интересам трудового коллектива в целом.

Общая задача книгисостоит в том, чтобы исходя из теоретических положений менеджмента и обобщения практического опыта раскрыть содержание, организационные формы проведения работы в области управления персоналом предприятия (организации, фирмы) в современных условиях.

Цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую политику, выбор которой связан с конкретизацией стратегии и тактики реализации кадровой работы по всем ее направлениям.

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, человеческими ресурсами, кадровая политика и др., но все они относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации.

Содержание управления персоналом составляют:

•определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг;

•формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка кадров);

•кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

•система общей и профессиональной подготовки кадров;

•адаптация работников в организации;

•оплата и стимулирование труда;

•система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного. роста через планирование трудовой карьеры).

Основными целямиуправления персоналом являются:

•обеспечение потребности организации в кадрах в условиях рынка;

•повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

•обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Прежде чем перейти к изучению конкретных позиций в управлении, необходимо разобраться в теоретических предпосылках этого сложного процесса, а также изучить передовой опыт управления персоналом в развитых странах.

Процесс управления персоналом на предприятии

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, – выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления – как информационную систему.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации.

Весь сложный и многогранный процесс руководства, или управления персоналом, можно свести к решению следующих основных проблем:

  • – определение необходимого количества работников нужной квалификации; – определение функциональной роли каждого работника, его прав и обязанностей относительно выполняемых им заданий;
  • – определение необходимого уровня общеобразовательной и специальной подготовки работников, их уровня квалификации и способности к обучению (переквалификации);
  • – закрепление всеми возможными способами социального статуса работника, который признается членами трудового коллектива;
  • – создание условий, при которых работники могли бы успешно реализовывать свои профессиональные и социальные потребности (надлежащая организация производства, правильно выстроенная система стимулов, привлечение работников к управлению производством) [14].

Практическая же работа по управлению персоналом состоит в решении таких задач:

  • – определение потребности в рабочей силе;
  • – набор персонала;
  • – подбор работников;
  • – определение зарплаты и льгот;
  • – обучение и консультирование работников;
  • – оценка трудовой деятельности;
  • – подготовка руководящих кадров и их продвижение;
  • – текущее (оперативное) управление персоналом;
  • – профориентация и социальная адаптация работников;
  • – аттестация персонала.

Определение потребности в рабочей силе осуществляется исходя из производственно-хозяйственных задач конкретного участка (цеха, объекта), эффективной загрузки каждого работника, экономичного использования средств на оплату труда. При этом оцениваются имеющиеся трудовые ресурсы и потребности в новых работниках. Анализируется содержание работы и определяются квалификационные, личностные и общественные требования к персоналу [15].

Набор персонала состоит в создании резерва кандидатов на должности и специальности с последующим отбором наиболее способных. Набор производится из внутренних и внешних источников (объявления о найме, обращения в бюро по трудоустройству, учебные заведения, знакомые и друзья). Привлекают специалистов, имеющих опыт аналогичной работы и высокую квалификацию. При наборе работников тщательно проверяют и выясняют, соответствует ли их подготовка культуре и системе ценностей организации. Основные методы сбора информации о кандидатах:

  • – испытание
  • – определение способности к выполнению будущей работы;
  • – оценка психологических характеристик (уровень интеллекта, заинтересованность в работе, внимание к деталям, энергичность, открытость и др.) путем тестирования;
  • – собеседование – наиболее широко используемый метод.

Большинство организаций преимущество отдают набору из внутренних источников: это обходится дешевле, повышает заинтересованность людей и улучшает моральный климат [16].

Лучший руководитель – это тот, у кого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных сделать то, что он хочет, и достаточно самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают.

Подбор работников – важный элемент в деятельности прежде всего кадровой службы. Объем и сложность этого процесса зависят от должности, на которую подбирают работника. Однако существуют общие основные критерии, по которым оценивают кадры, – это прежде всего:

  • – возраст, пол;
  • – образование, профессиональная компетентность;
  • – опыт работы, качество выполняемых работ;
  • – творческая и общественная активность (связи с внешней и внутренней средой);
  • – дисциплинированность;
  • – организаторские способности;
  • – психологическая совместимость;
  • – коммуникабельность, уравновешенность;
  • – нравственные качества.

Качества, которыми не должен обладать принимаемый работник: равнодушие, расчетливый эгоизм, подхалимство, угодничество, корыстолюбие, грубость, невежество, некомпетентность, общее бескультурье, зависть к чужим успехам, легкомысленность, недальновидность, высокомерие, карьеризм, демагогия, ханжество, групповщина, самодовольство [17].

Зарубежные фирмы придерживаются следующего правила: лучше провести переподготовку и профессиональную переориентацию собственных работников, нежели нанимать готовых со стороны.

Определение зарплаты и льгот осуществляют с помощью анализа уровня зарплаты на аналогичных работах, условий на рынке труда, продуктивности и прибыльности подразделения. Дополнительные льготы – оплачиваемые отпуска, больничные листы, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение. Могут предоставляться льготные кредиты на приобретение жилья, обучение детей, бесплатная юридическая помощь, физическое оздоровление. Размер вознаграждения и предоставляемые льготы существенно влияют на решение работника получить работу в данной организации, насколько интенсивно работать, когда уходить и целесообразно ли вообще уходить в другую организацию.

Обучение работников всегда полезно и необходимо в следующих случаях:

  • – если человек впервые получает работу в организации;
  • – когда работника назначают на новую должность либо ему поручают новую работу;
  • – если в результате проверки выяснилось, что у работника не хватает знаний и навыков для эффективного труда.

Консультирование – целенаправленные неформальные повседневные контакты менеджера с подчиненными в форме советов, рекомендаций и консультаций. Консультирование имеет целью оказание помощи и поддержки работникам при выполнении ими своих функциональных обязанностей.

Консультирование целесообразно в ситуациях, когда необходимо:

  • – обсудить с коллегами и подчиненными производственные проблемы;
  • – помочь работнику умело и эффективно решить возникшую проблему;
  • – помочь работнику лучше уяснить, что от него требуется;
  • – обсудить и спланировать карьеру сотрудника;
  • – организовать наставничество и профессиональное развитие работников;
  • – организовать обратную связь с группой или отдельным работником;
  • – помочь сотруднику снять напряженность при разборе сложной ситуации;
  • – помочь в разборе и анализе конфликтных ситуаций;
  • – помочь человеку ответственнее относиться к собственной жизни, активнее добиваться поставленных целей;
  • – помочь коллегам, оказавшимся в сложной ситуации.

Оценка трудовой деятельности необходима для решения трех важных задач:

  • – перемещения работников по службе (повышение, понижение или увольнение);
  • – информирования работников об уровне и качестве выполненной ими работы, их сильных и слабых сторонах, путях совершенствования трудовой деятельности;
  • – вознаграждения персонала за качественную работу благодарностью, премией, повышением по службе.

Подготовка руководящих кадров и их продвижение преследуют две цели:

  • – овладение будущими руководителями умениями и навыками работы;
  • – удовлетворение потребностей более высокого уровня: профессиональный рост, успех, проба сил.

Текущее (оперативное) управление персоналом заключается в том, что менеджер постоянно держит в центре внимания такие вопросы:

  • – совершенствование планирования и разделения труда;
  • – совершенствование методов труда;
  • – организация и обеспечение охраны труда;
  • – определение и постановка задач работникам;
  • – систематический контроль выполнения работ;
  • – помощь работникам при выполнении ими новых и сложных операций;
  • – организация заработной платы работников;
  • – стимулирование и мотивация работников [18].

Для достижения стоящих перед организацией целей используются, как уже было сказано выше, имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки [19].

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей (“образцовому”), тем выше эффективность их работы, т.е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом -организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат = F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п. Для землекопа способность состоит в наличии достаточной смекалки, физической силы и выносливости для того, чтобы перебрасывать грунт по 8 часов в день. Для учителя младших классов способность заключается в знании школьной программы, понимании детской психики, умении выступать перед аудиторией, проверять домашние задания.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата. И, наоборот, как бы сильно не был мотивирован землекоп, он вряд ли сможет эффективно использовать экскаватор, не обладая навыками работы на нем [20].

В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency), под которой понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. В качестве примера управленческих компетенции можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).

На мотивацию человека влияют многие факторы – вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры.

Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

  • – потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;
  • – профессиональным обучением, которое он получает в организации;
  • – физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;
  • – оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя [21].

Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия (рисунок 1).

Рисунок 1. Модель управления человеческими ресурсами

Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное поведение.

В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработной платы и т.д. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти ЭВМ.

Недостатки традиционного подхода организации массивов информации в памяти ЭВМ, при котором разработка информационной базы ориентировалась на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной базы данных к информационно-ориентированной.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности [22].

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, все без исключения организации проводят “обучение” своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово “обучение” взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей – выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций – это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д [23].

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных цепей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам – натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них, и т.д.

Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.

Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами:

  • – подбор персонала,
  • – обучение и развитие персонала,
  • – оценка персонала
  • – вознаграждение персонала.

Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.

Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов [24].

Ссылка на основную публикацию