Реализация управления персоналом гостиницы

Реализация управления персоналом гостиницы

Индустрия гостеприимства уверенно выходит в число наиболее прибыльных отраслей российской экономики. Среди мер по улуч­шению гостиничного сервиса следует рассматривать строитель­ство новых и модернизацию старых гостиниц, расширение спек­тра гостиничных услуг, улучшение качества обслуживания.

В последнее время управление персоналом приобретает особое значение, так как современные гостиничные предприятия, актив­но действующие в постоянно меняющейся среде, ориентирован­ные на высокое качество услуг, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Преуспевающие гостиничные предприя­тия вкладывают большие средства в развитие трудовых ресурсов, рассматривая их не как издержки, а как свои активы. Именно че­ловеческий капитал обеспечивает конкурентоспособность и эко­номическую эффективность предприятий сферы гостеприимства [1, с.17-18].

В настоящий момент наличие профессионального кадрового ядра становится преимуществом любого гостиничного предприя­тия, поскольку приспособиться к переменам в рыночной среде мо­жет только творческий, ориентированный на развитие персонал. В свою очередь, это обстоятельство резко повышает требования ко всей кадровой работе в гостиницах. Руководителям гостиниц необходимо гибко переходить от сложившихся профессиональных стереотипов — администратора и управленца, к принципиально новым ролям — стратега и предпринимателя.

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи, функции и структуру службы управления предприятия. Важнейшими функциями управления персоналом в связи с воз­росшей ролью человеческого фактора становятся его развитие, а не просто приведение численного состава работников в соответ­ствие с наличием рабочих мест; формирование внутренней моти­вации и корпоративной культуры, которая может стать сильным мотивирующим фактором.

Цель исследования состоит в изучении особенностей системы управления персоналом в индустрии гостеприимства. Решение поставленной цели осуществлялось в рамках системно-функционального и сравнительно-описательного подходов. В ходе исследования использовались индуктивный и дедуктивный методы, методы анализа и синтеза. В статье представлена схема системы управления персоналом, проанализированы виды кадровой политик в гостиничном предприятии. Уделено внимание выявлению целей управления персоналом в гостинице. Выявлены и проанализированы направления работы кадровой службы в гостинице [3, с.22].

Кадровая политика — это ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают наиболее эффективное достижение целей гостиничного предприятия. Кадровая политика гостиничного предприятия включает: требования к персоналу; планирование персонала (количественное и качественное); маркетинг персонала (занятость, сокращение, увеличение штата); обучение персонала; кадровый аудит; политику стимулирования; социальную политику; коммуникационную политику и т.д.

Кадровая политика является частью концепции развития и должна учитывать долгосрочные тенденции и планы компании. В современных условиях кадровая политика приобретает стратегический характер. При этом возрастает роль кадрового планирования, которое становится главным инструментом реализации кадровой политики и стратегии управления персоналом.

Основной принцип отбора персонала — нужный человек в нужное время на нужном месте. Реализация этого принципа требует системного подхода, и первым шагом на этом пути является планирование персонала.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и проблема большой текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как планирование финансов.

Кадровое планирование — процесс обеспечения гостиничного предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Связанное с общим развитием компании, оно должно учитывать изменения внешних факторов: демографические изменения, изменения уровня образования, степень конкуренции, государственное вмешательство в экономику, технологическое развитие и др.

Цель кадрового планирования — в соответствии с требованиями производства предоставить работникам рабочие места в нужное время и в нужном количестве. Рабочие места должны быть предоставлены в соответствии со способностями и склонностями работников, должны позволять развивать их способности и обеспечивать эффективность труда. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Оно интегрировано в общий процесс планирования организации и должно, дать ответы на следующие вопросы:

– сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

– каким образом можно привлечь необходимый и сократить Излишний персонал без нанесения социального ущерба;

– как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями;

– каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства;

– каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Процесс кадрового планирования в гостиничном предприятии состоит из четырех основных этапов, главным из которых является совпадение спроса и предложения.

Кадровое планирование осуществляется поэтапно по следующим направлениям:

– анализ действующего персонала гостиницы;

– оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;

– прогноз спроса на кадры в планируемый период;

– принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения). Кадровое планирование может быть стратегическим, тактическим и оперативным [2, с.27-29].

2. Стратегическое управление персоналом

Стратегия — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Понятие стратегии рассматривается как один из процессов управления организацией.

Важнейшим этапом стратегического управления является определение миссии и целей деятельности организации. Цели должны быть логичны, однозначны, позитивны, увязаны между собой, выполнимы и понятны для исполнителей.

После установления целей на перспективу разрабатываются стратегические варианты развития компании, т.е. возможные пути достижения поставленных стратегических целей.

Стратегическая роль управления персоналом в структуре управления гостиницей заключается в следующем:

– стратегия управления персоналом должна быть представлена на высшем уровне управления организацией;

– особенности управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и организационной структуры;

– все линейные руководители должны участвовать в реализации стратегии управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом гостиничного пред­приятия должно быть направлено на организацию отношений и связей с внешним и внутренним рынком труда, политику использования персонала, выбор и реализацию стилей управления, организацию рабочих мест и охрану труда[2, с.30].

Элементами стратегического управления персоналом гостиницы являются:

– отношения высших управленческих кадров;

– организационная структура служб управления персоналом;

– критерии эффективности системы управления персоналом;

– ограничения на функционирование системы;

– доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

– взаимосвязь с внешней средой.

Основные этапы стратегического управления персоналом представлены на рисунке 1.

Анализ внутренних факторов

Анализ окружающей среды

Формулирование целей для управления персоналом – разработка стратегических вариантов

и стимулирование персонала

Выбор стратегии – оценка возможностей

Выработка плана реализации – приобретение, стимулирование и развитие компетенции

Выполнение плана – проведение социального аудита, стратегии, контроль и оценка действий

Рисунок 1 – Этапы стратегического управления персоналом

Для поддержания оптимального уровня управления персоналом в гостиничном предприятии необходима существенная финансовая поддержка. Бюджет по управлению персоналом чаще всего включает расходы на подбор персонала; социальную поддержку сотрудников, а также средства на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах; обучение сотрудников, повышение их квалификации; мотивацию труда сотрудников, а именно: на изготовление знаков отличия, благодарственных писем, а также денежные суммы для премирования лучших сотрудников и др.

3. Определение потребности в персонале

Одним из основных вопросов кадрового планирования является определение потребности в персонале, которое базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании, плане замещения вакантных должностей. Планирование потребности в персонале включает:

– оценку наличных трудовых ресурсов;

– оценку будущих потребностей;

– разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Необходимо также определить, какое количество людей потребуется для выполнения конкретной операции, и оценить качество труда; провести прогноз численности трудовых ресурсов, необходимых для выполнения всего комплекса работ в отеле, а также оценить существующий рынок труда на предмет наличия квалифицированных работников, уровня зарплаты и т. п.

Исходными сведениями для определения плановой численности сотрудников, их профессионального и квалификационного состава являются производственная программа и плановая норма выработки [1, с.36].

В гостиничном бизнесе кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Количество обслуживающего персонала для обеспечения работы гостиницы в расчете на одного гостя зависит от многих факторов, и в первую очередь от категории гостиницы:

– одна звезда — 0,4 и более работников;

– две звезды — 0,6 и более работников;

– три звезды — 0,8 и более работников;

– четыре звезды — 1,2 и более работников;

– пять звезд — 2 и более работников.

Выделяют два этапа для определения потребности предприятия в персонале: прогноз общей потребности в кадрах в плановый период, а также наличного обеспечения кадров — планирование численности сотрудников, планирование профессионального состава; расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.

В гостиничных предприятиях нередко используется метод планирования «от достигнутого уровня», или так называемый балансовый метод. Тогда численность работников в плановом периоде (ЧРп) рассчитывается по формуле

где ЧРот — численность работников в отчетном периоде; Ig — индекс роста объема услуг; Iw — индекс роста производительности.

Однако в таком случае есть вероятность переноса недостатков в использовании работников в текущем году на следующий год. Следовательно, расчеты необходимо дополнять анализом использования фонда рабочего времени.

Аналитические методы расчета численности персонала основаны на изучении затрат рабочего времени и определении трудоемкости каждого вида работ (Нti). Зная фактически полезный фонд рабочего времени одного работника (Ф), занятого выполнением i-го вида работ, расчетную численность работников в плановом периоде можно определить по формуле

Трудоемкость производства i-го вида работ равняется, произведению трудоемкости i-го вида продукта на его количество по плану.

Однако если не обеспечивается условие непрерывности процесса деятельности, общая численность работников рассчитывается с некоторой погрешностью.

При расчете необходимо использовать коэффициент выполнения нормы выработки (например, сколько номеров должна по норме убирать горничная), который обеспечивает учет равномерности объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.

В гостиничном бизнесе необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в течение года, в отдельные периоды относительно расчетного среднегодового показателя. Диапазон показателей может быть значительным. Поэтому гостиница, рассчитав среднегодовой показатель потребности в кадрах, может в отдельные периоды чувствовать либо нехватку персонала, либо его избыток.

Сегодня в гостиницах для эффективного планирования профессионального состава кадров чаще всего сначала определяют общую численность персонала, а затем распределяют ее в соответствии с существующей структурой по профессиям.

Дополнительная потребность (ДП) в кадрах возникает при изменении объема услуг и уровня производительности труда и рассчитывается по формуле

где ЧРК и ЧРН — расчетная численность работников гостиницы на конец и начало планового периода соответственно.

Для разработки плана мероприятий по комплектованию штата гостиницы необходимы сведения о дополнительной потребности в кадрах на возмещение планируемой потери рабочей силы в связи с текучестью кадров [2, с.40].

В настоящее время одной из самых острых проблем гостиничного бизнеса является отсутствие опытных, квалифицированных кадров – перед руководителем гостиничного предприятия стоит задача подбора кадров, соответствующих определенным требованиям и удовлетворяющих потребности гостей. Для осуществления этой задачи на предприятии разрабатывается кадровая политика. Независимо от вида кадровой политики, будь-то пассивная, реактивная, превентивная, активная или открытая и закрытая, целью ее является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями гостей, действующего законодательства, а также состоянием рынка труда.

Важная роль в управлении персоналом гостиницы отводится личности менеджера. От того, насколько велик его профессиона­лизм, как он использует свои знания в управлении персоналом, зависит работа и развитие гостиницы в целом.

Для оказания качественных услуг любой гостинице, будь то ма­ленький частный отель или огромный конгресс-центр, необходим слаженный, работоспособный коллектив. Гостиница — сложней­шее предприятие, осуществляющее различные виды деятельно­сти. Управлять такой сложной структурой должны профессиона­лы. Стандарты обслуживания отечественных специалистов еще далеки от международных, поэтому крупные отели прибегают к франшизодателям, т. е. к использованию в управлении профессио­нальных гостиничных компаний, таких, как Marriott International, Hyatt International, Le Meridiene, Sheraton, Accor, Interstate Hotels & Resorts, Kempinski, и др. Специалисты этих корпораций приносят на российский рынок гостиничных услуг международные стандар­ты обслуживания, современные методы гостиничного маркетинга, продаж и управления.

Планомерное, неуклонное выполнение всей совокупности дей­ствий, направленных на своевременное и качественное решение основных задач управления персоналом, позволяет получить по­ложительные результаты.

В гостиницах, где работа с персоналом ведется профессиональ­но, успешно решаются такие проблемы, как анализ кадрового по­тенциала и подбор кадров; планирование и контроль деловой ка­рьеры наиболее перспективных сотрудников; профессиональная и психологическая адаптация работников; организация обучения и профессионального роста работников; управление мотивацией работников; анализ и регулирование отношений между сотрудни­ками, а также между руководителями и подчиненными; управле­ние организационными конфликтами; регулирование правовых вопросов трудовых отношений.

Повышению эффективности управления персоналом гостинич­ного предприятия помогают изучение зарубежного и российского опыта, выявление лучших решений, построение оптимальной для конкретного гостиничного предприятия системы управления пер­соналом.

Таким образом, кадровая политика гостиничного предприятия предусматривает формирование стратегии управления персоналом, под которой понимаются планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал [4, с.87].

Список использованных источников и литературы

Зайцева Н. А. Управление персоналом в гостиницах: учебное пособие. М.: ФОРУМ: ИНФА-М, 2013. – 256с.

Полевая М.В. Управление персоналом в гостиничном сервисе: учебник для студ. Учреждений сред. Проф. образования/ М.В. Полевая, А.Н. Третьякова. – М.: Издательский центр «Академия», 2014. – 208 с.

Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Г.И. Михайлина [и др.].— Электрон. текстовые данные.— М.: Дашков и К, 2014.— 280 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/24834.— ЭБС «IPRbooks»

Управление персоналом: учеб. пос./ А.В. Тебекин. –М.: Юрайт, 2015.-184 с.

Управление персоналом на примере гостиницы (стр. 1 из 7)

Радикальная перестройка системы управления экономической, переходящей на рельсы рыночных отношений, – одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне гостиниц, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результатом своей хозяйственной деятельности, гостиница должна сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Читайте также:  На чем базируется управление персоналом в таможенных органах

Гостиничная индустрия приобретает все черты самостоятельности, характерные для работ в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления, увеличение объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно растет и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих поведении, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большое значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персонала, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и потенциале и по существу предопределяющим успех фирмы в достижении ее целей.

Менеджмент организаций, работающей в рыночной среде, предъявляет высокое требование к профессионализму управленческого персонала. Современный управленец – это человек, владеющий общими основаниями науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.

Тема актуальна, обширна и малоизученна. Особенно это касается вопросов возрастающей роли гостиниц на современном этапе, специфических особенностей управления персоналом, которым и посвящена данная работа.

Курсовая работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Во введении краткая характеристика темы, определения ее задачи, актуальность и практическая значимость, представление структуры работы.

Первая глава посвящена проблемам управления персоналом – ключевому моменту всей перестройки системы управления в любой гостинице. Здесь вы найдете ответ на такие вопросы, как: концепция управления персоналом, принципы и методы построения системы управления в организации, а так же основы кадрового планирования в гостиницах.

Во второй и третьей главе освещены такие вопросы, как: принципы и технологии организации управления персоналом, оперативный план работы с персоналом, эффективность управления и пути совершенствования управления персоналом в гостинице «Хаятт».

В заключении представлены основные выводы по проблеме управления (менеджмент).

В ходе выполнения данной работы были использованы работы наиболее серьезных исследований данной темы таких, как д.э.н. проф. З.П. Румянцевой, В.А. Устинова и других.

Таким образом, цель работы – это оценка эффективности работы управления персоналом в гостинице.

Глава I. Сущность и содержание концепций управления персоналом в гостиницах.

Гостиничный бизнес уникален в том смысле, что его’, служащие — это часть предлагаемого продукта. Весь персонал предприятий индустрии гостеприимства (менеджер в турфирме; в гостинице — клерк на регистрации, официант в ресторане, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чув­ство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий; с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель всего отеля, и его профессионализм и человеческие качества создают, в конечном итоге, имидж гостиницы. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная современная реконструкция отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Персонал в индустрии гостеприимства является одним из основных ресурсов и конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента любого предприятия гостиничного бизнеса.

До последнего времени само понятие «управление персоналом в гостиницах» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях камандно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности , так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретают особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить тир фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле – продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

ВОПРОС 5. Особенности управления персоналом гостиничного предприятия.

Организационные структуры управления в гостиницах. В управленческой практике отелей наиболее распространены следующие типы организационных структур: • линейная; • функциональная; • линейно-функциональная.

Линейная. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т.е. лица, полностью отвечает за деятельность гостиницы (как правило, небольшого) или его структурных подразделений (в большом). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляет все функции управления.

Функциональная. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Линейно-функциональная (штабная). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Функции управления персоналом.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя: — подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего производства; — оценку персонала — наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение; — обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом: — прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер — анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы; — мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

Организация системы управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства. Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия. Комплексный научный подход к работе с персоналом на современном этапе предполагает: 1) кадровое планирование; 2) изучение и оценку персонала; 3) наем, отбор и прием персонала; 4) подготовку и обучение персонала.

Управление персоналом приобретает особую значимость в гостиничной индустрии, так как предоставление услуг производится в присутствии гостя. В связи с этим персонал гостиничных предприятий образует стратегический фактор, необходимый для эффективной работы предприятия. Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда и привлечение всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Большую роль в выявлении способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала играют кадровые службы. Задача кадровых служб состоит в том, чтобы они постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма.

Работнику гостиничного бизнеса должны быть свойственны такие качества как:

· тактичность, доброжелательность, дисциплинированность, готовность к преодолению трудностей в обслуживание клиентов;

· умение быстро ориентироваться и принимать правильное решение при возникновении конфликтных ситуаций;

· развитая зрительная память и оперативное мышление;

· коммуникабельность и уважение к клиентам.

При приеме на работу работникам службы необходимо уделять новичкам должное внимание. Для них необходимо проводить лекции, на которых рассказывать об истории гостиницы, показывать место, где они будут работать, знакомить с ближайшими сослуживцами, представлять их непосредственным руководителям, при необходимости обучать определенным навыкам: ведения разговора по телефону, поведения в экстремальных ситуациях, оказания первой помощи.

Требования, предъявляемые к обслуживающему персоналу гостиниц, можно условно разделить на несколько групп. Главным является квалификация всего обслуживающего персонала гостиницы. Весь обслуживающий персонал и руководители должны пройти профессиональную подготовку. Степень подготовки должна соответствовать предоставляемым ими услугам. Персонал всех категорий гостиниц должен уметь создавать на предприятии атмосферу гостеприимства, быть готовым доброжелательно выполнить просьбу проживающего и проявлять терпение и сдержанность. Персонал должен быть хорошо осведомленным относительно гостиницы и ее окрестностей.

В случае возникновения конфликтной ситуации работник должен пригласить дежурного администратора или директора предприятия. Работники не должны заниматься посторонними делами на рабочем месте.

Для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений необходима профессиональная подготовка и обучение персонала, повышение квалификации. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современному уровню производства.

Обучение включает четыре основных аспекта: – профессиональная подготовка, – повышение квалификации, – переподготовка кадров, – дополнительное профессиональное образование.

Цель любого обучения – научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение в этой среде.

Исследователи выделяют две основные модели подготовки кадров:

– обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессиональных учебных заведениях и практическая подготовка на предприятии;

– обучение с отрывом от работы в специализированных профессиональных учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Оценка персонала. Оценка персонала – установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Основные критерии оценки претендентов – образование и производственный опыт, поведение (манера держаться), целеустремленность, интеллектуальные способности, манера разговора, профессиональная пригодность. Основные критерии оценки труда сотрудников – количество труда; качество труда; отношение к работе; тщательность в работе; готовность к сотрудничеству внутри предприятия.

Наиболее распространенной формой деловой оценки персонала на предприятии является периодическая аттестация сотрудников. Существует две аттестационные системы:

· экспертная (когда группа экспертов дает оценку по системе критериев, что достаточно субъективно);

· система оценки технических и технологических параметров (например, сколько времени необходимо горничной для уборки номера, по какой системе убирает номера и т.д.).

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того, чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать, и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе “анализ работы – оценка исполнения”

Должностная инструкция это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.

Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции на должности, находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает руководитель организации. На другие должности инструкции утверждают соответствующие заместители по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй — у руководителя подразделения, третий — у работника.

Читайте также:  Влияние приоритетов хозяйственной деятельности на особенности управления персоналом

Должностная инструкция — это руководство к действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда, представляет ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности. Участие в обсуждении должностной инструкции дает возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки его труда.

Современный гостиничный бизнес серьезно болен недостатком кадров. В особенности это касается специалистов среднего звена. В России, эта проблема ощущается с гипертрофированной остротой.

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

· Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;

· Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);

· Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые;

· Постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор;

· Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями;

· Поощряйте за достижение не только основных, но и промежуточных целей;

· Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию;

· Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»;

· Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворяют большинство;

· Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.

Не стоит пренебрегать организацией корпоративных мероприятий. Атмосфера, отвлеченности от работы, возможность реализовать и показать себя как личность, а не просто винтик в механизме, более чем положительно сказывается на работе.

Работа с персоналом в гостинице

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Ноября 2012 в 04:29, реферат

Краткое описание

Целью работы является исследование технологий управления персоналом в гостинице «Метрополь».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
– дать характеристику работе отдела по управлению персоналом;
– рассмотреть сущность управления персоналом в гостинице;

Вложенные файлы: 1 файл

Технология работы отдела по управлению персоналом гостиницы. Митижева А.С..doc

Индустрия гостеприимства, являющаяся одной из крупнейших отраслей мировой экономики, бурно развивается. Благодаря социальному, политическому и экономическому прогрессу за последние двадцать лет туризм стал доступен широким слоям населения. Одновременно с ростом общего числа туристов, заметное развитие получила инфраструктура туризма и основной ее компонент – гостиничный сектор, стремящийся получить свою долю бизнеса.

Люди в трудоемкой гостиничной индустрии являются важнейшим активом компании, частью предоставляемой услуги, а качество, индивидуальный подход, профессионализм и уникальность приобретают особую ценность. Все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства услуги, что является основой эффективной деятельности предприятия. Действительно, успех гостиницы зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. В этих условиях особое значение приобретает деятельность службы управления персоналом, отвечающая за подбор, расстановку, оценку и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что именно служба управления персоналом играет решающую роль в процветании гостиницы, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления не представляют особо сложной проблемы.

Целью работы является исследование технологий управления персоналом в гостинице «Метрополь».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– дать характеристику работе отдела по управлению персоналом;

– рассмотреть сущность управления персоналом в гостинице;

– провести анализ структуры управления и дать характеристику работе персонала гостиницы «Метрополь»;

– разработать предложения по совершенствованию работы отдела кадров в гостинице «Метрополь».

Предметом исследования является технология работы отдела кадров в гостинице.

Объектом работы – организация работы отдела кадров на примере гостиницы «Метрополь».

1. Теоретическая часть

1.1. Управление персоналом в гостиничном предприятии

Персонал – коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Формирование коллектива, способного качественно выполнять свою работу и создавать атмосферу гостеприимства, важнейшая предпосылка обеспечения слаженной работы отеля.

Грамотное управление персоналом в гостиничном предприятии – одна из важнейших задач, позволяющая достичь эффективной работы предприятия.

Руководство персоналом, как функция управления, призвана объединять, координировать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую гостиницу более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного состава.

Арсенал применяемых здесь методов и приемов работы с кадрами, достаточно разнообразен:

– оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

– выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;

– организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;

– управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

– оценка и контроль деятельности;

– политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;

– предоставление социальных услуг как средства мотивации, стабилизации коллектива;

– социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.) [3].

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют гостинице существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна гостиница не сможет достигнуть своих целей.

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали: обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Успехи ведущих западных гостиниц в обеспечении высокого качества обслуживания связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Большое значение для хорошей кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности организации, такие как поставленные

цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления персоналом гостиницы [7].

Целями управления персоналом предприятия индустрии гостеприимства являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач как:

– обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

– достижение обоснованного соотношения между организационной структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

– полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

– обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

– обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения;

– повышение эффективности управления трудовыми ресурсами, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу [14].

Управление персоналом включает в себя следующие этапы:

1. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает организация и какой труд получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

8. Подготовка руководящих кадров: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом гостиницы, познания механизма функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми [4].

1.2.Требования к персоналу гостиницы и его подготовка

Государственный стандарт определяет требования к персоналу индустрии гостеприимства и устанавливает правила его подготовки. Весь обслуживающий персонал и руководители должны пройти профессиональную подготовку. Степень подготовки должна соответствовать предоставляемым ими услугами.

Особые требования предъявляются к знанию иностранных языков. Для гостиниц категорий 1 и 2 звезды достаточно знание работниками службы приема и размещения одного иностранного языка (языка международного общения или языка, наиболее употребляемого клиентами гостиничного комплекса в этом регионе). Для гостиниц категории 3 звезды всему персоналу, имеющему контакты с проживающими, необходимо знание в достаточном объеме минимум двух языков международного общения или других языков, наиболее употребляемых клиентами гостиницы в этом регионе. Для гостиниц категории 4 звезды требования аналогичны предыдущим, но знание языков должно быть на более высоком уровне. Для гостиниц категории 5 звезд всему персоналу, работающему с проживающими, необходимо свободное владение минимум тремя иностранными языками. В службе приема гостиниц 3—5 звезд должен обеспечиваться перевод с двух-трех языков.

Персонал всех категорий гостиниц должен уметь создавать на предприятии атмосферу гостеприимства, должен быть готовым доброжелательно выполнить просьбу проживающего и в отношении проживающих должен проявлять терпение и сдержанность. Персонал всех категорий гостиниц должен проходить периодическое медицинское освидетельствование для получения соответствующего сертификата.

Персонал всех категорий гостиниц, вступающий в контакт с проживающими, должен носить форменную одежду, в ряде случаев включающую личный значок с указанием имени и фамилии. Форма должна быть всегда чистой и в хорошем состоянии [2].

В гостиничных предприятиях любой категории должны быть созданы отдельные условия для отдыха и питания персонала. Объем таких условий должен соответствовать численности персонала.

Численность персонала в службах зависит от размеров гостиничного комплекса и объемов обслуживания.

Общие требования, предъявляемые к персоналу предприятий питания, обслуживающих гостиничные комплексы:

– Повара, официанты, метрдотели принимаются на конкурсной основе по результатам квалификационных испытаний и тестирований.

– Метрдотели, официанты, бармены должны знать не менее одного из европейских языков. В бригаду включают официантов, владеющих различными языками.

– Регулярно, но не реже одного раза в пять лет, проводится, переаттестация производственного, обслуживающего, административно- управленческого и технического персонала для подтверждения или повышения квалификационного разряда.

– Не реже чем через три года должна проводиться профессиональная переподготовка работников гостиничного предприятия на курсах повышения квалификации по специальной программе.

– Все работники должны быть одеты в форменную, специальную или санитарную одежду и обувь установленного для данного предприятия образца, находящуюся в хорошем состоянии без видимых повреждений.

– Все работники предприятий питания, обслуживающих туристов, на форменной одежде должны носить личный значок с эмблемой предприятия, должностью, фамилией и именем.

– Форменная одежда метрдотеля должна отличаться официальной отделкой или включением в комплект фрака или смокинга.

– Работники обслуживающего персонала должны быть внешне аккуратными, бодрыми и иметь подтянутый вид.

– Работники, обслуживающие гостей, должны быть вежливыми, внимательными и предупредительными в отношениях с посетителями. В случае возникновения конфликтной ситуации работник должен пригласить дежурного администратора, метрдотеля или директора предприятия.

ЭКОНОМИКА И БИЗНЕС: теория и практика

международный ежемесячный научный журнал

Слепцова Е.В. Персонал как одна из составляющих гостиничного продукта / Е.В. Слепцова, К.Г. Семенихина // Экономика и бизнес: теория и практика – 2017. – №7. – С. 64-67

ПЕРСОНАЛ КАК ОДНА ИЗ СОСТАВЛЯЮЩИХ ГОСТИНИЧНОГО ПРОДУКТА

Е.В. Слепцова , канд. экон. наук, доцент

К.Г. Семенихина, магистрант

Кубанский государственный университет

(Россия, г . Краснодар )

Аннотация. В статье рассматриваются вопросы формирования персонала в сфере гостиничного бизнеса. Основной идеей статьи является установление взаимосвязи кач е ства гостиничного продукта и качества персонала. Приведена классификация требов а ний для различных категорий работников. На основе проведенного исследования сформ у лированы основные кадровые проблемы для гостиниц и предложены направления их р е шения.

Ключевые слова: персонал, управление персоналом, гостиничный продукт .

К гостиничным услугам в настоящее время предъявляются повышенные треб о вания. При совершенно одинаковой мат е риальной базе и способе предоставления услуги, гостиницы отличаются друг от друга качеством обслуживания, что в пе р вую очередь является фактором конкуре н тоспособности. Соответственно, качество обслуживания зависит от организации о б служивания, уровня квалификации перс о нала, манеры работы с клиентами. Поэт о му можно утверждать, что персонал го с тиницы – это неотъемлемая часть гост и ничного продукта. Следовательно, качес т во продукта (услуги) напрямую зависит от качества персонала.

Оценка качества предоставляемой усл у ги осуществляется с учетом следующих особенностей:

– в силу неосязаемости услуги клиенту трудно объективно оценить качество услуг в отличие от качества товара;

– качество услуги оценивается как на основе результата, так и процесса ее пр е доставления;

– на оценку качества услуги влияет сравнение ожиданий потребителя и реал ь ного уровня предоставленной услуги.

Таким образом очевидно, что оценка качества услуги зависит от мнения потр е бителя, его удовлетворения и субъекти в ного восприятия полученной услуги. О б служивание клиента носит, как правило, индивидуальный характер и связано с дл и тельным контактом сотрудников, оказ ы вающих услугу, с потребителем. Процесс предоставления гостиничной услуги пре д полагает участие самого клиента в этом процессе, поэтому устанавливаются выс о кие личные и профессиональные требов а ния к персоналу, оказывающему усл у ги [2] .

Читайте также:  Управление персоналом в организации и на предприятии

Анализ деятельности гостиничных ко м плексов в России показал, что многие р у ководители считают персонал вспомог а тельным ресурсом. Такой подход прив о дит к ошибкам в отборе, найме и развитии персонала. В отличие от российской пра к тики, за рубежом давно сложилось пон и мание, что клиентоориентированный по д ход в предоставлении услуги невозможно реализовать без систематической работы с персоналом.

Большинство российских гостиниц сталкиваются с проблемой поиска методов управления персоналом, направленных на мотивацию сотрудников, развитие их пр о фессиональных и личных качеств.

Для гостиничного сервиса можно пр и менить детерминанты качества услуг, и с пользуемые в методике SERVQUAL : н а дежность, отзывчивость, уверенность, э м патию и осязаемость [1] . Применение этой методики позволит разработать для ка ж дой конкретной гостиницы набор необх о димых требований к персоналу в цело м и к его отдельным категориям.

В настоящее время в практике работы гостиниц применяются квалификационные требования к сотрудникам, которые пре д назначены для определения должностных обязанностей работников, планирования их профессионального роста, организации профессиональной подготовки и повыш е ния квалификации соответственно разв и тию требований к качеству и продукти в ности услуг, подбору, расстановке и и с пользованию кадров, а также обоснованию принимаемых решений.

Квалификационные требования, сфо р мированные для гостиниц, учитывают специфику сервиса и включают персонал нескольких подсекторов:

– служба приема и размещения;

– обслуживание гостиничного фонда;

– служба организации питания.

С точки зрения квалификационных тр е бований сотрудников гостиниц можно разделить на 3 категории:

1. руководители (администрация гост и ницы, супервайзеры );

2. сотрудники, непосредственно раб о тающие с клиентами (специалисты слу ж бы размещения, горничные, официанты и т.п.);

3. вспомогательный персонал (инжен е ры, техники, повара, разнорабочие и т.п.).

Для каждой категории сотрудников го с тиницы существует свой набор профе с сиональных и личных компетенций, кот о рые следует учитывать при найме перс о нала, формировании программ развития и построении карьеры (табл.) [3] .

Таблица 1. Профессиональные и личные компетенции работников гостиниц

Реализация управления персоналом гостиницы

Отели часто сталкиваются с проблемами в управлении персоналом, которые следует оперативно устранять или минимизировать. К основным из них можно отнести четыре взаимосвязанных между собой направления.

  1. Текучесть кадров и удержание персонала.
  2. Квалификация и опыт сотрудников.
  3. Взаимодействие служб и командная работа.
  4. Программы мотивации и развития персонала.

Текучесть кадров – одна из наиболее часто возникающих проблем в отеле. Во-первых, специфика гостиничного бизнеса характеризуется таким фактором как сезонность. Основываясь на личном опыте, замечу, что сезонность влияет не только на загрузку гостиницы, но и на подвижность непосредственно ее штата. Пики увольнений сотрудников чаще всего приходятся на начало или окончание высокого сезона. Во-первых, линейный персонал гостиницы более подвержен переменам в личном и профессиональном направлениях, и приближение очередного сезона (не важно, низкого или высокого) часто становится поводом для смены работы или образа жизни. Например, молодые сотрудники с началом лета иногда меняют место жительства, уезжают в другие города или страны, путешествуют. Сотрудники старшего возраста нередко переселяются летом загород c началом дачного сезона.

После новогодних праздников ситуация та же – новый год, новые планы, новая точка отсчета как в жизни молодежи, так и сотрудников среднего возраста. В моей практике февраль и март были достаточно активными месяцами в плане подвижек в коллективе.

Во-вторых, уход сотрудников также по окончании высокого сезона связан с возможным ожидаемым понижением оплаты труда. В низкий сезон снижается объем деятельности отеля, что сказывается не только на его доходах, но и на доходах сотрудников. Некоторые гостиницы на период низкого сезона сокращают часы работы сотрудникам определенных служб и позиций в целях оптимизации расходов, в других случаях сотрудники теряют часть заработной платы в связи с отсутствием премиальной части в период низкого сезона. Особенно остро данный фактор сказывается на линейном персонале – на официантах, администраторах стойки ресепшен, имеющих бонусы от дополнительных продаж или дополнительных объемов труда. На решение проблемы «сезонности» персонала способны повлиять мотивационные программ и оптимизация штатного расписания отеля.

Другая сложность, влияющая на текучесть персонала отеля, – проблема удержания новых сотрудников. Этот вопрос касается персонала, принятого на работу относительно недавно и решающего уволиться в течение первого года. Такой тенденции особенно подвержены сотрудники без опыта работы (выпускники вузов) и сотрудники, не имеющие опыта именно в гостиничной индустрии. Они называют причиной своего увольнения неправильно организованные программы адаптации в отелях, в которых у них не возникло желания задержаться надолго, и тем более построить карьеру. Отсутствие грамотных процедур ввода нового сотрудника не только в должность, но и в специфику гостиничного предприятия и его корпоративную культуру, отсутствие профессионального наставника и необходимой программы развития приводят в конечном результате к уходу молодого работника из компании.

Выпускники профильных учебных заведений, планирующие построить карьеру в гостиничном бизнесе, часто принимают решение о смене профессиональной деятельности по причине неоправданных ожиданий от работы в отелях. Такая тенденция связана с невысокими заработными платами на линейных должностях и стрессовым характером работы, а также непониманием возможностей роста и развития в гостинице. Особенно часто это прослеживается на стартовых позициях в независимых гостиницах. Молодого сотрудника не информируют, как и при каких условиях возможно повышение, какие программы обучения и профессионального развития предусмотрены на предприятии, какой период работы требуется для карьерного роста в перспективе. Более того, кандидаты отмечают, что не были комфортно введены в должность и обеспечены необходимой информацией, поэтому не чувствовали себя уверенно на рабочем месте. Сопоставив трудности развития и низкую оплату труда, молодой специалист принимает решение об увольнении в первые полгода или год работы. Вспоминая свое студенческое время, отмечу, что большинство выпускников моего года не продолжили развитие своей карьеры в отелях именно из-за выше указанных препятствий.


Кроме того, не имея правильного позиционирования HR-бренда на рынке труда, отель рискует принимать кандидатов, изначально рассматривающих предприятие как временную подработку. До соискателей еще на этапе подачи объявления (а затем и во время собеседования) необходимо донести информацию о политике предприятия, заинтересованности в долгосрочном сотрудничестве, ценностях и принципах работы в компании.

Перечисленные трудности, касающиеся текучести кадров, в то же время приводят к возникновению проблем с наличием на рынке труда квалифицированного и опытного персонала на позиции среднего звена. Как отмечалось ранее, на данный момент срок закрытия вакансий на вышеуказанные позиции составляет более трех недель именно в связи с отсутствием кандидатов, подходящих по требованиям отеля. Возможно, причина как раз кроется в том, что молодые специалисты не продолжают свою карьеру в гостиницах, теряя интерес и уходя на другое предприятие, чаще всего уже не связанное с гостиничной индустрией.

Многостороннее сотрудничество с учебными заведениями, продуманные программы адаптации, обучения и развития персонала позволят гостиницам растить собственные необходимые кадры. Кроме того, подобная мера повысит привлекательность гостиничной индустрии в целом, сделав ее перспективной средой профессионального и личностного развития молодых специалистов.

HR-директор гостиницы сталкивается с еще одной актуальной проблемой – отсутствием командной работы и слаженного взаимодействия персонала различных служб. Нередкими причинами снижения качества обслуживания и замедления операционных процессов в отеле является обособленность разных его подразделений. Персонал готов действовать командным способом только внутри своей службы, при этом игнорируя, либо конфликтуя с сотрудниками других департаментов. Причинами данных проблем во взаимодействии персонала могут являться:

  • отсутствие качественной взаимосвязи между руководителями служб
  • отсутствие стандартов информационного и операционного взаимодействия служб
  • отсутствие понимания среди персонала специфики работы той или иной службы
  • отсутствие или неграмотная трансляция миссии и единых целей отеля
  • отсутствие общих ценностей, принципов и традиций корпоративной культуры отеля
  • низкая мотивационная составляющая в работе персонала.

Если в отеле нет команды – первым, кто страдает от этого, становится гость. Представьте ситуацию, когда ресепшен направляет информацию в ресторан о заказе романтического ужина в номер к 19:00. Официант, принявший информацию, передал заказ на кухню и неверно сообщил время. Итог – к 19:00 ужин еще не готов, у гостей испорченное настроение (т.к. в 20:00 они собирались уже ехать на концерт), и, как результат, появляется негативный отзыв об отеле. Почему так происходит? Сотрудники не прониклись общей миссией, не ценят работу друг друга и компании в целом, выполняют обязанности без энтузиазма и поэтому позволяют себе халатно относиться к работе. Это и есть отсутствие команды, которое влияет на полную работу отеля.

Менеджмент оказывает непосредственное влияние на командную работу в каждой службе и в отеле в целом. Именно поэтому построение команды всегда нужно начинать сверху. Руководство должно «заразить» каждого сотрудника единой миссией, целями, установить ценности и правила в компании, заслужить доверие каждого, не бояться быть открытыми и прозрачными с персоналом, и, безусловно, наладить обратную связь в коллективе.

На гостиничных предприятиях регулярны трудности взаимодействия линейного персонала и менеджмента. Иногда послужившей на то причиной является отсутствие понимания специфики работы служб. Особенно часто такого рода конфликты возникают между сотрудниками отдела продаж и, например, ресторанной службы или службы приема и размещения (СПиР). Иногда в отдел продаж отеля принимают сотрудников, чей опыт ранее приходился на другую, смежную сферу деятельности (например, event-агентства или туркомпании). Соответственно, данные менеджеры передают задачи линейным сотрудникам, не понимая в полной мере специфики процессов внутри операционных служб гостиницы. Если менеджмент «спускает» до линейного персонала поручения и задачи непонятно, нечетко, то в итоге тут возможны два негативных исхода – либо персонал просто-напросто не выполнит поручение или выполнит некачественно, либо ситуация перерастет в конфликт между отделом и менеджментом.

Если вы готовы принимать на менеджерские позиции сотрудников с опытом работы из других сфер, то нелишним будет организовывать для них дни стажировок в службах, с которыми им предстоит взаимодействовать в работе. Очень важно, чтобы они знали процессы, происходящие в тех или иных подразделениях. Сколько времени требуется для решения тех или иных вопросов, какие сотрудники и в каком количестве задействованы, кто осуществляет контроль. Данную информацию может грамотно донести своим коллегам-менеджерам руководитель интересующей службы, например, во время кросс-тренингов или в виде организованного мастер-класса.

Что касается способов мотивации сотрудников, то они являются одними из самых главных вопросов руководителей по персоналу в отелях. Отсутствие эффективных программ мотивации и развития напрямую или косвенно влияет на все вышеперечисленные проблемы.

Ценная мотивация для сотрудника – дать почувствовать, что он нужен команде и нужен компании. Отелю необходимо не только заботиться о персонале, но и вовлекать его в корпоративную жизнь. Дайте возможность каждому проявить себя – будь то спортивное соревнование, или важный проект. Поверьте, персонал оценит оказанное доверие и будет вместе с вами шагать в одном направлении к поставленным целям. Это работает! В отличие от обычных денежных премий, которые быстро забываются (а иногда воспринимаются как само собой разумеющееся), нефинансовая мотивация вызывает у сотрудника запоминающиеся положительные эмоции. Да, наши техники отправлялись плавать на байдарках, а сотрудники хозяйственной службы активно выступали с идеями на стратегических сессиях во время загородных выездов. Эффект был потрясающий – не только воспоминания на весь год, но и гордость за возможность проявить себя наравне с другими сотрудниками, в том числе выше по должности.

В то же время карьерный рост, насыщенные мероприятия, интересная жизнь в стенах компании, дружный коллектив – это прекрасные факторы для мотивации, но они не погасят кредит сотрудника, не накормят семью и не помогут купить ему путевку на курорт. Поэтому материальное поощрение играет не менее значимую роль в отеле. Никогда не потеряют актуальность программы финансовой мотивации и бонусов для персонала разных служб и уровней. Главный секрет успеха заключается в соблюдении баланса материальных и нематериальных мотивационных программ.

Рассмотренные проблемы в управлении персоналом достаточно часто встречаются в независимых гостиницах и становятся причинами негативного влияния на гостиничный рынок труда в целом. На мой взгляд, принятие отелями определенных мер позволит изменить ситуацию в лучшую сторону – сделать гостиничную индустрию привлекательной сферой для профессионального развития и карьерного роста. К данным мерам можно отнести:

  • разработку грамотных программ подбора и адаптации сотрудников
  • создание программ сотрудничества с профильными учебными заведениями
  • реализацию программ проектной работы сотрудников для их карьерной, творческой и профессиональной реализации
  • создание единой базы знаний в отеле, аккумулирующей всю информацию, методики, стандарты и данные, требующиеся в работе сотрудников линейного и преимущественно среднего звена
  • определение единых задач и миссии предприятия, достижение их понимая каждой службой и каждым сотрудником
  • развитие корпоративной культуры гостиничного предприятия
  • формирование программ адресной материальной и нематериальной мотивации, соответствующих особенностям и потребностям персонала различных служб отеля
  • создание календаря корпоративных, информационных и командообразующих мероприятий для сотрудников
  • развитие HR-бренда отеля.

О серии «Staff only: как создается гостеприимная команда»

Ежемесячная колонка на TOHOLOGY, посвященная построению команды и карьеры в отелях. Автор рубрики Светлана Жукова делится личным опытом и раскрывает специфику работы сотрудников в гостинице и ресторане.

Светлана – специалист в области гостиничного HR-менеджмента. Обладает десятилетним стажем работы в отельном бизнесе, начиная с линейных должностей официанта и старшего администратора, заканчивая позицией руководителя отдела персонала. Основатель проекта «Start in Hospitality HR».

Ссылка на основную публикацию