Российский подход к организации и управлению персоналом – в чем он заключается?

Российский подход к организации и управлению персоналом – в чем он заключается?

Управление персоналом в России, как и в других экономически развитых странах, имеет свои особенности. Каков российский подход к управлению персоналом? Каковы его особенности и недостатки?

В 90-е годы прошлого века методы управления персоналом в России начали коренным образом меняться. Это было связано в первую очередь с ослаблением профсоюзов, увеличением объема работ, появлением необходимости работать с представителями разных национальностей.

В отличие от 80-х, когда сотрудник на одном и том же месте находился длительное время, в 90-х годах люди стали чаще менять работу. Это повлекло за собой установление между работодателем и сотрудником партнерских отношений. Такая тенденция сохранилась до начала XXI века.

Философия управления персоналом в России

Каждое государство имеет свою философию управления персоналом. У одних государств такая философия очень эффективна, у других – нуждается в определенных изменениях. Какова же философия управления персоналом в России?

Советская философия основывалась на коллективной работе сотрудников, жестком контроле этой работы, социальных гарантиях и уравнительности в оплате. Сейчас российская философия управления персоналом весьма разнообразна, ведь каждая компания основывается на своих представлениях о работе кадров. В то время как крупные организации стремятся сохранить свои традиции, основанные на коллективизме и дисциплине, малые организации требуют безропотного подчинения правилам от своих сотрудников. Поэтому в настоящее время российская философия нуждается в кардинальных изменениях. Работники должны понимать, что их работа направлена не на начальника, а на потребителя, который хочет видеть качественный товар.

Российская специфика является основой философии управления персоналом. Она заключается в следующем:

  1. В то время как западный человек привык экономить и беречь вследствие ограниченности территории, ему принадлежащей, русский знает – Россия необъятна, а богатство русских земель неисчерпаемо.
  2. В отличие от американцев, которые привыкли работать индивидуально, русский человек – это неотъемлемая часть коллектива. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу безвозмездно, поэтому для населения России коллективная работа всегда была более продуктивной и быстрой.
  3. Труд для российского человека – это не только способ заработать. Зачастую сотрудники вкладывают душу в свою деятельность и любят свою работу.
  4. В условиях рыночных отношений организации делают ставку на старшее поколение.
  5. Характер россиян достаточно сложен и не поддается анализу. Россияне могут быть в равной степени добрыми и злыми, понимающими и бессердечными, свободными и потерявшимися в своих суждениях.
  6. Россия – многонациональная страна, поэтому россияне должны учиться относиться с уважением к представителям других национальностей, которые работают вместе с ними.

Основные подходы к управлению персоналом в России

Управление персоналом в России основывается на следующих китах, которые сложились еще в советские времена:

  1. Научность.
  2. Плановость.
  3. Единое распорядительство.
  4. Подбор и установка кадров.
  5. Сочетание централизации с децентрализацией.
  6. Контроль выполнения решений.

В России активно осуществляется изменение управления персоналом. Советские идеалы все больше забываются, руководители переходят к управлению «по-современному».

Методы менеджмента в современной России разделяют на три вида: административные, экономические, социально-психологические.

Административные методы

Административный – самый распространенный российский современный подход к управлению персоналом, базируется на централизованном воздействии субъекта на объект. Для административного метода характерны такие черты, как трудовая дисциплина, чувство долга, стремление человека работать во благо организации, культура трудовой деятельности. В систему административного метода входят:

  • Организационно-стабилизирующие методы (указы, правила, уставы).
  • Методы организационного воздействия (инструкции, схемы). При этом приказы и распоряжения используются руководством.
  • Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). В данном случае применяются «устрашающие» негативные стимулы в виде угроз штрафа, потери части жалования и другие.

Экономические методы

Заключаются в материальном стимулировании трудоспособности сотрудников. Здесь очень важны правильно разработанные методы экономического развития, которые обеспечивают организации успешную деятельность. Благодаря этой деятельности сотрудники получают достаточно хорошую заработную плату, к которой обычно добавляются различные премии, льготы. Желание зарабатывать больше является лучшей мотивацией. Экономический метод являет собой целый комплекс методов и разработок. Среди них особенно выделяют:

  • методы, которые используют федеральные и региональные органы управления (налоговая система и т.д.).
  • методы, используемые во всевозможных организациях (система поощрения работников, система ответственности за качество работы).

Социально-психологические

Здесь ключевыми являются методы воздействия на психику работников. При помощи морального и психологического влияния в сотрудниках пробуждаются гражданские и патриотические чувства, регулируется их поведение и работа в коллективе. Благодаря данной методике организация планирует свою политику и эффективно улучшает качество работы сотрудников.

В состав социально-психологических методов входят такие особенности:

  • Особое внимание руководители обращают на отношение к работе своих сотрудников.

Здесь нужно учесть, что оно у всех разное, поэтому целесообразно подбирать сотрудников для работы в одной команде, учитывая их личные качества. Такая политика очень распространена в США, так как в этом государстве личность каждого работника очень важна. В коллективе создается творческая, по мере возможности, дружеская атмосфера, ведь отношение коллектива к работе определяет отношение к ней и каждого сотрудника.

  • Руководитель – это лидер, который просто обязан подавать пример своим рабочим.

Менеджер должен мотивировать своих подчиненных, перекладывая на них некоторую долю ответственности за организацию (этот метод называется делегированием). Сотрудник, которому доверили превысить свои полномочия, постарается оправдать надежды своего руководителя – отличная мотивация.

  • Знание целей, которые преследует организация, позволяет сотрудникам понимать, что они работают не только на себя, но и на целую компанию.

Осознание того, что их действия определенным образом влияют на целую организацию с сотнями, а то и тысячами сотрудников, является одной из самых сильных мотивирующих сил.

  • Общение между сотрудниками, проведение мероприятий, направленных на организацию досуга в свободное время, – это удовлетворение культурных (а в некоторой степени – и духовных) нужд сотрудников той или иной компании.

Когда работник считает место своей работы не просто холодным зданием, которое дает возможность не умереть от голода, но и местом, позволяющим завести новые знакомства, найти друзей, реализовать себя в одной из сфер, он относится к своим обязанностям с большим трудолюбием и усердием. Так, в Южной Корее сотрудники отделов вместе со своим менеджером нередко отправляются выпить соджу (алкогольный напиток) в кафе или бар, что сближает сотрудников. Правда, и оплата труда в таких фирмах остается на хорошем уровне. Несмотря на то, что руководители стремятся добиться приятной, дружеской атмосферы среди работников, они не забывают проводить конкурсы между ними, наградой в которых зачастую выступает премия или повышение заработной платы.

  • Метод кнута и пряника, как известно, работал всегда. Установив в фирме систему поощрений и санкций, работодатель мотивирует сотрудников на более совестливое отношение к работе.

На предприятиях (чаще всего это государственные учреждения), в которых оплата остается на не самом высоком уровне, наиболее применимы социально-психологические и административные методы. Хотя наиболее эффективным будет комплексный подход.

Каковы проблемы управления персоналом в современной России?

До сих пор существует много проблем в менеджменте, которые еще предстоит решать управленцам.

Синдром «старшего по званию»

Когда руководитель дает понять, что он – хозяин, а подчиненный – холоп, его поведение вызывает со стороны сотрудника самые неприятные эмоции, что сильно демотивирует.

Нежелание признавать начальника главным

Нередко сотрудники сами становятся причиной конфликтов с работодателем, выказывая открытое неповиновение и отказываясь признавать своего руководителя главным.

Я плачу – ты выполняешь

Так-то оно так, но выполнять сотрудник должен только те обязанности, которые предусмотрены его должностью. Если начальник платит хорошую заработную плату, это вовсе не значит, что его подчиненные являются его собственностью.

Эти пункты – лишь вершина айсберга. Поэтому важно найти ту золотую середину, которая сможет в полной мере устроить и работодателя, и работника.

Новый взгляд на управление персоналом в России

Не так давно появился свежий взгляд на управление российским персоналом. Новый, более усовершенствованный подход к управлению персоналом в современной России получил название «гипотеза о парадигме управления XXI века». В чем ее особенности?

Гипотеза заключается о том, что человек является важной, но ненадежной концепцией успеха предприятия. Чтобы сотрудники были более надежны, им должно нравиться место их работы, поэтому компания «крутится» вокруг каждого своего работника, что повышает продуктивность его работы и увеличивает прибыль компании. Такой подход изначально кажется несколько странным, однако это лишь на первый взгляд.

Каковы последствия «новой гипотезы»?

Перед компанией в этом случае встает несколько задач:

  1. Изучение личности человека. Для этого можно пригласить квалифицированного психолога.
  2. Разработка программы, которая позволит удовлетворить потребности каждого сотрудника.

С такими данными на руках можно находить правильные способы мотивации работников и достигать увеличения производительности труда и прибыли предприятия.


VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум – 2015

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РФ

Всем известный факт, что российский менеджмент представляет собой симбиоз европейского и азиатского стилей. Национальной модели или концепции управления в России не существует. Причины отсутствия собственной модели менеджмента следующие:

короткий период существования рыночных отношений в стране;

дефицит знаний, соответствующих международным требованиям и рыночным условиям, у большинства российских руководителей;

функционирование предприятий на «откатах»;

криминализация наиболее доходных сфер деятельности;

многонациональность страны, размеры ее территории и различия в законодательстве территориальных органов власти усложняют работу организаций.

Несмотря на то, что СССР распался еще в 1991 году, стиль управления на многих крупных российских предприятиях до сих пор остается практически неизменным и характеризуется как административно-командный. Хотя данный стиль управления понемногу уходит в прошлое, но некоторые его элементы все еще остаются.

Для того чтобы изменить это положение, нужно провести модернизацию предприятий и формализовать систему отношений. Сегодня в России осуществляются попытки разработки и внедрения современной системы оплаты труда, но только в отдельных компаниях. Пока это не произойдет на всех предприятиях разных форм собственности, внедрение современных управленческих схем скорее будет представлять дань моде, нежели необходимость.

Сейчас перед многими российскими предприятиями стоит ряд проблем, связанных с управлением персоналом, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих предприятий, но и всей российской экономики.

Первое место в данном ряду занимает проблема, которая во многом объясняет существование остальных. Она заключается в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения. Непонимание различными членами общества своей социальной роли и неприятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих, улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего общества в целом. Эта проблема может проявляться в столкновении интересов работодателя и наемного работника, что выражается в неуважительном отношении к людям, задержках заработной платы, сокращении набора социальных льгот, экономии на условиях труда, с одной стороны, и нежелании работать «на дядю», формальном подходе к решению производственных задач, злоупотреблении служебным положением, с другой.

Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников. Однако и там где преобладает «ресурсный» подход к управлению персоналом имеет место ряд проблем, связанных в первую очередь со сложностью определения эффекта от вложенных в его развитие средств. Не осознавая социальной роли организации, проблематично надлежащим образом определить положительный социальный эффект. Кроме того, в условиях отсутствия четких ориентиров развития, администрация часто занята решением текущих задач, а не последовательным претворением в жизнь миссии и реализацией стратегии предприятия, что затрудняет осуществление важнейших мероприятий, эффект от которых проявляется не сиюминутно.

Вторая группа проблем, связанная с восприятием персонала в качестве основного ресурса организации заключается в непонимании различий между человеческими и другими видами ресурсов.

Специфика человеческих ресурсов состоит в эмоционально-осмысленной реакции людей на внешнее воздействие, что объясняет различную реакцию сотрудников на применяемые методы управления. Возможность долговременного сотрудничества организации и его работников и способность последних к постоянному самосовершенствованию, также являются важными особенностями человеческих ресурсов, обусловливающими повышенное внимание к эффективности их использования.

Существенным обстоятельством является то, что люди, чаще всего, приходят на предприятия осознано, с определенными целями и ожидают предоставления возможности в их достижении. Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним, а удовлетворенность сотрудника этим взаимодействием является таким же необходимым условием его продолжения, как и удовлетворенность организации.

Завершает комплекс проблем, стоящих перед российскими предприятиями слабая способность руководства определять мотивы поведения работников, их наиболее значимые, на настоящий момент, потребности и проблемы, а также отсутствие должного внимания к ним, что приводит к обману ожиданий сотрудников и их неудовлетворенности. Этим во многом объясняются существующие трудности в преодолении сложившегося стереотипа главным образом пассивного поведения работников, связанного со скудностью мотивации и неразвитостью потребностей, удовлетворяемых в процессе трудовой деятельности, а также патерналистского сознания: всё от премии до квартиры – работник привык получать от организации и государства, а не зарабатывать. Это делает работника трудно управляемым, практически не поддающимся мотивационному воздействию. Иждивенческий подход к труду привел к изменениям его психологического восприятия: широко распространены консерватизм, сопротивление нововведениям, стремление иметь небольшой, но гарантированный заработок, при невысокой интенсивности труда.

Читайте также:  Зарубежный опыт управления персоналом: преимущества и недостатки

Активную позицию при решении вышеизложенных проблем должны занимать государство и общественные организации. Применение ими мер рекомендательного, стимулирующего, и образовательного характера должно ускорить формирование у членов общества новой социальной позиции, основанной на понимании роли каждого субъекта рыночных отношений. Результатом осознания, в первую очередь, руководителями российских предприятий социальной роли последних в качестве коллективного члена общественной системы, должно быть принятие и обнародование миссии, как отражения целей, ради достижения которых организация функционирует и развивается как целостная система. Следующей мерой может стать принятие этического кодекса, регламентирующего поведение и обязательства организации в отношении своих работников, потребителей, партнеров и т.д., а также степень принятия социальной ответственности за свои действия. Это позволит остальным членам общества, в частности сотрудникам данной организации, прогнозировать поведение последней и более обоснованно судить о возможной степени удовлетворения собственных потребностей в процессе взаимодействия с ней. Это, в свою очередь, приведет к снижению напряженности, связанной со столкновением интересов социальных групп как вне, так и внутри предприятия.

Таким образом, важным инструментом, способствующим реализации предлагаемых мер является эффективная мотивация, которая как стратегия решения комплекса проблем в сфере управления персоналом, представляет собой процесс непрерывного формирования «рыночной» системы ценностных ориентаций и интересов работника и развития на этой основе трудового потенциала. Это не только обеспечит плодотворное взаимодействие личности, группы и организации, успешное функционирование предприятий в рыночных условиях, но и может стать важным фактором роста производства и реального повышения качества жизни населения страны.

Список использованной литературы

1. Дмитриев, Ю.П. Управление персоналом в современных условиях / Ю.П Дмитриев, А.В. Краев. – Владимир: Собор, 2009. – 272 с.

2. Управление персоналом в России: Сб. науч. тр. материалы Всерос. науч.-практ. конф. «Современные исследования, проблемы и решения» Ульяновск, 15 марта 2011 г. / редкол.: М.П. Волков, Е.А. Качагин. – Ульяновск: УлГТУ, 2011. – 170 с.

3. Хачатуров, А.Е. Менеджмент в России и за рубежом / А.Е. Хачатуров // Все о теории и практике управлении бизнесом. – 2013. – №2. – C. 121–122.

4. Шлендер, П.Э. Управление персоналом организации: учеб. пособие / под ред. П.Э. Шлендер, В.М. Маслова, М.Е. Смирнова; ВЗФЭИ. М.: ИНФРА-М, 2010. – 398 с.

Российский подход к организации и управлению персоналом – в чем он заключается?

ОСОБЕННОСТИ HR-МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ

Захарова Татьяна Игоревна

студент 2 курса Кредитно-экономического факультета Финансового университета при Правительстве РФ, г. Москва

Стуканова Ирина Петровна

д-р экон. наук, профессор кафедры «Общий менеджмент и управление проектами» Финансового университета при Правительстве РФ, г. Москва

HR-менеджмент или кадровый менеджмент — это одно из направлений современного менеджмента, направленное на управление и развитие человеческих ресурсов в организации. Главной целью HR-менеджмента является принятие на работу, обучение, совершенствование и мотивация высококвалифицированных работников.

На Западе кадровый менеджмент уже давно занимает особое место в управлении организацией. Менеджеры, занятые подбором персонала, часто являются полноправными партнерами в компаниях. Однако в России важность и значимость HR-менеджмента, его роль в формировании и реализации кадровой политики смогли оценить относительно недавно. В Таблице 1 показаны различия между работой HR менеджеров в российских и зарубежных организациях.

Как видно из Таблицы 1 российские организации [3] стремятся освоить тот опыт работы по управлению персоналам, который характерен для зарубежных организаций и который складывался в них на протяжении нескольких десятков лет. И сразу же работодатели задумались о повышении производительности труда своих сотрудников. Это вылилось в инвестиции в человеческий капитал: проведение тренингов, семинаров, оплата курсов повышения квалификации для работников. Такое инвестирование укрепляет командный дух работников, позволяет им постичь психологию личного успеха, а также повысить эффективность своей работы.

Таблица 1.

Различия в подходах к управлению персоналом в Российских и иностранных компаниях

Российские организации

Зарубежные организации

Используется проектный подход — «есть проблема — сделаем», применяются краткосрочные системы мотивации

Системный подход к УЧР и выстраивание функций с учетом стратегии, применяются долгосрочные системы мотивации

Развитие HR-менеджмента происходит параллельно с развитием политики и экономики страны

Развитый HR-менеджмент следствие развитого капитализма

Компании имеют значительный потенциал для роста эффективности

Эффективность компаний выше по сравнению с российскими

Персонал рассматривается как статья затрат, работодатели предпочитают не инвестировать в долгосрочное развитие персонала, а брать готовых специалистов на рынке труда, часто просто перекупать их

Персонал рассматривается как человеческий капитал, компании инвестируют в долгосрочное развитие персонала

Внутренним коммуникациям не придается большого значения, они не считаются важными

Выше роль коммуникаций, информированности, прозрачности

Подход к управлению персоналом обусловлен необходимостью быстрой отдачи

Важен бренд работодателя, выше ориентация на ценности, отношение к этике, лояльность персонала компании

Система управления персоналом часто характеризуется индивидуальным подходом к сотрудникам

Система управления персоналом структурирована, направлена на повышение эффективности и реализуется последовательно

Социальные объекты и инфраструктура, наследие социализма и принципа распределения

Социальная ответственность, адресные льготы сотрудникам компании

Преобладание дружеских отношений в рабочем коллективе, часто их значение преувеличено

Отношения коллег — «не дружба, но уважение и сотрудничество»

Однако, несмотря на позитивные и верные изменения в умах работодателей, существует ряд сложностей, с которыми предстоит бороться российским менеджерам еще несколько лет. Причиной этих сложностей, проблем является нежелание российских бизнесменов, предпринимателей, работодателей уделять внимание особенностям российских граждан, особенностям российского менталитета. Кроме того, в России нет как такой методологической базы для HR-менеджмента, согласно которой можно было бы корректно выстроить работу кадровой службы.

Помимо методологической базы, в России не существует специальной школы, которая бы обучала профессиональных кадровых менеджеров [4]. Если взять учебную программу по подготовке работников по специальности «Управление персоналом», то можно увидеть, что она лишь поверхностно охватывает все составляющие успешного HR менеджера. Поэтому если человек хочет стать профессиональным, высококвалифицированным и успешным менеджером, ему следует получать образование по бизнес-программам зарубежных ВУЗов.

Еще одним препятствием к развитию HR-менеджмента в России является неспособность, а иногда и нежелание российских управленцев идти «в ногу со временем». В теории у каждой компании существует разработанная система мотивации, есть департамент по работе с персоналом, но на практике оказывается, что все это лишь существует на бумаге. В России существует HR-отдел не для работы с персоналам, а потому что так надо, ведь если в любой западной компании есть HR-отдел, то и у нас он должен быть [2].

Таким образом, если рассматривать трудности в HR-менеджменте, то их можно расположить на двух уровнях — местном или корпоративном, и федеральном. Проблему на местном уровне можно решить при наличии соответствующих ресурсов и четко сформулированной цели в рамках отдельной компании, а вот решить проблему на федеральном уровне гораздо сложнее. Необходимо создание соответствующих государственных институтов, которые бы отвечали за интеграцию в российскую рыночную экономику соответствующих элементов. Рассмотрим теперь некоторые теоретические и практические аспекты HR-менеджмента в России [1].

Теория. Если говорить об обязанностях HR-менеджера, то они весьма обширны. Кадровым менеджерам приходится планировать распределение человеческих ресурсов для текущих и впоследствии новых проектов, также они должны отслеживать все изменения и новые тенденции в компании; общаться с рекрутерами; организовывать обучение, семинары и тренинги для персонала; проводить корпоративные праздники и в целом обеспечивать эффективную работу персонала.

Практика. На практике же HR-менеджеры служат своеобразной «палочкой-выручалочкой» для многих сотрудников. Все сотрудники со своими проблемами идет не к своему непосредственному начальнику, а к HR-менеджеру, потому что он поможет им решить все проблемы. Например, если в командировку по плану должен ехать один сотрудник, то HR-менеджер может сделать так, чтобы в эту командировку поехал иной доброволец.

Теория. Если говорить о личности HR-менеджера, то он должен быть всегда в хорошем настроении, быть доброжелательным и располагать к себе людей, ведь HR-сфера позитива.

Практика. По факту же российские менеджеры считают, что доброжелательность и улыбчивость — ненужные качества, тем более что часто они могут навредить. Суровый HR-менеджер — признак серьезной компании.

Теория. Кадровый менеджмент должен быть как пионер, «всегда готов», ведь ему часто приходится быстро реагировать в экстренных, критических ситуациях, находить несколько альтернативных вариантов решения.

Практика. В принципе российский HR-менеджер соответствует этому. Вообще готовность рискам должна быть сильной стороной любого менеджмента. Однако, как уже упоминалось, в России нет достаточно сильных HR-школ, поэтому каждый менеджер, по сути, является своеобразным первопроходцем в российском менеджменте.

Как видно из сказанного выше, российские менеджеры отстают от западных, однако это мнение, так сказать, изнутри, это мнение российских экономистов и ученых. Далее же мы рассмотрим мнения западных экспертов.

Многие эксперты на Западе говорят, что мы, русские, вкладываем душу туда, куда надо вкладывать деньги. Мнение, в принципе, верное. Ведь, несмотря на несколько пережитых экономических переворотов, экономику Российский Федерации одолевает хаос: эмоции преобладают над разумом, спонтанность — над расчетливостью. Однако не все западные экономисты придерживаются этого мнения.

Директор по персоналу компании Philips в России Цезари Пискорц говорит, что он ожидал гораздо худшей ситуации в российском менеджменте. Он говорит, что если брать какой-то усредненный уровень, то российское качество HR-менеджмента гораздо выше по сравнению с теми иностранными компаниями, с которыми Пискорц имел дело. Также Пискорц отмечает, что у нашего рынка есть ряд особенностей, которые он увидел, только приехав в Россию и поработав в разных направлениях на HR-рынке.

Если уделить внимание практике рекрутмента, то его развитие подобно западным типам, хотя и присутствует ряд сложностей.

— Если мы возьмемся рассуждать о главных различиях, то ключевые элементы, какими я их для себя открыл, можно определить следующим образом. Прежде всего, это касается разработки и реализации стратегии развития HR-программ. Я провел множество интервью с потенциальными HR-кандидатами, и это позволило мне сделать некоторые выводы. Самый главный вывод: большинство кандидатов проявили себя как своеобразные «генералисты», — говорит Цезари Пискорц [6].

Ицках Адизес, израильский и македонский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности бизнеса, выделял 12 основных российских проблем в HR-сфере [5].

1. Отсутствие систематизации. Как отмечалось раньше, эту проблему выделяет не только Адизес. Он говорит, что системность не присуща нашему народу вообще. Даже наш язык не придерживается никакой систематизации. Мы одну и ту же фразу можем сказать несколькими различными способами, а смысл останется один и тот же. Не существует одного единственно верного способа построить предложение правильно: все зависит от контекста. Так же и в менеджменте, все зависит от обстоятельств.

2. Отсутствие дисциплины. Как говорит Адизес, если посмотреть на то, как русские водят машину, паркуются, обращаются с мусором, то можно увидеть, что дисциплина полностью отсутствует. Люди делают, что хотят, пока отклонения от правил не повлекут серьезные последствия. Что же касается менеджеров, то им приходится злоупотреблять властью, чтобы добиться дисциплины. Им приходится наказывать работников штрафами. Но легкие наказания уже не помогают, Адизес говорит, что «население так сильно наказывали, что оно выработало иммунитет к легким наказаниям».

3. Авторитарный менеджмент. Необходимость наказания поддерживается другой чертой русского народа, которая характерна для всей истории России в целом. Речь идет об авторитаризме. Существует своеобразный дух превосходства, который заставляет менеджеров не допускать ошибок, показывать себя, потому что ни один лидер не может допустить потерять свой авторитет.

4. «Ориентация на контроль». В России авторитаризм предполагает необходимость контроля. Но проблема состоит в том, что менеджеры хотят создать одинаковую систему контроля для всех сфер управления. Но ведь для успешного и эффективного менеджмента нужно учитывать особенности каждого отдельного отдела, предприятия.

5. Центризм Москвы. На Западе все решения принимаются в рамках одной корпорации, в рамках одного региона. Но в России все решает Москва, все решения исходят из Москвы, поэтому не стоит удивляться, что многие иностранцы считают, что Россия и Москва — это одно и то же.

Читайте также:  Современная классификация трудовой деятельности и её разновидности

6. Страх. Страх является еще одной из характеристик русской культуры. Именно страх не дает людям высказывать свое мнение, а заставляет залечь на дно. Менеджеры никогда не говорят что-то, противоречащее мнению начальства из страха потерять свое рабочее место.

7. Неэффективная производительность. В Советском Союзе экономика была ориентирована на равенство, авторитет и производственную эффективность. После падения Советского Союза силы рынка начали принимать активное участие в экономике, но равенство и авторитет не позволяют экономике быть гибкой, что служит снижению эффективности производства.

8. КАК, а не ПОЧЕМУ. В Советском Союзе с его ориентацией на производство люди отвечали на вопрос КАК, а не ПОЧЕМУ они делают то, что делают. Это наследие Советского Союза все еще присутствует в умах производителей

9. Потери. Пытаясь уделять больше ресурсов на контроль, производители не задумываются над тем, сколько ресурсов они тратят на это.

10.Коррупция. Она дает коррумпированным людям возможность быть коррумпированными. Они либо те, кто знает, как маневрировать системой, чтобы достичь того, для чего она создана, либо те, кто выдают разрешения.

11.Организации создаются вокруг людей, а не вокруг задач. Дефицит людей с бизнес-сообразительностью ведет к тому, что многие организации создаются вокруг людей, которые вообще есть или которых можно найти, а не вокруг задач, которые компания должна выполнить.

12.Поиск виновных. Неэффективная бюрократия, коррупция могут привести к неверному диагнозу проблем. Кроме того, в нашей стране обсуждение проблемы быстро переносится от того, почему существует проблема, к тому, кто в этом виноват.

Ицках Адизес уверен, что все эти проблемы можно решить. Он считает, что в России предприниматели — умные, талантливые, яркие и способные люди. Поэтому менять надо не предпринимателей, а культуру HR-менеджмента в России.

Итак, пока в России уровень образования HR-менеджеров не будет доведен до совершенства, пока Россия не постарается решить экономические проблемы, оставшиеся после распада Советского Союза, пока мы не постараемся поменять свою культуру, пока государство не сможет обеспечить необходимую экономическую систему, которая бы позволила компаниям иметь хорошую систему человеческого капитала, HR-менеджмент в России не будет процветать и играть одну из важнейших ролей в организации. Но следует также отметить и наличие положительной динамики: огромное влияние европейских либеральных и гуманистических идей на фоне интенсивной интеграции России в европейское экономическое пространство требуют от руководителей отечественных компаний прогрессивного взгляда, новых «персонал-ориентированных» подходов к ведению бизнеса. Остается надеяться, что в обозримом будущем популярная фраза «Персонал — наша главная ценность», часто встречающаяся в корпоративной литературе иностранных компаний, наконец, станет приоритетной и в российских компаниях не только на бумаге.

Список литературы:

1.Николенко Н.П. Менеджмент человеческих ресурсов. М.: Стаховое ревю, 2004. — 354 с.

2.Одегов Ю.Г. Портрет российского кадровика. Проблемы подготовки HR-менеджеров в России. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 9.

Управление персоналом

Управление персоналом – это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами.

Управление персоналом является одной из основных составных частей современного менеджмента.

Сферы деятельности и управление персоналом

К сферам деятельности управление персоналом относятся осуществление следующих функций:

поиск и адаптация персонала. Адаптация – это процесс вхождения новых сотрудников в трудовой коллектив и ознакомление их со спецификой работы предприятия;

оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников;

стратегическая работа с персоналом.

Задачи управления персоналом

Управления персоналом решает следующие задачи:

выработка общей стратегии;

выявление необходимости предприятия в квалифицированных работниках с учетом существующего кадрового состава;

составление штатного расписания и разработка должностных инструкций для сотрудников организации;

осуществление действий по подбору персонала и формированию трудового коллектива работников;

создание резерва предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также осуществление мер по снижению риска потерь кадров;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

управление затратами на персонал;

проведение анализа качества выполняемой работы сотрудниками;

разработка и внедрение программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации;

разработка критериев, методики и оценки персонала для аттестации сотрудников организации;

разработка системы продвижения по службе (управление карьерой работника);

осуществление мер по высвобождению персонала;

осуществление мер по мотивации работников предприятия, к которым относятся: повышение заработной платы, выплата премий, предоставление различных льгот, возможность продвижения по службе.

Принципы управление персоналом

Управление персоналом основывается на следующих принципах:

Принцип подбора работников по деловым и личным качествам.

Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов.

Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.

Принцип повышения квалификации.

Принцип замещения отсутствующего работника.

Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.

Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей.

Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности.

Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства.

Методы управления персоналом

На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации:

административные или организационно-распорядительные методы;

Необходимо отметить, что управление персоналом – это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

Экономические методы

К экономическим методам относятся все методы материальной стимуляции работников организации, к которым относятся:

участие работников в распределении прибыли предприятия;

система поощрений в виде повышения заработной платы, выплаты премий за качество труда и его эффективность;

элементы социального обеспечения работников предприятия, такие как: оплата питания сотрудникам организации, предоставление медицинской страховки, оплата проезда на общественном транспорте;

система наказаний в виде вычетов из заработной платы сотрудников организации и начисления штрафов.

Административные или организационно-распорядительные методы

Административные или организационно-распорядительные методы основаны, прежде всего, на применении руководством предприятия власти, принуждения и использовании нормативных актов в области трудового законодательства.

Административные методы реализуются в виде издания приказов, распоряжений или указаний, которые направлены на необходимость соблюдения трудовой дисциплины и предусматривают ответственность за допущенные нарушения.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. То есть любой приказ или распоряжение руководства организации должны быть обязательно исполнены.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии.

Результатом применения социально-психологических методов является сведение к минимуму проявления личностных конфликтов в трудовом коллективе.

Кроме этого, при помощи социально-психологических методов можно формировать корпоративную культуру и управлять карьерой каждого сотрудника.

Социологические методы управления персоналом позволяют выявить неформальных лидеров, определить место каждого сотрудника в рабочем коллективе и эффективно решать любые производственные конфликты между работниками организации.

Заключение

Главной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование трудовых ресурсов.

Основные функции системы управления персоналом организации: кадровое планирование, адаптация, аттестация, мотивация, оценка, обучение персонала.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме “Зарплата и кадры”.

Современные подходы к управлению персоналом Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Раренко А.А.

Текст научной работы на тему «Современные подходы к управлению персоналом»

2019.01.015. А.А. РАРЕНКО. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ. (Обзор).

Ключевые слова: управление персоналом; управление проектами; программы развития персонала; карьера персонала; организационный гуманизм; модели управления человеческими ресурсами; высокопотенциальный сотрудник.

В настоящее время подходы к управлению персоналом подвергаются пересмотру, поскольку традиционные методы управления, которые не приносят желаемых результатов, не удовлетворяют работодателей. Причиной этого служит изменение макроэкономической ситуации в стране, а также «текущая конъюнктура на рынке труда и складывающиеся потребности как целых отраслей, так и отдельных работодателей», замечают Ю.Г. Одегов и Е.В. Логинова1 в статье «Современные тренды в работе с персоналом: Обзор современных практик» [Одегов, Логинова, 2016, с. 101]. Роль человека в организации претерпевает заметные изменения на протяжении Х1Х-ХХ вв., что оказывается вполне закономерным, потому

что, как отмечают в своей статье А.В. Шабурова и Т.А. Самой-

люк , «по мере процесса научно-технического прогресса повыша-

1 Одегов Юрий Геннадьевич – доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки Российской Федерации, руководитель Научной школы управления человеческими ресурсами Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова.

Логинова Елена Вячеславовна – кандидат экономических наук, доцент, старший научный сотрудник Научной школы управления человеческими ресурсами Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова.

2 Шабурова Аэлита Владимировна – доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры управления бизнес-процессами Сибирского государственного университета геосистем и технологий. Самойлюк Тамара Андреевна – старший

лись требования к качеству этих способностей (способностей человека. – А. Р.), приоритетное значение приобретали знания работника» [Шабурова, Самойлюк, 2016, с. 47]. Об этом же упоминает в своей работе и О. О. Молого (Центр обеспечения деятельности федеральной противопожарной службы МЧС России), подчеркивая, что «наибольший интерес к проблемам управления кадрами и, в частности, развития персонала организации обнаруживается в период трансформации бизнеса – перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному управлению с использованием большого числа узконаправленных специалистов» [Молого, 2010, с. 49].

Как известно, в начале ХХ в. работы Ф. Тейлора, в которых особое внимание уделялось вопросам управления производством, связанным с отбором, мотивацией и обучением работников, задали особый вектор исследованиям в области повышения эффективности труда. Если изначально в центре внимания управленцев находился отдельный работник, то во второй половине ХХ в. в фокус внимания попадают группы работников. Хоторнские эксперименты Э. Мэйо наглядно доказали наличие связи между степенью удовлетворенности трудом и уровнем производительности труда1.

Важным этапом в развитии управленческой теории следует признать появление в 70-е годы прошлого столетия направления, известного как «организационный гуманизм» (фундаментальные работы А. Маслоу, а также «теория Х» и «теория У» Д. МакГрего-ра, гипотеза Ф. Герцберга и др.)2. Следующим шагом в этом направлении стала концепция управления человеческими ресурсами (УЧР), согласно которой «человек в системе управления рассматривается не только как фактор производства и средство достиже-

преподаватель кафедры управления бизнес-процессами Сибирского государственного университета геосистем и технологий.

1 Mayo E. Hawthorne and the Western Electric Company: The social problems of an industrial rivilization. – Abingdon: Routledge, 1949.

Более подробно см.: Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2014; McGregor D. The human side of enterprise // Management rev. – Cambridge (MA), 1957. – Vol. 46, N 11. – P. 22-28; Herzberg F. One more time: How do you motivate employees? // Harvard business rev. – Cambridge (MA), 1968. – Vol. 46, N 1. -P. 53-62.

ния цели, но и как цель» [Шабурова, Самойлюк, 2016, с. 48]. Для современной практики управления человеческими ресурсами принципиальное значение имеют две модели – модель соответствия Мичиганской школы и модель Гарвардской школы. Согласно первой из них, системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии. Вторая модель исходит из того, что, во-первых, большая часть ответственности за обеспечение конкурентоспособных стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена и, во-вторых, работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

Как следует из упоминавшейся выше статьи Ю.Г. Одегова и Е.В. Логиновой, в России ИЯ-менеджмент особенно интенсивно развивался в конце ХХ – начале XXI в. и прошел в своем развитии три этапа. На первом этапе основное внимание уделялось качественному найму готовых специалистов, на втором – обучению персонала. В этот период в данной сфере деятельности появились такие новые направления, как дистанционное обучение, бизнес-стимуляция, деловые игры, фасилитация, коучинг. На третьем этапе приходит осознание необходимости оценки сотрудников и соискателей, их слабых и сильных сторон. Как показывает обзор специальной литературы, посвященной данной теме, постепенно намечается тенденция к переходу от отдельных направлений в работе с персоналом к системной работе с ним.

В 2013 г. фокусом внимания руководителей предприятий являлись инвестиции в обучение сотрудников, в их развитие и сохранение в штате, а также улучшение имиджа компании как работодателя, отмечают Ю.Г. Одегов и Е.В. Логинова [Одегов, Логинова, 2016]. В этот период совершенствовались и разрабатывались новые программы оценки формирования внутреннего и внешнего кадрового резерва, инструменты развития наставничества и преемственности. Большее внимание уделялось выявлению перспективных сотрудников на ранних этапах их работы. Продолжалось развитие социальных сетей как инструмента поиска работы и работников, разрабатывались новые мобильные решения для рынка труда, технологии для эффективного функционирования удаленного рабочего места. В 2014 г. общемировыми тенденциями

Читайте также:  Определение потребности организации в персонале

в сфере управления были: 1) необходимость «умного роста»; 2) сложности, связанные с недостатком квалифицированных специалистов на развивающихся рынках; 3) социокультурное многообразие персонала; 4) меняющийся характер доверительных отношений между работниками и работодателями; 5) изменения в моделях управления персоналом.

Как показывают наблюдения и мировая практика, при ухудшении экономической ситуации организации резко сокращают персонал, а при выходе из рецессии происходит обратный процесс: организации стремятся компенсировать число сотрудников, сокращенных в период спада, однако и сами сотрудники увольняются по собственному желанию. Отказ от привычной уже модели поведения мог бы дать организациям преимущества: если бы сначала организации направили усилия на обеспечение роста за счет существующих кадровых ресурсов, а потом увеличивали численность персонала медленными темпами, они могли бы повысить показатель рентабельности инвестиций в человеческий капитал.

Обычно для создания прогнозов по наличию квалифицированных специалистов и принятия обоснованных решений в области управления персоналом успешные компании используют аналитические данные. В 2015 г. ключевыми задачами в политике управления персоналом считались: 1) вовлечение и удержание ключевых сотрудников, сохранение и развитие «ядра» коллектива; 2) обучение персонала; 3) управление эффективностью сотрудников. В этот период неопределенность экономической ситуации в мире повлияла на стремление руководства компаний к выявлению высокопотенциальных сотрудников (Н1Ро). Понятие ШРв в разные временные периоды может наполняться разным смыслом. Так, если раньше высокопотенциальным считался сотрудник ответственный, мотивированный и лояльный к организации, то сейчас к нему предъявляются также требования, которые жизненно необходимы в быстро меняющейся среде: умение оперативно адаптироваться к обстоятельствам и реагировать на изменения; навыки работы в режиме высокой интенсивности, многозадачности и неопределенности; высокая вовлеченность в бизнес-процессы компании; инициативность; ориентация на результат собственной и коллективной деятельности. Авторами статьи отмечается, что в 2015 г. на 9% по сравнению с предыдущим годом возросло количество орга-

низаций в мире, занимающихся выявлением ШРв (с 40 до 49%) [Одегов, Логинова, 2016, с. 103-104]. В 2016 г. среди основных тенденций в области управления персоналом в России авторы статьи выделяют следующие: 1) битва за производительность; 2) расширение использования данных и аналитики; 3) вовлечение ИЯ-руководителей в проекты за пределами функции управления персоналом и усиление их влияния на бизнес и управление компаний; 4) рост эффективности организации и персонала в условиях нестабильной экономический ситуации; 5) оптимизация затрат на управление персоналом в условиях нестабильного развития экономики; 6) индивидуализация подходов к мотивации и управлению талантами; 7) повышение лояльности сотрудников, снижение частоты смены места работы; 8) дальнейшее распространение гибких форм организации труда; 9) оптимизация компенсационных пакетов; 10) сокращение инвестиций в новые технологии, дорогостоящие информационные системы и подготовку персонала [Оде-гов, Логинова, 2016, с. 106-107].

В статье О. О. Молого рассматривается сущность стратегии управления персоналом и ее основные элементы – кадровая стратегия предприятия и кадровая политика. Автор подчеркивает, что «основная задача стратегии организации состоит в создании условий и мотивировании развития персонала, консолидации интересов и взаимного контроля деятельности всех участников управленческой деятельности» [Молого, 2010, с. 50]. Человеческий капитал является главным конкурентным преимуществом для многих компаний в настоящее время, вот почему управлению им уделяется большое внимание. Кадровая стратегия организации представляет собой «совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации», при этом объектом кадровой политики выступает ее персонал – «совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации», а субъектом – «система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений организации,

объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления» [там же]. Как следует из статьи, главной целью реализации кадровой политики является «обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности» [Молого, 2010, с. 51].

Кадровая политика, продолжает О.О. Молого, является частью общей политики организации, понимаемой как «системы правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему» [Молого, 2010, с. 51]. Термин «кадровая политика» используется в широком и узком значениях. Во-первых, это «система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации». Во-вторых, это «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации» [там же, с. 52].

Традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую. Для открытой политики характерна прозрачность для потенциальных сотрудников на любом уровне, т.е. можно устроиться на работу на любую должность – как на самую низовую, так и на должность руководителя самого высокого уровня. Иначе говоря, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. В то время как начать работать в организации с закрытой кадровой политикой можно только с низшего должностного уровня, причем замещение вакансий происходит исключительно из числа сотрудников организации. Цель закрытой кадровой политики заключается в том, чтобы создать определенную корпоративную атмосферу, сформировать особый дух причастности [там же, с. 52].

М.А. Романенко 1 обращается к теме разработки методики управления человеческими ресурсами проектов предприятия. Как замечает автор, руководители предприятий часто сталкиваются с тем, что им приходится отходить от традиционных методов управления персоналом. Под управлением проектами в статье понимается область менеджмента, охватывающая те сферы деятельности организации, в которых создание продукта или услуги реализуется как проект. Наряду с этим термином активно используется в настоящее время еще одно понятие – проектное управление. Это такая концепция и соответствующая практика, которые отвечают на вопрос о том, каким должно быть управление на базе проектной методологии в компании, реализующей проектную деятельность. В настоящее время все чаще под проектную деятельность создается новая подсистема – управление человеческими ресурсами портфеля проектов и программ предприятия. Таким образом, существуют принципиальные отличия классического управления персоналом и управления человеческими ресурсами проекта, которые тем не менее неизбежно взаимодействуют и формируют связи, так как являются не автономными системами, а подсистемами системы управления предприятием.

М.А. Романенко ставит вопрос о том, следует ли рассматривать управление человеческими ресурсами проектов как часть элементов системы управления персоналом предприятия или все данное управление представляет собой относительно самостоятельную подсистему. Как поясняет автор, «научная гипотеза сформулирована следующим образом: управление человеческими ресурсами проектов и управление персоналом предприятия, реализующего проекты, имеют отличия и выступают относительно автономными, но при этом связанными подсистемами общей системы предприятия и его внешней среды» [Романенко, 2016, с. 132]. Автор последовательно анализирует выдвинутую им гипотезу и в конце статьи приходит к выводу о том, что подсистема управления человеческими ресурсами – относительно самостоятельное системное образование.

1 Романенко Михаил Алексеевич – инвестиционный директор УК «Сбе-ринвест» (Москва).

Таким образом, в современной специальной литературе подчеркивается, что подходы к управлению человеческими ресурсами постоянно подвергаются пересмотру – уточняются и конкретизируются – в зависимости от экономической ситуации в мире, в конкретной стране и на предприятии.

Молого О.О. Стратегия управления персоналом // Научные и образовательные проблемы гражданской защиты. – Химки, 2010. – № 3. – С. 49-56. Одегов Ю.Г., Логинова Е.В. Современные тренды в работе с персоналом: Обзор современных практик // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». -Омск, 2016. – № 4. – С. 101-109.

Романенко М.А. Управление человеческими ресурсами проектов и управление персоналом предприятия: Положение и взаимосвязи в системной среде // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – Омск, 2016. – № 3. – С. 131-138. Шабурова А.Э., Самойлюк Т. А. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // Теория и практика общественного развития. Серия «Экономические науки». – Краснодар, 2016. – № 2. – С. 47-48.

11. Особенности управления персоналом в современной России.

Отличительные черты российского персонала:

1. Противоречивость (конфликтный тип) русской культуры (географическое положение России между западом и востоком).

3. Низкая самодисциплина, беспечность, лень, которая перерастает иногда в порывы трудового героизма, склонность к крайностям.

4. Социальная апатия – очень пассивный народ.

5. Отсутствие традиций частной собственности.

В российских компаниях роль «личного фактора» очень велика. Безуспешные попытки компенсировать проблемы в управлении компанией за счет привлечения всевозможных «героев», «варягов» и т.д.

Российского руководителя отличает уровень его образования. 82% опрошенных имеют высшее, неоконченное высшее или ученую степень.

Преимущества российских руководителей:

– Творческий подход к решению проблем.

– Ориентация на гармонию во взаимоотношениях

– Низкий уровень культуры работы по правилам.

– Недостаток знаний в области “мягких” технологий менеджмента.

Можно выделить несколько ярких черт российского менеджмента:

– Креативность, идейность, творческий подход;

– Индивидуализм в принятии решений;

– Ориентация на гармонию во взаимоотношениях;

– Стремление к централизации управления, неумение делегировать полномочия;

– Умение принимать решения в условиях неопределённости;

– Субъективизм в принятии решений и следовательно, отсутствие долговременного планирования развития компании, «планирование на полгода»;

– Работа на «личных связях» и как следствие – «кумовство»;

– Умение находить самые короткие и верные пути к взаимопониманию с наемным персоналом и умение эффективно мотивировать работников там, где материальные стимулы уже выработаны;

– Нацеленность на конечный результат, алчность, индивидуализм, неразборчивость в методах;

– Стремление «лично проконтролировать» или недоверие «безответственным подчиненным».

– Настойчивость, широта «духа» и работоспособность.

Учитывая российский тип менталитета, наиболее эффективной системой управления может считаться авторитарная, с жесткой иерархией.

12. Наем и отбор персонала.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Основная задача: удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

2 источника набора: внутренний( из работников предприятия) и внешний( из людей, которые не связанных с предприятием).

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы

Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов.

Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров.

Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаем продукции.

Отбор персонала – это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора, и удовлетворения стремления бузующего работника получить должность, чтобы реализовать свои способности и возможности.

В небольших организациях, где нет службы персонала, решение по отбору принимает линейный менеджер. В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

В функции менеджеров по найму ( по управлению персоналом) входят: выбор критериев отбора; утверждение критериев отбора; отборочная беседа; работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным; беседа по поводу принятия на работу; проведение тестов; конечное решение при отборе.

Традиционный подход к отбору персонала предусматривает отборочное собеседование (интервью) с претендентом, которое проводит менеджер и принимает решение, руководствуясь своей интуицией и рекомендацией вышестоящего начальника.

Отборочное собеседование не является идеальным методом несмотря на широкое его распространение, рассмотрим и другие методы отбора.

Основной целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин «интервью») является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

Для повышения качества отбора применяют многоступенчатые технологии, которые состоят из нескольких ступеней и предусматривают последовательное использование нескольких методов отбора. На каждой ступени часть претендентов отсеивается. Претендент сам может в любой момент отказаться от испытаний.

Практикуют использование следующих методов: отборочную беседу, анализ заявления (резюме), результатов медицинских проверок и других доступных материалов о претенденте, тесты, разбор конкретных ситуаций, деловые игры и т.д.

Ссылка на основную публикацию