Стратегия HR и её разработка

Стратегия HR и её разработка

Практически в каждом крупном предприятии имеется специальный HR-отдел, который контролирует работу персонала и выполняет целый ряд дополнительных функций, в число которых входит разработка кадровой стратегии. Стратегия HR необходима для того, чтобы компания определилась с реестром необходимых новых работников, а также выбрала методики по поддержанию сотрудников, которые трудятся в организации.

Для создания эффективной кадровой стратегии, подходящей для того или иного предприятия, достаточно выполнить всего лишь семь простых шагов. При их формировании использовались HR стратегии крупных предприятий, прибегающих к использованию различных моделей, способных оценить все актуальные человеческие ресурсы.

Основные принципы HR-стратегий

Руководители крупных и небольших предприятий, формируя кадровую политику, достаточно часто обращают внимание на несколько важных параметров, напрочь забывая про все остальные. Некоторые из них реорганизуют структуру своего предприятия и пытаются всячески освободить руководство от бюрократических процедур, предоставляя простор для непосредственно предпринимательской деятельности. Это начинание является полезным, однако многие забывают о том, что обучающие и поощряющие системы также нуждаются в перестройке.

Если предприниматель хочет получить организацию, ценящую клиентов и собственное качество, его стратегия HR должна касаться переобучения персонала, пересмотра общей структуры компании, в том числе и оценивающих систем. Начисление заработной платы и дополнительных бонусов в данном случае весьма проблематично, поскольку многие предприятия «привязывают» оплату труда к объемам реализованной продукции. Именно поэтому следует скорректировать имеющуюся систему оплаты, в ином случае между ней и качеством продукции возникнет серьезное противоречие.

Кто и как разрабатывает проект

Разработка стратегии должна осуществляться целым рядом специалистов HR-отдела, которым необходимо как можно корректнее сформировать ряд вопросов, на которые может ответить разработанный материал. При создании нового плана работы следует привлекать к работе вышестоящих руководителей, только таким способом удастся соблюсти баланс между стратегами и специалистами, реализующими стратегию на практике, и добиться высоких результатов.

Если HR стратегию создают специалисты отделов поэтапно, на финальном этапе она должна подвергнуться обсуждению всеми участниками проекта. В некоторых случаях отсутствие нужных человеческих ресурсов может испортить весь процесс реализации имеющейся стратегии, что весьма нежелательно.

Первый этап

Отвечая на вопрос о том, как разработать стратегию HR, необходимо в первую очередь определить, чем именно занимается персонал предприятия и какой квалификацией он обладает. Необходимо выделить все главные достоинства предприятия: схемы сбыта, общее развитие рынка, появление новых продуктов. Важно понять, что ждет предприятие в ближайшее время, какую роль будет играть персонал в решении производственных и иных задач, что понадобится предприятию для реализации поставленных задач.

При определении первичных задач понадобится определиться с тем, нужны ли новые сотрудники для реализации новых проектов, или достаточно будет переобучить имеющихся в штате предприятия работников. Если для достижения работы необходимо внедрение новых технологий, важно определиться с процессом их работы и методикой повышения квалификации работников.

Далее необходимо сформулировать миссию предприятия, для этого нужно:

  • понять, как можно заинтересовать персонал, и какая система ценностей в данном случае будет актуальной>
  • при расчетах учесть человеческий фактор (текучку кадров и т.д.)>
  • соблюдать корректность при составлении плана, ведь он подвергнется критике и различным обвинениям – необходимо, чтобы все проблемы были осмыслены, и к каждой из них было предложено решение>
  • определиться с тем, какую лепту внесут в реализацию миссии сотрудники предприятия.

HR-стратегию нужно основывать на качественной оценке организации предприятия. Для оценивания можно использовать SWOT-анализ, направленный на выявление сильных и слабых сторон, опасностей и благоприятных возможностей. Методика проведения анализа весьма проста, а результаты позволят добиться эффективного результата. Далее следует сосредоточиться на недостатках и преимуществах персонала предприятия, особенно следует уделить внимание его потенциалу.

Необходимо понять, как осуществляется руководство проектами, как работают все отделы предприятия, какие информационные технологии нужны для его развития. Также рекомендуется сразу же разрешить все появляющиеся вопросы юридического характера. Далее следует выполнить анализ внешних контактов и рынка в целом. Достаточно ли квалификации сотрудников имеющегося штата для того, чтобы выполнить всю работу качественно? Оцените потенциал HR-отдела предприятия, сможет ли он выбрать необходимых сотрудников для реализации всех намеченных планов?

Создание стратегии: второй этап

HR-стратегию нужно создавать так, чтобы все важные моменты были учтены и модель развития не рухнула из-за отсутствия каких-либо компонентов. После проведения анализа работы сотрудников и HR-отдела необходимо выполнить COPS-анализ, направленный на выявление культуры, организации, системы управления персоналом внутри отдельно взятой организации.

Необходимо выполнить анализ текущего положения дел и определиться с тем, чего бы хотелось добиться спустя некоторое время. Руководство предприятия может оказаться перед достаточно сложным выбором, в частности, придется ответить, на что именно ориентируется предприятие: на потребителя или на товары? Что случится, если приоритеты изменятся? Что произойдет, если культура компании будет основываться на маркетинге, а не на продаже? Вопросы достаточно сложные, но ответы на них необходимо найти на данном этапе, поскольку они имеют прямое отношение к существованию предприятия в будущем.

Если на момент проведения анализа у компании уже имеется структура и у каждого сотрудника есть собственные обязанности, следует проанализировать их, и понять, действительно ли они отвечают имеющейся бизнес-стратегии? Вполне возможно, что понадобится полностью скорректировать ее, но для начала нужно выявить проблемные зоны внутри предприятия.

Далее необходимо вернуться к выбору и понять, насколько стратегия HR выгодна при рассмотрении с точки зрения COPS и SWOT. Нужно выяснить, действительно ли реально выполнить все поставленные стратегические задачи с теми кадрами, которые имеются в штате предприятия на данный момент времени. Полученные данные нужно будет сопоставить со стратегией будущего развития предприятия, это поможет выявить важные сложности в работе персонала, которые могут навредить реализации выбранной бизнес-стратегии.

Следует создать реестр самых важных проблем по степени их первоочередности, а затем попытаться ответить на вопрос, что случится, если не получится их решить. Следует помнить о том, что не только HR-отдел принимает решение относительно того, какой курс развития должна выбрать компания, но и вышестоящие руководители.

Финальный этап

Для всех проблем необходимо предложить варианты решения для руководящего состава. HR-отдел в данном случае обладает свободой творчества. Очень важно, чтобы специалисты не зацикливались на устаревших методиках работы, а пытались найти нечто новое, избавившись от всех стереотипов. Обязательно необходимо просчитать последствия различных действий в тех или иных ситуациях.

Применение HR-стратегий подразумевает анализ того, какие методики можно использовать для разрешения возникающих сложностей следующего характера:

  • необходимость улучшения условий труда и уровня заработной платы>
  • отсутствие взаимовыгодного сотрудничества между подразделениями отдела кадров>
  • неспособность персонала выполнить поставленные руководством цели>
  • изменение приоритетов руководящего состава.

Как только пути решения данных проблем были найдены, можно заняться созданием общего плана работы и выстроить приоритетные задачи для всех подразделений HR-отдела. Речь идет о подготовке руководящего состава, усовершенствовании организации, поощрительных бонусов, наборе новых сотрудников и разработке коммуникативных ситуаций, в которые будут вовлечены все работники предприятия. Необходимо создать план работы над самыми важными проблемами, которые требуют скорейшего разрешения.

На последнем шаге необходимо контролировать выполнение всех имеющихся планов и постоянно оценивать результат работы отдела работы по персоналу. Финальная цель разработки заключается в том, чтобы все запланированные цели могли быть выполнены вовремя, и между ними не возникало противоречий.

Стратегию HR должна быть сформирована таким образом, чтобы все функции, которые выполняет отдел по работе с персоналом, были актуальными и гармонично дополняли друг друга. Например, бонусные системы и системы формирования зарплаты могут сочетаться с обучением сотрудников и дальнейшим профессиональным ростом. От обучения не будет никакой пользы, если позже выяснится, что предприятие не сможет помочь сотрудникам добиться гармоничного развития в личностном и профессиональном плане.


Стратегия управления персоналом: как ее составить + примеры

Редактор Hurma Blog

  • 10 мин
  • 3722
  • 6
  • 8

Формирование стратегии управления персоналом — важный этап работы любого HR-департамента. Это позволяет компании развиваться в нужном направлении, достигать поставленных целей и оставаться конкурентоспособной.

Давайте обсудим, что собой представляет стратегия управления персоналом, какие вопросы она решает, и рассмотрим примеры внедрения стратегии.

Что такое стратегия управления персоналом?

Стратегия управления персоналом — это план действий по достижению целей компании через эффективные методы управления персоналом. Стратегия — неотъемлемая часть политики компании, она помогает эффективно организовать работу сотрудников. Правильный выбор стратегии управления персоналом = успешная деятельность самой компании.

Виды стратегий управления персоналом

В наши дни существуют большое количество видов стратегий. Дж. Иванцевич и А. А. Лобанов в книге «Управление персоналом организации» классифицируют их на основе целей организации и разделяют на пять типов:

1. Стратегия динамического роста

Эта стратегия акцентирована на умение сотрудников быстро адаптироваться к переменам, способность идти на риск и сотрудничать в команде. Работникам необходимо проявлять верность идеологии компании, быть ответственными и мотивированными. Качественно выполненная работа отображается в вопросах оплаты труда и предполагает справедливое вознаграждение. Карьерный рост сотрудников возможен, если занимаемая должность имеет пути продвижения.

2. Предпринимательская стратегия

Здесь особое внимание уделяется тем сотрудникам, которые отличаются новаторским подходом к задачам, ответственностью и настойчивостью. Предпринимательская стратегия подразумевает конкурентную оплату труда. Мотивация завязана на успешной реализации всех поставленных целей. Должность соответствует интересам работника.

3. Стратегия прибыльности на предприятии

В основе стратегии — слаженная система управления. Сотрудники работают по правилам и в условиях жесткого дедлайна. Поскольку здесь в первую очередь важен результат, деятельность сотрудников контролируется, а их обязанности часто выходят за рамки занимаемой должности. Мотивация построена на четком выполнении условий и достижении конкретных целей. На карьерный рост влияет компетентность сотрудника.

4. Ликвидационная стратегия

Эта стратегия построена на попытках уберечь компанию от падения. В связи с этим руководство сокращает расходы на персонал. На этом этапе найм осуществляется только по самым необходимым позициям. Оплата труда зависит от результативности. Мотивация и обучение сотрудников отходят на второй план. Карьерный рост возможен только в случае высокой эффективности и наличия возможностей для повышения.

5. Циклическая стратегия

В этот период руководство компании пытается всеми силами сохранить бизнес. Снижение расходов до минимума приводит к тому, что персонал приходится сокращать. Сотрудникам, которые остались работать в компании, необходимо адаптироваться к новым условиям, быть гибкими и ориентироваться на будущие успехи. Но, по факту, они демотивированы и угнетены текущей ситуацией. Кризис приводит к тому, что многим из них приходиться выполнять дополнительные функции или переквалифицироваться. Найм новых сотрудников практически не осуществляется. Выплата заработной платы завязана исключительно на эффективности персонала.

Цели стратегии управления персоналом

Управление кадрами в компании обычно ставит перед собой эти три цели:

№1. Конкурентоспособная заработная плата, мотивирующая сотрудников на лучший результат.

№2. Психологический комфорт работников, особенно в кризисные для компании ситуации.

№3. Обучение персонала и повышение их квалификации для более продуктивной работы.

14 актуальных вопросов, которые решает стратегия управления персоналом

  1. Инновационные способы найма и оценки кандидатов.
  2. Адаптация новых сотрудников.
  3. Создание необходимых условий труда.
  4. Разработка режима рабочего дня сотрудников.
  5. Техника безопасности.
  6. Разработка кодекса сотрудника (правил компании).
  7. Оценка персонала на соответствие актуальным профессиональным требованиям.
  8. Работа с профессиональной ориентацией сотрудников.
  9. Обучение сотрудников.
  10. Работа с конфликтами и разногласиями внутри команд.
  11. Разработка и внедрение программ мотивации сотрудников (материальная и нематериальная).
  12. Планирование и прогнозирование потребности в кадрах.
  13. Карьерное развитие персонала.
  14. Совершенствование действующей стратегии управления персоналом.

Составляющие стратегии управления персоналом

Рассмотрим стратегию управления персоналом в условиях различных видов управления.

НаемОценкаОбучение
Долгосрочная стратегия— определение навыков работников, которые наняты на долгосрочную перспективу;

— планирование изменений, внутренние и внешние решения.

— оценка (если необходимо) потенциала персонала и его динамики.

— создание системы прогнозирования изменений.
Тактическая— составление критериев отбора персонала;

— разработка плана действий, согласно тенденциям рынка.

— создание системы оценок и ее разработка.— разработка программы управления развития персоналом;

— создание системы поощрений.

Краткосрочная— создание штатного расписания;

— разработка плана подбора персонала.

— создание постоянной системы оценивания персонала;

— разработка системы ежедневного контроля сотрудников.

— разработка системы обучения сотрудников (тренинги, повышение квалификации).

Примеры разработки стратегии управления персоналом

Каждая компания индивидуальна, и пункты стратегии — тоже. Не обязательно включать в стратегию все направления деятельности компании, стоит акцентировать внимание на самые необходимые действия в данный момент. Виды управления персоналом, как мы уже писали выше, ориентируются на цели предприятия.

Давайте рассмотрим несколько примеров реализации стратегии управления персоналом.

Пример № 1

В компании N приняли решение открыть еще одно направление по выпуску продукции низкого ценового сегмента. Соответственно, объемы производства по плану должны увеличиться на 15%. Какие пункты необходимо внедрить в HR-стратегию?

1. Реорганизовать наем сотрудников и изменить требования к соискателям, отдавая предпочтение высококвалифицированным и мотивированным специалистам.

2. Усовершенствовать систему адаптации сотрудников.

3. Увеличить производительность через улучшение системы мотивации.

Такие действия помогут достичь поставленной цели и эффективно запустить еще одно направление деятельности в компании.

Пример № 2

Руководство компании A для увеличения прибыли поставило задачу повысить квалификацию персонала. В организации появились новые должности, которые должны освоить действующие сотрудники. HR-стратегия в этом случае будет основана на таких пунктах:

1. Изменение процедуры подбора и обучения персонала.

2. Организация труда (перераспределение задач и ротация персонала).

3. Обучение сотрудников.

4. Система мотивации, внедрение премий и бонусов за успешное выполнение задач.

Делая упор на эти пункты в стратегии, HR-отдел повышает производительность труда и способствует профессиональному росту сотрудников, что потенциально увеличит прибыль самого предприятия.

Почему стратегия управления персоналом так важна?

Стратегия является важным элементом деятельности любой компании. Без стратегического планирования сложно действовать продуктивно и целенаправленно. HR-департамент — один из важнейших отделов в компании и разработка стратегии управления персоналом — необходимая мера для реализации всех задач, стоящих перед бизнесом.

Обычно, HR-стратегией занимается директор по персоналу или HR Business Partner. Специалистам на этих должностях необходимо обладать способностью мыслить стратегически и владеть навыками планирования. Таким образом, работа специалистов по персоналу в долгосрочной перспективе — одна из важных составляющих успешной реализации целей компании.

Стратегия управления персоналом: 8 шагов к построению HR-стратегии

Создание целостной, четко прописанной стратегии управления персоналом позволяет организации экономить время и деньги.

Ведь имея на руках этот документ, HR-менеджер понимает: кого ему следует нанимать, как оплачивать труд сотрудников, развивать персонал и т.д. И, главное, — почему он должен действовать именно так, а не иначе. В данной статье пойдет речь о том, как сформировать hr-стратегию, избежав ошибок.

Фундамент для стратегии

Невозможно сформировать качественную HR-стратегию, если не обеспечить выполнение нескольких «гигиенических» (необходимых, но не достаточных) условий:

1. Понимание целей бизнеса

HR-стратегия помогает организовать процесс управления персоналом в соответствии с целями компании. Поэтому создавать ее следует только в рамках системного подхода к управлению организацией. В каждой компании должен быть какой-то смысл, ради которого все ее элементы готовы и хотят сотрудничать. С такой точки зрения системной организацией может быть и та, где существует не более одного документа. И наоборот — компания, где есть сотни различных зафиксированных политик, — может представлять собой настоящий хаос. Все дело в наличии или отсутствии системообразующего стержня, смысла — предоставление клиенту уникального продукта. Если заниматься созданием HR-стратегии в компании, где такого смысла нет, так в результате появится еще один никому не нужный документ.

Люди, которые будут формировать стратегию, должны понимать, в каком бизнес-контексте они работают. Я рекомендую HR-менеджерам использовать для этого такой инструмент как PEST-анализ. В классическом виде он направлен на выявление политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды, влияющие на компанию. Можно добавлять еще и анализ правового аспекта работы организации. Все эти факторы серьезно влияют на стоимость человеческого ресурса.

2. Знание клиента

Стратегия будет успешной только в том случае, если компания будет действовать в интересах клиента. Поэтому HR-менеджеру нужно четко понимать: кто является его внутренним клиентом, и кто — внешний клиент организации. Тогда он сможет эффективнее находить людей, принимающих участие в основном процессе бизнеса (то есть непосредственно взаимодействуют с клиентами).

3. Понимание ценностей бизнеса

Ценности бизнеса — это те принципы, на которых компания строит свое будущее. Например, лидерство, полная отдача, качество, инновации, сотрудничество, ответственность и т.д. Ценности являются системообразующим компонентом любой организации, регулирующие поведение ее сотрудников как по отношению к клиентам, так и в отношениях друг с другом и с работодателем. Поэтому учитывать их необходимо при «настройке» всех систем компании: HR, PR, маркетинг, сбыт …

При этом очень важно не только понять, какие ценности важны для нас, но и как их правильно транслировать сотрудникам и клиентам. Способы могут быть разные, начиная от личного примера поведения лидера организации, корпоративных сайтов, мероприятий, буклетов, логотипов — и заканчивая такими масштабными технологиями, как управление по компетенциям, система вознаграждений, система постановки целей.

4. Владение технологиями, позволяющими реализовывать стратегию управления персоналом

HR-менеджер не создает что-то физическое, он генерирует нематериальную ценность для своих клиентов. Она проявляется в том, что люди работают на полную — возможное для себя — мощность. Чтобы добиться такого результата, HR-менеджер должен понимать, как стратегия будет воплощаться в жизнь. Для этого ему нужно обладать различными HR-технологиями, например: управление по компетенциям, управление производительностью, грейдирования, анализ работ, управление талантами и т.д.

5. Наличие качественной команды HR-департамента

Реализовать стратегию без высокомотивированных профессиональной HR-команды практически невозможно. Однако наличии профнавичок недостаточно: обязательными компетенциями сотрудников HR-отдела должны быть:

  1. Знание и понимание бизнес-реалий, не в теории, а на практике, «в полях»
  2. Стратегическое мышление и навыки формирования и реализации стратегии
  3. Коммуникационная гибкость, позволяющая формировать доверие
  4. Ориентация на клиента: постоянное получение обратной связи и корректировки своих действий.

Если все эти условия соблюдены, можно переходить к непосредственному созданию HR-стратегии управления персоналом.

Шаги к цели

Главное — помнить, что HR-стратегия должна отвечать на один основной вопрос:

Как в конкретных условиях, с определенным продуктом, при определенном уровне конкуренции, в данных экономических, правовых и социальных условиях, с учетом текущих тенденций обеспечить компании максимальную производительность команды в долгосрочной перспективе?

Этот вопрос можно разложить на несколько компонентов: сколько людей нам нужно? Каких конкретно? Как их находить, удерживать, развивать? Сколько это будет стоить? Ответы на все эти (и многие другие, имеющие отношение к HR-стратегии) вопрос нужно связать с отраслевым контекстом и «зашить» в три ключевые документы:

1. Кадровая политика организации

Этот документ объясняет менеджерам, как работать с штатом для достижения бизнес-целей, описывает принципы управления людьми, принятые в данной организации. Кадровая политика создается исключительно для руководителей и не предназначена для использования всеми сотрудниками.

Кадровая политика не должна быть большой: максимальный объем этого документа — две-три страницы. В нем нет необходимости пошагово расписывать, например, систему отбора персонала. Это можно сделать в отдельных документах — приложениях. А в самой кадровой политике стоит изложить основные принципы HR-стратегии. Например, ответить на такой важный вопрос: мы будем привлекать «дорогих» сотрудников и удерживать их или воспитывать своих, что обойдется гораздо дешевле? Такие стратегические вопросы определяют, как будут создаваться системы отбора, развития, содержание персонала.

Кроме принципов и целей, которым должен соответствовать HR-процесс, кадровая политика должна включать в себя два больших раздела: управление производительностью и управления развитием.

В части «Управление производительностью» важно ответить на следующие вопросы:

  1. По каким принципам мы определяем количество сотрудников в компании? Что он должен делать? На эти вопросы отвечает раздел «Планирование персонала».
  2. Какие наши принципы в формировании системы вознаграждения? Будем ли мы использовать системы стимулирования и штрафов? В каком виде? Сколько этот ресурс будет стоить бизнеса? Ответы на эти вопросы должен быть включен в раздел «Управление вознаграждением».
  3. По каким принципам мы будем проводить оценку результатов сотрудников? Будем ли мы «зашивать» ее в систему KPI ? В каком процентном отношении мы включаем переменную часть? Эти вопросы составляют раздел «Управление исполнением».

А в части «Управление развитием» необходимо раскрыть следующие моменты:

  1. Раздел «Привлечение персонала». Какие люди нам нужны? Как их привлекать?
  2. Раздел «Культура и коммуникации». Как адаптировать работников, как «заражать» их нашей культурой, чтобы обеспечить максимальную производительность труда?
  3. Раздел «Стратегия развития». Как развивать персонал? По каким принципам мы будем понимать, у кого вкладывать, а у кого нет? Что для нас означает управление талантами? Как удерживать и развивать таланты?

При создании кадровой политики чрезвычайно важно соблюсти баланс интересов сотрудников и компании. Скажем, в некоторых организациях интересы специалистов защищают профсоюзы. Если в вашей компании дела идут таким образом, HR-менеджеру нужно это учитывать.

И, наконец, в кадровой политике обязательно должно быть описано, как будет осуществляться оценка эффективности достижения HR-целей. Каждая цель должна быть оцифрована. Сделать это можно, например, с помощью показателя производительности труда (исчисляется как доход, деленный на количество работников, или маржа, разделенная на количество персонала). Можно разделять сотрудников на топовый, линейный и производственный состав и оценивать производительность этих групп. Еще один показатель эффективности HR-стратегии — это ROI, то есть возврат на инвестиции в людей. Он показывает, сколько каждый доллар, вложенная в штат, принес нам дохода, и вычисляется как: (доходы — расходы) / расходы.

2. Модель компетенций

Данный документ, который является приложением к кадровой политике, отражает ценности организации, его назначение — непосредственно транслировать эти ценности колектива. Он представляет собой перечень ключевых компетенций, детализированных и описанных простыми и понятными поведенческими индикаторами. Например, «Пользуется авторитетом (к его мнению прислушиваются, обращаются к нему за советом)».

Модель позволяет составить профиль компетенций практически для каждой должности в компании. Кроме того, этот документ используется во всех HR-технологиях: для отбора, адаптации, развития, управления производительностью. Скажем, обратная связь кандидатам при отборе сотрудников дается на базе письма оценки, включая компетенции. В системе обучения каждая программа ориентирована именно на те компетенции, которые нужно развивать человеку на той или иной должности. А в рамках управления результативностью (performance management) модель компетенций позволяет не только оценить деловые и личностные качества персонала, но и определить стратегию развития сотрудника.

3. Этический кодекс

Он позволяет донести до сотрудников принципы, нарушение которых «расшатывает» систему, ставит под угрозу безопасность и развитие компании. Этический кодекс содержит четко прописаны правила поведения в организации с ударением на том, чего сотрудникам делать нельзя. Например, в подобном кодексе компании МТС есть такие пункты, как «запрет на использование служебного положения в личных интересах», «запрет на действия, противоречащие таможенным и налоговым законам» и другие.

В компании могут существовать и другие приложения к кадровой политике, но они необязательны. В то время как вышеперечисленные пункты — необходимые для эффективной коммуникации HR-стратегии.

А ответственный кто?

Инициирует и возглавляет процесс формирования стратегии управления персоналом HR-менеджер, и он же составляет документы. Но достичь успеха он не сможет без участия других топ-менеджеров. Ему нужно договориться с ними о «правилах игры».

Поэтому менеджер привлекает к работе первое лицо (не имеет значения, кто это — владелец или наемный управленец) менеджера, который отвечает за основной процесс организации (скажем, директора по продажам, маркетинг-директора, коммерческого директора или исполнительного директора) финансового директора (ведь именно ему нужно будет обеспечить созданную стратегию деньгами) директора по развитию (если таковой имеется в компании). Иногда — я сама видела подобные примеры — инициатором формирования HR-стратегии выступает директор по развитию. Это происходит в случае, если HR-процессом в компании никто не управляет.

Создание стратегии является частью стратегического организационного процесса. Сначала в формате «мозгового штурма» топ-менеджеры проговаривают миссию компании (Кто наш клиент? Какой наш продукт и в чем его уникальность?) И ее видение. Потом — определяется стратегия организации: как мы будем достигать своих целей, как будут осуществляться продажи и т.д. В зависимости от этих ответов и будет формироваться HR-стратегия.

Например, если компания принимает решение продавать методом активных продаж, то в стратегии нужно указать — сколько сотрудников потребуется, и подсчитать расходы на оплату их труда. Если же окажется, что расходы на сотрудников при таком подходе слишком высокие, то может быть принято решение о передаче продаж на аутсорсинг. И тогда стратегия управления персоналом будет выглядеть совсем иначе.

Или, скажем, если цель бизнеса на данный момент — вырваться вперед, то может потребоваться максимально быстро привлечь талантливых сотрудников. И это также должно найти отражение в HR-стратегии.

Такие «мозговые штурмы» обычно выглядят как итерационный процесс. Скажем, на первой итерации может обсуждаться — какие люди нам нужны. Затем участники подсчитывают, во сколько они могут обойтись компании и где их взять, и снова говорят — а стоит ли игра свеч, и так далее. По истечению нескольких итераций в HR-менеджера является черновик целей и основных принципов HR-стратегии. И его дальнейшая задача — выложить их в описанных выше документах. А также выбрать, с помощью которых конкретно технологий будут достигаться указанные в стратегии управления персоналом цели.

HR-стратегия

HR-стратегия зависит от того, как компания работает на рынке. Даже ответить на вопрос о том, какой уровень текучести кадров является допустимым, можно только зная, какова конкурентная стратегия компании.

Корреляция со зрелостью

Роль HR-менеджера в организации можно привязать к стадии зрелости бизнеса. Скажем, первый уровень — это молодая компания. Она держится на личности владельца. Все умеют делать все, у бизнеса есть сильная творческая база, стиль управления авторитарный, но очень приятный, вдохновляющий, благодаря чему люди способны работать по 12 часов в день.

Вопросы и задачи, которые решаются в компании, больше относятся к тактическому уровню, горизонт планирования — максимум полгода. У нее на самом деле много проблем, в том числе, кризис компетентности — управленцам не хватает «гигиенических» навыков. А если человек, который выполнял важную роль, уходит, то весь бизнес начинает «проседать». Ведь никто, кроме него, не знает, как и почему именно так построен процесс.

HR-менеджер на этом уровне — это преимущественно рекрутер. 80% времени он тратит именно на поиск и найм персонала, так как компания должна быстро расти. Еще 20% — организация корпоративных событий, привлечение персонала («хэппи-менеджмент»). Уровень управленческой зрелости HR-менеджера, как правило, соответствует уровню зрелости бизнеса. Результативность бизнеса обычно оценивают только по финансовым показателям, а такие понятия, как лояльность клиентов, предложение ценности, реализация миссии — вообще могут не рассматриваться. Могут сказать «у нас классный HR-менеджер», исходя из скорости закрытия вакансий.

Следующая стадия развития — это системный бизнес. Такая компания серьезно относится к своей миссии, для нее это не пустая декларация. Она четко понимает, кто ее клиент, какую ценность она для него создает, чем отличается от конкурентов. То есть имеет четкую стратегию. Горизонт планирования здесь уже может быть 3-5 лет.

В такой бизнес приходят профессионалы, которые помогают его структурировать, делать прозрачным и управляемым — и, наконец, масштабировать. Управленцы используют значительно более сложные, чем на прежнем уровне, критерии для оценки результатов деятельности компании: создание ценности для клиентов, построение с ними отношений, основанных на доверии, и тому подобное.

HR-менеджер в подобной компании — профессиональный эксперт и агент изменений, который обеспечивает внедрение новых систем управления. Один из главных показателей его эффективности — производительность персонала. HR отвечает за эффективное распределение ролей по компетенциям и такие финансовые показатели, как доход на работника, прибыль на работника, доля фонда оплаты труда в структуре затрат и тому подобное.

Третий уровень зрелости — это системы, которые сами развиваются, умеют адаптироваться и самоорганизовываться. Такие компании перестают просто реагировать на то, что происходит на рынке, зато начинают формировать отраслевые тренды, создавать потребности. Они имеют высокую организационную гибкость, и эта черта является присущей также роли HR-менеджера. Компания уже не просто отслеживает определенные показатели, но и понимает, как они коррелируют между собой.

Роль HR-менеджера в таком бизнесе — партнерская (его можно назвать стратегическим партнером). Он действительно влияет на стратегические показатели. А управляет он человеческим капиталом — то есть тем нематериальным ресурсом, позволяющим организации быстро овладевать знаниями и распространять их по системе.

Принципиальный вопрос

Как показывает практика, говорить о стратегии на первом уровне зрелости еще рано — хотя думать о ней можно. Обычно говорить о ней начинают после перехода на второй уровень. Ведь осуществить этот переход можно только после того, как компания даст ответы на некоторые важные вопросы (в том числе — «кто наш клиент?»). Формирование миссии становится приоритетом, потому что нужно, например, решить — мы будем продолжать удерживать старых «дешевых» клиентов или фокусируемся на сложных технологических решениях и ищем новых клиентов.

Когда компания вышла на понимание своей стратегии, наступает очередь HR-менеджера помочь ей. Он должен сформулировать, какие люди нужны для реализации стратегии, какие нужны роли и как они должны взаимодействовать в системе. А также понять, как можно будет измерить результат. Именно эти пункты являются ключевыми для формирования HR-стратегии!

HR-стратегия должна отвечать на ряд конкретных вопросов. И эти ответы впоследствии проявляются во всех HR-процессах. Скажем, один из них — это проектирование работ. Чтобы его описать, HR-менеджер должен понимать, как будут взаимодействовать работники, как будет организована их работа, с помощью каких технологий.

Существует мнение, что HR начинается с отбора. Но на самом деле главная задача HR заключается не в том, чтобы поговорить со всеми кандидатами, а в том, чтобы наладить процесс, чтобы отбор мог проводить и другой человек с тем же качеством.

Должность — это как сосуд с твердыми стенками. В нее попадает человек со своими компетенциями, мотивами, ценностями, талантами, характером (со своим «софтом»). Формируя требования к «софту» работника, нужно понимать те ограничения, которые накладывает система. Отбор — это «наполнение» таких «сосудов». А сами «сосуды» и «софт» вещи — ценности, компетенции и т.д. — это производная от бизнес-стратегии.

Одним из главных вопросов для HR-менеджера является вопрос критериев. Благодаря чему мы сможем сказать, «наш» ли этот человек? По каким критериям сможем вознаграждать работников? Итак, самый первый HR-процесс — это формирование критериев. А его продуктом является кадровая политика, в которой четко сформулирована HR-стратегия компании. В ней можно будет найти ответы на самые важные вопросы, в том числе, какими должны быть ключевые компетенции людей, по каким принципам формируется оплата труда и системы вознаграждения, как формируется кадровый резерв, и в каких направлениях мы должны развивать людей.

Определяющее решение

Существует несколько классификаций конкурентных стратегий, которые может выбирать бизнес.

Одна из них предусматривает три вида стратегии: концентрации (профессиональные стратегии), лидерства по издержкам, инновационные стратегии.

⇒ Стратегия концентрации — это выбор специфического сегмента и фокусировки на нем. Такая компания предлагает нишевые решения, ее цены не всегда низкие. Пример — агентство дизайнерских решений. Расходы на персонал в таких компаниях могут составлять до 70% от общих расходов. Зарплаты у работников — выше среднерыночных, могут использоваться также инструменты стимулирования, настроенные на долгосрочную перспективу (опционы и т.д.) и льготы. Чтобы снизить текучесть кадров, компания будет тратить деньги на содержание персонала.

⇒ Стратегию лидерства по издержкам, как правило, выбирают компании, которые выпускают массовые товары. Они привлекают потребителей низкими ценами благодаря управлению себестоимостью и четким бизнес-процессам. Пример — McDonald’s. Отношение к персоналу в подобных организациях будет отличаться от компаний, которые выбирают стратегию концентрации. Текучесть может быть высокой (до 20%), и это нормально, потому что является частью HR-стратегии. У линейного персонала зарплата может быть даже ниже среднерыночной. А испытательный срок является обязательной составляющей HR-процессов.

⇒ Инновационная стратегия предусматривает прорывное решение, которое никто не может повторить, по крайней мере некоторое время. Работники в такой компании, скорее всего, будут получать достаточно высокую зарплату, а мотивировать их будут помогать какие-то нестандартные шаги, скажем, визиты в выдающиеся компании. Здесь допустим гибкий график работы, а к текучести кадров в подобном бизнесе относятся с осторожностью — не выше 5-10%.

Как видно, действия HR-менеджера (а также его бюджет) будут кардинально отличаться в описанных трех случаях. Поэтому не стоит надеяться, что существует единственный вариант формирования HR-стратегии, который подойдет любой компании. Конечно, всем организациям нужен HR-бренд, но он будет транслировать рынку различные сообщения — в зависимости от того, какую конкурентную стратегию выбрал бизнес.

HR-СТАТЬИ

Семь шагов по разработке кадровой стратегии

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух “измерениях” и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех “измерений”.

В статье приводится простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии организации.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.

Конечно, если вы предпочитаете обсуждать каждый вопрос по отдельности, описанные ниже действия должны стать частью общего процесса планирования. Иногда отсутствие необходимых человеческих ресурсов подрывает реализацию стратегии бизнеса. Вам, наверное, часто приходилось слышать подобное: “Проанализировав ситуацию, мы поняли, что не обладаем необходимыми человеческими ресурсами для достижения заданных показателей роста и прибыли”.

Шаг 1

  • Уясните стратегию вашего бизнеса.
  • Проанализируйте информацию о персонале компании и его квалификации.
  • Четко выделите основные движущие силы вашего бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.
  • Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач?
  • Какое влияние оказывают эти факторы на персонал вашей компании?
  • Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии?
  • В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?
  • Если для вашей компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников?
  • Если вам важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?

Шаг 2

  • Сформулируйте миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей вашего бизнеса.
  • Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании вы предлагаете.
  • По примеру других компаний, при составлении плана стратегии постарайтесь учесть ?человеческий фактор?.
  • Не обращайте внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов – главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым. Какой вклад вносят в него ваши сотрудники? Избегайте громких слов.

Шаг 3

Проведите простую, но исчерпывающую оценку вашей организации. Воспользуйтесь SWOT-анализом компании (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – благоприятные возможности, Threats – опасности). Это несложный, но эффективный метод. Обязательно проверьте верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли у вас налажены ценообразование и дистрибуция?
Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников. Проанализируйте знания в следующих областях:

  • руководство проектом;
  • информационные технологии и MIS;
  • финансы;
  • маркетинг;
  • продажи;
  • исследования и разработки;
  • производство;
  • дистрибуция;
  • управление альянсами и совместными предприятиями;
  • лицензии;
  • юридические вопросы.

Проведите тщательное исследование внешнего окружения вашего бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделите благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут/будут оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?

Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Проведите SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. В каких сферах можно отметить их заслуги:

  • отношения с профсоюзами;
  • повышение квалификации персонала;
  • найм новых сотрудников;
  • схемы поощрения новых разработок;
  • отношения сотрудников и репутация компании;
  • предоставляемые услуги;
  • расчет заработной платы и администрирование.

Шаг 4

После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров проведите COPS-анализ:

  • Culture – культура,
  • Organization – организация,
  • People – люди,
  • Systems – системы управления персоналом. Проанализируйте: имеющееся положение дел, желаемое положение дел.

Вы можете оказаться перед сложным выбором. Например, действительно ли ваша компания ориентируется на потребителей? Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? Искать ответ на такие вопросы непросто, поскольку они затрагивают саму суть компании в прошлом и будущем.
Насколько эффективно имеющаяся структура компании и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию стратегии бизнеса? Возможно, вам необходимо полностью изменить структуру организации? Подробный COPS-анализ поможет определить проблемные зоны.
Какие расхождения существуют между желаемым и имеющимся положением дел?

Вы должны провести исчерпывающий анализ четырех основных “измерений” компании.

Шаг 5

  • Вернитесь к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах.
  • Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т. е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса.
  • Ранжируйте первоочередные проблемы персонала по степени важности.
  • Подумайте, что произойдет, если вы не сможете их решить? Помните: вы пытаетесь определить, к чему следует стремиться компании, если она сконцентрирует силы и средства.

Шаг 6

Для каждой первоочередной проблемы четко изложите варианты действий руководства. Создавайте, думайте, творите – не довольствуйтесь очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам. Подумайте о последствиях тех или иных действий.

Подумайте о том, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем:

  • Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда?
  • Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают?
  • Как это отразится на компании и на работе отдела кадров?
  • Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей?
  • Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена?

После того как вы проделали весь этот путь, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров:

  • управление,
  • подготовка руководящих кадров,
  • совершенствование организационной структуры,
  • поощрение,
  • поиск и подбор персонала,
  • повышение квалификации персонала,
  • общение (коммуникации).

Разработайте план действий в отношении первоочередных проблем. Помните, стратегия – это выбор и сосредоточенность. Поставьте четкие цели и сроки решения ключевых задач.

Шаг 7

Следите за выполнением разработанных планов и оценкой результатов.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

Источник: Элитариум.Ру
Автор: Томас Марк

Антипаттерны построения стратегии в компании

Product Management Adviser Дмитрий Безуглый рассказал на конференции ProductSense в Москве о типичных ошибках компаний при разработке стратегии.

Я увлекаюсь форсайтами и работой над стратегией около пяти лет и хочу поделиться наблюдениями. Смысловые ошибки при разработке стратегии встречаются довольно часто — их можно объединить в антипаттерны. Я расскажу о четырёх самых распространённых. В конце статьи приведу несколько рекомендаций по эффективной работе над стратегией.

У любой компании всегда есть выбор из большого количества продуктов:

  • которые можно делать,
  • которые хочется делать,
  • которые нужны клиентам.

Правильный выбор между этими вариантами — ключевой признак зрелости в управлении продуктами. Зрелый менеджер продуктов делает не то, что можно или хочется, а то, что нужно клиентам.

Ответ на вопрос, что нужно делать, должна давать стратегия — это комплекс долгосрочных решений, которые могут привести к успеху или провалу продукта и компании в целом.

Зачем нужна стратегия

Во-первых, без видения и стратегии команда демотивирована и стоит дороже — это подтверждено исследованиями в области мотивации Фредерика Герцберга. Сотрудники «требуют» материальную компенсацию за отсутствие моральной удовлетворённости, когда не знают, куда идут и зачем.

Во-вторых, отсутствие стратегии порождает чайка-менеджеров. Это менеджеры, которые периодически прилетают из разных частей организации и говорят: «У нас появилась для вашей команды задача, которую нужно срочно сделать». Команда тратит время на то, что срочно, а не на то, что важно. В целом большое количество внезапных задач — уже признак проблем со стратегией.

Эти явления приводят к нездоровой атмосфере в компании: команда демотивирована, лучшие специалисты уходят, остальные постепенно выгорают.

Нулевой антипаттерн: иллюзия стратегии

Хуже отсутствия стратегии может быть только иллюзия, что она есть.

Что обычно происходит, когда топ-менеджмент понимает, что нужна стратегия? CEO или другой топ-менеджер придумывает её в одиночку на выходных и просит HR донести до всех сотрудников. Этот документ не может называться стратегией хотя бы потому, что в его разработке не участвовали все заинтересованные сотрудники.

До этого момента команда могла верить, что у топ-менеджмента есть долгосрочные цели, которые они почему-то скрывают. Но теперь все понимают, что это не так. Сотрудников стратегия не вдохновляет, и она ожидаемо не реализуется. А у менеджмента возникает тезис: «У нас стратегия клёвая, но всё плохо с имплементацией». Такой подход часто приводит к тому, что самые адекватные сотрудники уходят из компании.

Это нулевой антипаттерн — делать стратегию в одиночку и ждать, что сотрудники её реализуют. Но даже если вы собрали стратегическую сессию с топ-менеджментом и потратили несколько дней или месяцев — не факт, что написанная вами стратегия будет хорошей. Об этом в следующих антипаттернах.

Первый антипаттерн: стратегия как технический проект

Вы собрали информацию, которая нужна для разработки стратегии, и детально расписали всё, что нужно сделать. Обычно такой план перестаёт соответствовать реальности за пару месяцев до того, как его утвердили. Реализовать его становится невозможно. Ошибка в том, что на разработку детального плана нужно много времени, а мир быстро меняется.

Вторая проблема с детальной стратегией — вы ограничиваете свободу её реализации. Ещё в 1960-е годы поняли, что просчитать и задать на старте траекторию полёта баллистической ракеты невозможно: на неё влияет скорость ветра, погода, другие внешние условия. Вывод — ракетой надо управлять, чтобы она попала в цель. К большой цели в бизнесе ведут много путей, но если попытаться зафиксировать каждый шаг, стратегия станет хрупкой (вспомните «Антихрупкость» Нассима Талеба).

Вместо детального планирования можно попробовать двухуровневое или планирование методом набегающей волны. Сколько уровней в организации, столько уровней детализации и горизонтов планирования должно быть.

Пресекайте чайка-менеджмент (микроменеджмент), не скатывайтесь с верхнего на нижний уровень детализации. Топ-менеджмент не должен говорить команде, какую именно фичу нужно сделать, и это нормально.

Второй антипаттерн: подмена целей и стратегии индикаторами (MoneyGame)

Метрики вместо стратегии возникают, например, когда акционеры требуют у CEO или C-level определенный объём прибыли. C-level распределяет требование по выручке на департаменты, а департаменты — на уровень ниже, и так далее. Но при любом наборе метрик можно иметь хорошие показатели и полностью убить продукт. Помните, что стратегия как вектор движения — это замечательно, но любое достижение компании на рынке реализуется через продукты.

Давайте разберём такую стратегию на примере Xerox. Акционеров Xerox не удовлетворяла прибыльность компании, поэтому они наняли МВА-менеджеров. Те с задачей справились: за год удвоили выручку компании и получили свои опционы и премии.

Менеджеры проанализировали затраты и увидели, что больше всего денег компания тратит на отдел исследований. Они приняли логичное краткосрочное решение: уволить весь отдел.

Ещё несколько лет компания продержалась на текущих продажах, но без инноваций конкурировать на рынке не смогла. Приглашённые менеджеры выполнили свою задачу, но не учли долгосрочные цели.

Когда вы говорите о стратегии, вы должны мыслить целями, а не задачами. Задачи — то, что вы можете сделать, цели — то, чего вы хотите достичь. Если вы подменяете цели задачами или пытаетесь управлять целями как задачами, появляются большие проблемы. Нельзя использовать в стратегии KPI или OKRs — это инструменты управления операционной деятельностью.

Третий антипаттерн: замена стратегии «Аджайлом» и «бирюзой»

Топ-менеджмент говорит: «Мы живём в условиях неопределённости, поэтому ставить долгосрочные цели неверно. Внедрим “Аджайл”, и наша гибкость обеспечит нам успех».

Проблема «Аджайла» очень проста, и её озвучили на Mind the Product в июне 2018 года. «Аджайл» родился для того, чтобы помочь бизнесу быстрее разрабатывать продукты с помощью ИТ-команд. В «Аджайл»-команде всегда есть человек, который знает, что делать. Он должен присутствовать на демо, быть вовлечённым в команду и знать, чего хочет заказчик.

Это классическая роль владельца продукта — передавать пожелания заказчика в команду и приоритезировать задачи. Но так не создаются прорывные продукты!

«Аджайл» — отличное средство, но это не цель. Когда в стратегии появляются цели «Аджайл», «бирюза» или что-то подобное, нужно задать вопрос: «В каком направлении мы хотим двигаться с их помощью?».

«Аджайл» помогает компании быстро разрабатывать продукты, но чтобы понять, какой именно продукт нужно делать, понадобится стратегия.

Четвёртый антипаттерн: нанять стороннего консультанта

После нескольких неудачных попыток компания решает, что для создания стратегии нужно нанять консультанта. Плохо то, что обычно консультанты не понимают специфику бизнеса. Учебные примеры нерелевантны: если у вас ИТ-продукт, они начинают рассказывать, как запускался Starbucks. Это интересно слушать, но применить к себе сложно. В результате получается глянцевая стратегия, которую никто не понимает и не знает, как реализовать.

Часто этот антипаттерн дополняется детальным планом реализации. Когда-то я сталкивался с документом стратегии, написанной большой консалтинговой компанией для российской правительственной организации. Консультанты готовили её два года и сделали на «отлично» (более 500 страниц тщательно выверенного документа).

Я должен был спланировать проект разработки ПО «под стратегию», но структура организации к этому моменту полностью обновилась. В итоге ни один пункт нельзя было реализовать без изменений, а авторов стратегии уже и близко не было.

Из последних примеров: авиакомпания «Победа» подала в суд на BCG, которые плохо разработали стратегию для неё. (Я считаю компанию BCG одной из лучших в области стратегического планирования, но проблема заложена в самой идее «разработайте нам стратегию».)

Документ стратегии — это верхушка айсберга. Принципиально важен процесс формирования решений. Когда команда топ-менеджмента прорабатывает стратегию, она рассматривает множество сценариев развития событий и придумывает альтернативные варианты. Если в реализации выбранной стратегии что-то идёт не так, команда знает, как можно сделать по-другому.

При совместной работе над стратегией появляются запасные планы B, С и D — это нужно, чтобы в нестандартной ситуации команда не впадала в аналитический ступор.

Допустим, всю работу проделали консультанты: собрали данные, учли особенности бизнеса и проработали альтернативные варианты. Тогда, если что-то пойдёт не так, они предположительно смогут управлять реализацией стратегии.

Но чаще всего достаточно пары ошибок в артикуляции стратегии, игнорирующих особенности компании и индустрии, чтобы адекватные сотрудники потеряли доверие к консультантам и результатам их работы.

Какие ещё значимые антипаттерны бывают

Я не рассказал подробно о таких антипаттернах, как:

  • Data-driven. Из будущего данные не поставляют. При любой продолжительности стратегического цикла в данных всегда будет отсутствовать информация о будущих изменениях рыночной ситуации, действиях конкурентов и так далее. На данных могут быть основаны или тактические решения, или решения в статических и мало изменяемых областях.
  • Подмена стратегии культурой. Стратегия должна учитывать культуру, и культура часто выступает средством реализации стратегии. Но культура не может заменить стратегию.
  • Эпизодические стратегические сессии где-то в Бразилии, например. Это отличное развлечение для топ-менеджмента, но не надо путать стратегические сессии с сессиями командообразования. Тимбилдинг для топ-менеджмента важен, но его недостаточно, чтобы появилась стратегия.

Какой должна быть стратегия

Миссия компании отвечает на вопрос: «В чём смысл того, что мы делаем?». Vision говорит о том, к какому будущему мы хотим прийти. Если миссия и vision не отражают, зачем вы это всё делаете и где хотите оказаться через 1–5 лет, значит, у вас нет принятых стратегических решений.

Стратегия — это цепочка целей, с помощью которых вы собираетесь достичь vision. Стратегические цели нужно распределить по горизонтам планирования. Детальное планирование с конкретными задачами нужно только для того, чтобы достичь ближайшей цели.

Цели — всегда внешние, задачи — всегда внутренние.

Когда вы декомпозируете стратегические цели и передадите в команды, спрашивайте о достижении конкретных задач с конкретных команд. Дизайнер не должен отвечать за конверсию в воронке, потому что на нее влияют множество факторов. Разработчики не отвечают за объём выручки. У каждого должны быть задачи, соответствующие его роли в компании.

Стратегия всегда контринтуитивна. Это значит, что очень редко vision можно достичь по принципу «написали и реализовали план». Иначе непонятно, почему это ещё никто не сделал (а если сделал — стратегия либо не нужна, либо она должна радикально отличаться от повторения предыдущих успешных действий).

Если у вас есть простой и понятный план, как достичь vision, это называется бизнес-план.

Вы берёте деньги в банке, открываете пиццерию — и через два года вы счастливый владелец малого бизнеса. Скорее всего, вам придётся столкнутся с трудностями, но это будут трудности реализации, а не выработки стратегии. Если у вас более сложная задача, придётся работать с препятствиями, которые мешают реализовать vision.

В хорошей стратегии всегда есть место исследованиям, которые помогут понять новый пользовательский опыт, новые технологии и так далее. Это необходимо, чтобы обеспечить компании долгосрочный успех на рынке.

Стратегический план должен включать не только цепочку целей и краткосрочных задач, но и — на верхнем уровне — перечень направлений, по которым нужно провести исследования.

Как работать над стратегией

  • Превратите работу над стратегией в ритмичную работу команды топ-менеджмента. Например, в компании Amazon 25 вертикально интегрированных холдингов, каждый не меньше «Сбербанка», обновляют свою стратегию раз в полгода.
  • Регулярный процесс нельзя построить сразу. Сначала вы проводите несколько точечных стратегических сессий, пока команда не научится анализировать слабые сигналы рынка, формировать видение и управлять стратегическими горизонтами.
  • На сессиях могут быть консультанты, но они не принимают решения за команду, а помогают организовать и ускорить процесс. Со временем вы выстроите процесс, расширите горизонт планирования. Глубина стратегических и эффективно-стратегических решений с каждой сессией начнёт увеличиваться. Хорошие консультанты после этого должны уйти.

Посмотрите полное выступление Дмитрия Безуглого на конференции ProductSense в Москве.

Следующая конференция по продуктовому менеджменту пройдёт в Минске 28−29 октября.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Читайте также:  Актуальные для HR проблемы и вопросы
Ссылка на основную публикацию