Стратегия и тактика управления персоналом предприятия – их суть и цели

Стратегия и тактика управления персоналом.

стратегическое управление это: – «управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал – как основу организации, ориентирует производственную деятельность на нужды потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации для достижения конкурентных преимуществ, чтобы выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе»(Виканський).

Рассмотрим составляющие стратегии управления персоналом на предприятии

1. Планирование потребности в кадрах. Организационный анализ, анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников.

2. Обучение и повышение квалификации. Повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация по должностям, стажировка, самообразование и др.

3. Система регулирования. Целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (трудовые династии), планирование служебного роста.

4. Оплата труда. Общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и успешности выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и др.

Повседневная реализация кадровой стратегии лежит в оперативной области управления персоналом, то есть осуществляется тактика УП. Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляют менеджер по кадрам и линейные руководители.

в стратегическом управлении любой экономической системы персонал рассматривается как основной ресурс, определяющий успех деятельности всей системы. Как следствие, при определении общей стратегии развития самой организации, избирается конкретная модель стратегии управления персоналом, которая имеет свои характерные черты по достижению целей организации на основе развития человеческого потенциала (табл.).

Адаптация моделей стратегий управления персоналом к стратегиям организации

Вид стратегии организацииСтратегия управления персоналомХарактерные черты стратегии управления персоналом
Стратегия предпринимателстваПрием на работуХарактерное для организаций, развивающих новые направления деятельности, вкладывают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал, имеющий высокую работоспособность и предпочитает коллективном труде. Предпочтение отдается молодым людям, которые имеют высокий потенциал и компетенцию, приверженных к новаторству.
ВознаграждениеСоздается высокий уровень мотивации труда в реализации общей стратегии организации.
Возможности роста и индивидуального развитияСтратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными средствами.
Стратегия динамичного ростаПрием на работуПри отборе персонала предпочтение отдается квалификации и преданности организации. От сотрудников требуется умение быстрого адаптирования к изменениям целей организации. Предпочтение отдается групповой работы и умению работника работать в коллективе.
ВознаграждениеОценка работников более формализована; фактор преданности организации имеет превентивное значение.
Развитие компетенцииКомпетенция работника обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Создаются условия для продвижения специалистов. Развитие персонала соответствует целям организации.
Стратегия прибылиПрием на работуОрганизация на стадии зрелости и рассчитывает получать прибыль за счет обновления номенклатуры и внедрение новейших технологий при росте объемов и минимизации расходов. Цель стратегии – жесткий контроль за использованием ресурсов. Узконаправленный отбор специалистов ориентирован на готовый персонал. Участие в управлении делами фирмами не практикуется.
Страатегия ликвидацииВыбирается при снижении доходности, уменьшении рынка сбыта и ухудшение качества продукции. Персонал в ожидании сокращения штата. Важно меры социальной защиты в виде поиска способа сокращения занятых (сокращено время, трудоустройство уволенных в других организациях, внутренние перемещения и т.п.).
ВознагражденияУчастие персонала в управлении делами организации на предусматривается; набор не осуществляется. Форм стимулирования вне установленных окладов не предвидится. Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности.
Повышение квалификацииИмеет большое значение, когда организация обязана трудоустроить уволенных работников.
Стратегия круговоротаПрименяется при курсе на увеличение объемов реализации продукции и расширения рынка сбыта. Предусматривает изменение всей системы управления и организации производства. Участие каждого работника в решении проблем организации становится важнейшим фактором.
Прием на работуПреимущество квалифицированным рабочим основного производства, развитие потенциала имеющегося кадрового потенциала.
Повышение квалификацииВнутренний подбор кадров для развития новых направлений деятельности организации.
ВознаграждениеСвои работники освоят новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные повышении вознаграждения работникам не предусматриваются (преимущество перечисленным нематериальным формам поощрения.

17. Основные виды планирования персонала.

1.планирование потребности в персонале, 2. план-ие привлечения персонала, 3. пл-ие реализации персонала, 4. пл-ие сокращения персонала, 5. пл-ие обучения персонала, 6. пл-ие расходов на содержание персонала.

1.

Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале:- внешние факторы(государственнаяэк.политика; конъюктура рынка;НТП.)внутренние-(стратегия фирмы;осу;текучесть рабочей сиды ;система организации труда и т.д).

различают общую потребность- предоставляющая собой всю численность персонала. Определяется укрупненным методом, методом прямого счета по категориям персонала. Дополнительная потребность-кол-во работников кт нам необходимы к имеющейся численности. Методы: см

Брутто-потребность (Бпп) определяется на основе штатного расписания, анализа затрат времени, статистических методов.

Бпп = М * Т * Кп / ТРВ * 60 ,

Где: – М – количество рабочих процессов в плановом периоде;

– Т – среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах;

– Кп – коэффициент времени перерывов, отпусков, болезни

2.

-привлечение персонала: пути: внешние(лизинг персонала,аутсорсинг) и внутренние источники(перераспределение работ,перемещение,продвижение).

Лизинг используют: – в период срочных работ, – при выбытии постоянных сотрудников, -когда нет возможности вести постоянный штат сотрудников.

Аутсорсинг-передача определ.бизнес-процессов др.компаниям, которые спецмализируются в этой области.

В сравнении с лизингом персонала,при аутсорсинге компания покупает у кадрового центра услугу, а не труд конкретных работников.

Outstaffing-Выведение персонала за штат.Агенство- провайдер неподбирает персонал,а оформляет в свой штат сотрудников компании-клиента. Работники по-прежнему исполняют свои обязанности на раб.месте.

3.

-реализация персонала . предполагает разработку оптимальной структуры организации, структуры управления, штатного расписания, разработку плана взаимозамены сотрудников, реализации планов социального развития.

4 -сокращение(высвобождение) персонала,

причины увольнения: сокращение(по причинам организационного и технического характера), уход на пенсию, уход по собственному желанию, увольнение по инициативе администрации. причины текучести

Есть 2позиции:. 1.сокращение персонала по причинам организ.и технол. характера- это высвобождение, 2. все виды увольнения=высвобождение.

Т(текучесть)=численность уволенных по причине текучести/ к среднесписочной численности персонала.

Коэффициент Коффидова: уволенные по инициативе администрации к средне списочной численности.

Балласт организации: 1группа: основной состав,кт удовлетворены работой и работают. 2 группа: удовлетворены, склонны менять место работы. 3 группа: неудовлетворенны но не ищут новое место работы 4 группа: не удовлетворены и ищут новую работу. Явный балласт 3 и 4 группа.

5.-обучение персонала.

Составляются планы по обучению вкл следующие аспекты:

· Численный состав учеников (потребность в обучении)

· Программы обучения необходимые

· Затраты на обучение

6 -планирование расходов на содержание персонала

Основные статьи затрат:

• Расходы на привлечение персонала (S1);

• Расходы на отбор персонала (S2);

• Расходы обучение персонала (S3 );

• Оплата труда ( S4);

• Система поощрения ( S5);

• Расходы на увольнение (высвобождение)персонала ( S7);

• Некомпетентность персонала (S8)(брак , недополученная прибыль из-за неверного решения)

S = S1 + S2 + S3 + S4 + S5 + S6 + S7 + S8

Стратегия и тактика управления персоналом предприятия – их суть и цели

Опытные руководители понимают, что люди – это самый главный и один из самых дорогих ресурсов предприятия. Управление людьми, которые имеют свои субъективные цели и задачи, а также способны критически оценивать менеджмент компании, – задача, требующая системного подхода. Поскольку увеличение товарооборота и прирост прибыли предприятия вовсе не является приоритетной целью в жизни каждого конкретного сотрудника, разрабатывается стратегия и тактика управления персоналом предприятия. Целью является слаженная и эффективная работа коллектива профессионалов, хорошо мотивированных и лояльных компании. Это возможно только в том случае, когда, работая на предприятии, сотрудники могут удовлетворить свои личные потребности и амбиции.

Стратегия управления персоналом предприятия

Выбор стратегии зависит от организационной структуры предприятия, формы собственности, размеров компании и особенностей рынка, на котором работает компания. Стратегия управления персоналом включает следующие этапы:

  • Планирование потребности в кадрах в соответствие с развитием компании.
  • Разработка должностных инструкций и штатного расписания.
  • Подбор персонала.
  • Контроль качества работы сотрудников.
  • Разработка программ обучения и развития персонала.
  • Контроль профессиональной пригодности, аттестация.
  • Разработка материальных и нематериальных программ и методов мотивации персонала.

Планирование потребности в кадрах, разработка должностных инструкций

Планирование потребности в персонале – неотъемлемая часть стратегического планирования в организации. Планы по развитию филиальной сети, приросту продаж, оптимизации затрат не могут не включать в себя план по набору или, наоборот, сокращению персонала. Доля затрат на персонал может достигать 15% (иногда и больше) бюджета компании, поэтому обязательно подлежит планированию и оптимизации.

При осуществлении кадрового планирования обязательно учитывается:

  • экономическая ситуация в стране в общем и финансовое состояние предприятия в частности>
  • миграция персонала (декретные отпуска, пенсии, переходы по вертикали или между филиалами)>
  • изменения политики государства в отношении налогообложения, пенсионного законодательства и других сфер>
  • конкурентная ситуация в отношении заработных плат, социальных пакетов, условий труда>
  • планы развития компании.

Как правило, на предприятиях осуществляется как стратегическое (долгосрочное), так и тактическое (ситуационное) планирование потребности в персонале.

Должностные инструкции регламентируют обязанности, права и ответственность сотрудников. В современных компаниях практически невозможно отказаться от выполнения той или иной задачи, ссылаясь на должностную инструкцию, однако в редких случаях она может помочь работодателю или работнику отстоять свои интересы в суде. Главная же задача – устранение дублирования функций и установление четкой иерархии в коллективе. То, что может сначала показаться излишней бюрократией, может существенно экономить бюджет организации, делая структуру и функции подразделений максимально прозрачными.

Подбор и обучение персонала, аттестация

Подбор персонала начинается с описания вакансии: функционал, условия труда, график работы, требования к соискателю. Здесь важно соблюдать адекватность требований к специалисту функциональным обязанностям и предлагаемой заработной плате.

Стратегия и тактика управления персоналом должна включать в себя подход к подбору кадров.

Например, набираются вчерашние студенты на низкую заработную плату, чтобы после прохождения стажировки получить лояльного (благодарного) сотрудника, по-прежнему согласного работать за небольшие деньги. Иногда действительно и легче и дешевле обучить сотрудника, чем нанять готового специалиста. Или наоборот: цель – переманить опытного дорогостоящего специалиста у конкурентов. Так, например, прием на работу экспатов далеко не всегда оправдан, так как они не умеют вести «бизнес по-русски».

Существует множество профессий, требующих постоянного обучения и совершенствования. Программисты, юристы, бухгалтеры должны регулярно учиться и подтверждать квалификацию. Аттестация своими силами или с привлечением сторонних организаций – это вопрос стратегии управления персоналом и прежде всего бюджета компании.

Вариантов стратегических и тактических подходов существует множество. Неправильные решения, ошибочный подход ведет к текучке, «проседанию» отдельных направлений, повторному поиску и обучению сотрудника, а значит, к увеличению затрат предприятия. Не зря хорошие HR-менеджеры сами по себе являются высокооплачиваемыми специалистами и объектами охоты.

Контроль качества работы сотрудников

Контроль работы персонала помогает в реализации стратегии компании, так как позволяет максимально быстро достигать поставленных целей. Контроль может осуществляться в двух направлениях:

  • дисциплина труда,
  • контроль качества и сроков выполнения работ.

Качество и сроки контролируются путем подготовки и проверки выполнения долгосрочных и краткосрочных планов работ. Контроль над дисциплиной может включать журнал прихода и ухода (или систему электронных пропусков), камеры видеонаблюдения, «фотографии рабочего дня» и прочие приемы, многие из которых могут негативно восприниматься сотрудниками. Так, например, проверка на детекторе лжи может противоречить личным принципам работника. Перечень методов определяется политикой, или стратегией, компании в отношении управления персоналом.

Читайте также:  Как реализуется гуманистический подход в управлении персоналом

Программы мотивации

Методы мотивации делятся на материальные и нематериальные. К нематериальным могут относиться льготы, путевки, медицинская страховка, транспорт, корпоративные вечеринки. К материальным: повышение заработной платы, премии, бонусы, а также штрафы. Стратегическим является решение руководства компании платить фиксированную ставку или сделать большую часть заработной платы переменной. От чего она будет зависеть? Будет ли реализована политика «кнута и пряника» или же хватит только «пряников»? Все эти вопросы являются частью стратегии и тактики управления персоналом предприятия.

Таким образом, управление персоналом предприятия – это дело, которым нужно заниматься профессионально и выполнять хорошо или не заниматься вообще. Будет ли это структура, которая экономит крупные суммы денег, приближает достижение стратегических целей компании, привлекает к работе и выращивает лучших из лучших или это будет привычный отдел кадров, решают собственники и менеджеры предприятия, разрабатывая стратегию и тактику управления персоналом.


Стратегия управления персоналом: как ее составить + примеры

Редактор Hurma Blog

  • 10 мин
  • 3724
  • 6
  • 8

Формирование стратегии управления персоналом — важный этап работы любого HR-департамента. Это позволяет компании развиваться в нужном направлении, достигать поставленных целей и оставаться конкурентоспособной.

Давайте обсудим, что собой представляет стратегия управления персоналом, какие вопросы она решает, и рассмотрим примеры внедрения стратегии.

Что такое стратегия управления персоналом?

Стратегия управления персоналом — это план действий по достижению целей компании через эффективные методы управления персоналом. Стратегия — неотъемлемая часть политики компании, она помогает эффективно организовать работу сотрудников. Правильный выбор стратегии управления персоналом = успешная деятельность самой компании.

Виды стратегий управления персоналом

В наши дни существуют большое количество видов стратегий. Дж. Иванцевич и А. А. Лобанов в книге «Управление персоналом организации» классифицируют их на основе целей организации и разделяют на пять типов:

1. Стратегия динамического роста

Эта стратегия акцентирована на умение сотрудников быстро адаптироваться к переменам, способность идти на риск и сотрудничать в команде. Работникам необходимо проявлять верность идеологии компании, быть ответственными и мотивированными. Качественно выполненная работа отображается в вопросах оплаты труда и предполагает справедливое вознаграждение. Карьерный рост сотрудников возможен, если занимаемая должность имеет пути продвижения.

2. Предпринимательская стратегия

Здесь особое внимание уделяется тем сотрудникам, которые отличаются новаторским подходом к задачам, ответственностью и настойчивостью. Предпринимательская стратегия подразумевает конкурентную оплату труда. Мотивация завязана на успешной реализации всех поставленных целей. Должность соответствует интересам работника.

3. Стратегия прибыльности на предприятии

В основе стратегии — слаженная система управления. Сотрудники работают по правилам и в условиях жесткого дедлайна. Поскольку здесь в первую очередь важен результат, деятельность сотрудников контролируется, а их обязанности часто выходят за рамки занимаемой должности. Мотивация построена на четком выполнении условий и достижении конкретных целей. На карьерный рост влияет компетентность сотрудника.

4. Ликвидационная стратегия

Эта стратегия построена на попытках уберечь компанию от падения. В связи с этим руководство сокращает расходы на персонал. На этом этапе найм осуществляется только по самым необходимым позициям. Оплата труда зависит от результативности. Мотивация и обучение сотрудников отходят на второй план. Карьерный рост возможен только в случае высокой эффективности и наличия возможностей для повышения.

5. Циклическая стратегия

В этот период руководство компании пытается всеми силами сохранить бизнес. Снижение расходов до минимума приводит к тому, что персонал приходится сокращать. Сотрудникам, которые остались работать в компании, необходимо адаптироваться к новым условиям, быть гибкими и ориентироваться на будущие успехи. Но, по факту, они демотивированы и угнетены текущей ситуацией. Кризис приводит к тому, что многим из них приходиться выполнять дополнительные функции или переквалифицироваться. Найм новых сотрудников практически не осуществляется. Выплата заработной платы завязана исключительно на эффективности персонала.

Цели стратегии управления персоналом

Управление кадрами в компании обычно ставит перед собой эти три цели:

№1. Конкурентоспособная заработная плата, мотивирующая сотрудников на лучший результат.

№2. Психологический комфорт работников, особенно в кризисные для компании ситуации.

№3. Обучение персонала и повышение их квалификации для более продуктивной работы.

14 актуальных вопросов, которые решает стратегия управления персоналом

  1. Инновационные способы найма и оценки кандидатов.
  2. Адаптация новых сотрудников.
  3. Создание необходимых условий труда.
  4. Разработка режима рабочего дня сотрудников.
  5. Техника безопасности.
  6. Разработка кодекса сотрудника (правил компании).
  7. Оценка персонала на соответствие актуальным профессиональным требованиям.
  8. Работа с профессиональной ориентацией сотрудников.
  9. Обучение сотрудников.
  10. Работа с конфликтами и разногласиями внутри команд.
  11. Разработка и внедрение программ мотивации сотрудников (материальная и нематериальная).
  12. Планирование и прогнозирование потребности в кадрах.
  13. Карьерное развитие персонала.
  14. Совершенствование действующей стратегии управления персоналом.

Составляющие стратегии управления персоналом

Рассмотрим стратегию управления персоналом в условиях различных видов управления.

НаемОценкаОбучение
Долгосрочная стратегия— определение навыков работников, которые наняты на долгосрочную перспективу;

— планирование изменений, внутренние и внешние решения.

— оценка (если необходимо) потенциала персонала и его динамики.

— создание системы прогнозирования изменений.
Тактическая— составление критериев отбора персонала;

— разработка плана действий, согласно тенденциям рынка.

— создание системы оценок и ее разработка.— разработка программы управления развития персоналом;

— создание системы поощрений.

Краткосрочная— создание штатного расписания;

— разработка плана подбора персонала.

— создание постоянной системы оценивания персонала;

— разработка системы ежедневного контроля сотрудников.

— разработка системы обучения сотрудников (тренинги, повышение квалификации).

Примеры разработки стратегии управления персоналом

Каждая компания индивидуальна, и пункты стратегии — тоже. Не обязательно включать в стратегию все направления деятельности компании, стоит акцентировать внимание на самые необходимые действия в данный момент. Виды управления персоналом, как мы уже писали выше, ориентируются на цели предприятия.

Давайте рассмотрим несколько примеров реализации стратегии управления персоналом.

Пример № 1

В компании N приняли решение открыть еще одно направление по выпуску продукции низкого ценового сегмента. Соответственно, объемы производства по плану должны увеличиться на 15%. Какие пункты необходимо внедрить в HR-стратегию?

1. Реорганизовать наем сотрудников и изменить требования к соискателям, отдавая предпочтение высококвалифицированным и мотивированным специалистам.

2. Усовершенствовать систему адаптации сотрудников.

3. Увеличить производительность через улучшение системы мотивации.

Такие действия помогут достичь поставленной цели и эффективно запустить еще одно направление деятельности в компании.

Пример № 2

Руководство компании A для увеличения прибыли поставило задачу повысить квалификацию персонала. В организации появились новые должности, которые должны освоить действующие сотрудники. HR-стратегия в этом случае будет основана на таких пунктах:

1. Изменение процедуры подбора и обучения персонала.

2. Организация труда (перераспределение задач и ротация персонала).

3. Обучение сотрудников.

4. Система мотивации, внедрение премий и бонусов за успешное выполнение задач.

Делая упор на эти пункты в стратегии, HR-отдел повышает производительность труда и способствует профессиональному росту сотрудников, что потенциально увеличит прибыль самого предприятия.

Почему стратегия управления персоналом так важна?

Стратегия является важным элементом деятельности любой компании. Без стратегического планирования сложно действовать продуктивно и целенаправленно. HR-департамент — один из важнейших отделов в компании и разработка стратегии управления персоналом — необходимая мера для реализации всех задач, стоящих перед бизнесом.

Обычно, HR-стратегией занимается директор по персоналу или HR Business Partner. Специалистам на этих должностях необходимо обладать способностью мыслить стратегически и владеть навыками планирования. Таким образом, работа специалистов по персоналу в долгосрочной перспективе — одна из важных составляющих успешной реализации целей компании.

Стратегическое управление персоналом

Понятие «стратегическое управление» было сформулировано в семидесятых годах прошлого века в связи с изменениями условий ведения бизнеса: появилась необходимость отделить руководство высшего порядка от производственного управления. В отличие от других концепций руководства стратегическое управление ориентируется на удовлетворение потребностей клиента и позволяет принимать решения, основываясь на сравнении собственного потенциала и условий окружающей среды.

Взаимосвязь курса компании и кадровой политики

Стратегическое управление персоналом целесообразно рассматривать как часть базового менеджмента предприятия, поскольку кадровая политика такого формата опирается на общую стратегию деятельности организации. А стратегическое руководство компанией, в свою очередь, строится на постулате, что основой, главнейшим ресурсом организации является персонал.

Формирование кадрового потенциала, способного на длительный период обеспечить конкурентоспособность организации, достигается с помощью:

  • грамотной оценки компетенции соискателей;
  • инвестиций в обучение персонала;
  • продуманной системы мотивации;
  • мониторинга динамики рыночных тенденций, анализа соответствия состояния штата постоянно изменяющимся внешним условиям.

Кратко суть стратегического управления персоналом можно выразить простой последовательностью вопросов.

  1. В каком состоянии находится штат, а следовательно, и предприятие на сегодняшний день?
  2. В каком направлении должна развиваться кадровая политика, чтобы соответствовать планам и задачам компании?
  3. Какие действия нужно предпринять, чтобы персонал был способен осуществлять поставленные задачи?

Однако чтобы ответить на эти вопросы, необходимо сформулировать стратегические цели компании, на которые должен ориентироваться персонал-менеджмент, изучить принципы стратегического управления, выбрать оптимальную модель руководства кадрами.

Цели, задачи, объекты кадровой политики

Идеи стратегического управления обязаны своим появлением на свет крупным корпорациям, деятельность которых невозможна без долгосрочного планирования, однако применение методов и принципов стратегического менеджмента актуально и для средних или даже малых предприятий.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает система руководства сотрудниками: управляющие среднего и высшего звена, чьей основной задачей является формирование внутренней среды и культуры организации, способной поддерживать высокий уровень трудового потенциала.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

  • трудовой потенциал предприятия и перспективы его роста;
  • кадровая политика;
  • условия и безопасность труда;
  • технологии администрирования.

Детальная разработка методов и технологий управления производится на основе первоочередных целей стратегического менеджмента, среди которых можно назвать:

  • превентивные мероприятия, нацеленные на удовлетворение вероятных кадровых потребностей компании;
  • разработка эффективных программ обучения, повышения квалификации, переподготовки сотрудников;
  • выбор системы мотивации и уровня вознаграждения, оптимального для закрытия вакансий любого уровня;
  • внедрение и развитие эффективных вертикальных (начальник—подчинённый) и горизонтальных (смежные ведомства) систем коммуникации;
  • создание методов борьбы с психологическим сопротивлением коллектива переменам (информационная работа, помощь в адаптации, разработка мер поощрения).

Принципы стратегического управления персоналом

Исходя из положения, что задачей любой организации является развитие, основанное на человеческих ресурсах, нетрудно сформулировать основные принципы управления штатами:

  • оперирование долгосрочными перспективами;
  • направленность усилий на повышение потенциала кадрового резерва;
  • формирование условий для эффективной реализации возможностей штата;
  • обеспечение наличия альтернативы выбора при изменении внутренних или внешних условий;
  • применение эффективных способов контроля за внутренней средой и внешними факторами;
  • оперативное внесение коррективов в структуру управления в соответствии с требованиями текущей обстановки.

Модели системы управления персоналом

Особенности избираемой системы стратегического управления персоналом организации зависят от целей компании, её традиций, общей внутренней политики.

  1. Расчёт на собственные силы. Этот стиль управления характерен для крупных компаний, занимающих прочное место на рынке. Руководители таких организаций владеют навыками стратегического планирования, благодаря чему основные задачи компании прописаны на пять–семь лет вперёд. В таких условиях целесообразно заранее подготавливать группу специалистов для производства и реализации запланированных к выпуску продуктов. Успех стратегии обеспечивается привлекательностью организации как работодателя, перспективами роста молодых сотрудников, наличием работников, которых можно переобучить, и способностью рынка труда предоставить кандидатов необходимого уровня.
  2. Упор на привлечение готовых специалистов. Преимущество данной модели в том, что её разработка занимает немного времени, это важно, если условия требуют оперативного реагирования, например, внедрения на неосвоенный рыночный сегмент. К недостаткам можно отнести довольно высокий уровень расходов на оплату труда профессионалов и риски, связанные со способностью новых специалистов быстро адаптироваться в системе.
  3. Стремление к эффекту синергии характерно для небольших консалтинговых фирм, деятельностью которых является быстрое и качественное выполнение научных, внедренческих или проектных работ. Управление персоналом нацелено на оптимизацию численности штата путём задействования малого числа высококлассных специалистов.
  4. Политика среднего уровня компетенции. Данная стратегия применяется в зрелых организациях с авторитарным руководством, которое координирует выполняемую работу, поскольку предоставлять свободу действий сотрудником средней квалификации не всегда разумно. Из плюсов такого пути можно назвать невысокие расходы на оплату труда специалистов среднего уровня и малые временные затраты на обучение. Из минусов: уровень сложности достижимых задач ограничен компетенцией персонала.
  5. Индивидуальность и независимость. Применяется в компаниях, чьи руководители не видят необходимости в постоянном пристальном контроле за деятельностью сотрудников. Методы грамотного, гибкого руководства позволяют минимизировать затраты на управление штатами. Подобная стратегия характерна для относительно нового метода управления организацией с помощью онлайн-технологий.
  6. Принцип командности наиболее ярко проявляется в японских корпорациях. Отличительные черты: высокая степень лояльности компании и личной ответственности работников; возможность карьерного роста как мотив отходит на второй план; размер поощрения напрямую зависит от степени выполнения поставленных задач.

В других системах дифференциации теоретики менеджмента выделяют стратегии инновационных предприятий, модель ликвидационной политики, ориентированность на потребителя.

В реальных условиях редко можно встретить ту или иную структуру стратегического управления персоналом в чистом виде. Методы кадровой политики совмещают разные варианты или заменяются на противоположные модели по мере изменения задач, статуса, конкурентоспособности компании.

Этапы стратегического управления кадрами

Приступать к стратегическому управлению можно только после того, как определены генеральные планы и задачи организации.

Построение эффективного механизма персонал-менеджмента начинается со сбора информации, анализа и оценки текущих условий, на основе которых возможно осуществлять долгосрочное планирование.

Анализ

На первоначальном этапе необходимо провести анализ внутренней ситуации компании, её имущественных резервов, финансовых возможностей, компетентности сотрудников, реальных перспектив развития. Здраво оценив конкурентные преимущества и недостатки предприятия, нужно соотнести их с динамикой рыночной инфраструктуры, учитывая политику конкурентов, правовые, экономические, политические факторы, научно-технические достижения.

Цель анализа — сформировать объективную картину потенциальных возможностей и угроз, на основе которой можно выбрать направление, в котором будет развиваться оргсистема стратегического управления персоналом.

Планирование

Разработка выбранной стратегии должна учитывать:

  • возможность усовершенствования штатов — численность, возраст, квалификация сотрудников;
  • размер затрат на обучение, оплату труда, мотивационные вознаграждения, социальные гарантии;
  • разницу между сложившимся и запланированным уровнем этих аспектов.

Задача разработки необходимой модели стратегии может оказаться настолько сложной и объёмной, что для осуществления всех планов не хватит финансовых, кадровых или иных ресурсов. Следовательно, необходимо предварительно определить ключевые позиции, требующие развития, и пункты, которыми можно пожертвовать без ущерба для генерального плана.

Кроме того, необходимо создание резервного плана действий на случай непредвиденного изменения внешних или внутренних обстоятельств (например, массовые банкротства и беспрецедентная волна сокращений, проводившаяся компаниями в 1998 году, наглядно показали плачевные последствия неподготовленности менеджеров к кризису).

Реализация и контроль

Реализация внедрения стратегических приёмов управления осуществляется с помощью системы краткосрочных и среднесрочных планов, разработанных для каждого подразделения и увязанных друг с другом в единый механизм реорганизации. Для контроля применяется система отчётности от нижестоящих к вышестоящим звеньям, с помощью которой сверяется соответствие реальных ключевых показателей запланированному уровню.

Таким образом, стратегический менеджмент в управлении персоналом разрабатывает и реализует комплекс мероприятий, нацеленных на оптимальное использование трудовых ресурсов:

  • усовершенствование системы найма;
  • разработка норм взаимодействия сотрудников, отделов, описание механизмов разрешения конфликтов;
  • проведение исследований по прогнозированию потребностей в качестве и количестве кадров;
  • внедрение информационного обеспечения;
  • оптимизация форм стимулирования сотрудников;
  • пересмотр принципов формирования кадрового резерва (его наполнение должно опережать возникновение реальной потребности).

Набор изменяемых механизмов оргструктуры зависит от потребностей и возможностей предприятия, но в любом случае должен быть нацелен на качественные изменения работы с персоналом.

Стратегическое управление персоналом в современной организации

За последние годы в теории менеджмента появилось понятие «идеальная система управления». Суть её заключается в парадоксальном утверждении, что ИСУ должна выполнять возложенные на неё функции, не имея при этом функциональных структур.

Традиционно ИСУ реализуют, ликвидируя отдел кадров и передавая функции другим подразделениям: делопроизводство — бухгалтеру; поиск линейных сотрудников — начальнику подразделения. То есть функции управления персоналом распределяются по всем структурам. В некоторых случаях (в основном, на малых предприятиях, где владелец способен отслеживать все процессы) схема себя оправдывает, однако она имеет существенный минус: участники системы не скоординированы друг с другом и, по сути, не несут личной ответственности за достижение целей персонал-управления.

Однако вполне возможно построить идеальную модель управления персоналом, лишённую подобных недостатков, если опираться на современные технологии и методики, например, онлайн-администрирование. Управление компанией через интернет подходит не только тем, кто производит виртуальные или электронные продукты. Организации, имеющие физические офисы или производственные ресурсы тоже могут реорганизовать свои системы управления с помощью виртуальных инструментов:

  • программ, обеспечивающих контроль за использованием рабочего времени, а также эффективностью труда удалённых сотрудников;
  • систем корпоративной коммуникации;
  • ресурсов, позволяющих проводить совещания, обсуждать проекты, работать с отчётной документацией.

Концепция удалённого управления может показаться непривычной, но имеет смысл всерьёз рассмотреть этот вариант, поскольку он имеет массу преимуществ перед традиционными методами.

  1. Неограниченный доступ к рынку труда, позволяющий находить недорогие трудовые ресурсы: высококлассный специалист может проживать и трудиться на компанию в маленьком городе, при этом маловероятно, что он потребует зарплату, соответствующую уровню мегаполиса.
  2. Экономия на обслуживании физических ресурсов компании: для сотрудников, работающих из дома, не нужно арендовать офис, покупать оборудование.
  3. Личная свобода собственников бизнеса: современное развитие и доступность систем связи позволяют руководителю контролировать деятельность организации практически из любой точки планеты.

Главное, с чего стоит начать внедрение идеальной системы управления — это сформулировать сначала для себя, а затем внушить своим сотрудникам следующую концепцию: личный компьютер работника является частью офиса. Подобный подход поможет осознать реальность применения методов удалённого управления, минимизирует проблемы низкой способности к самодисциплине и организации работников, уменьшит психологическое сопротивление работников при установке контролирующих программ на личный терминал.

Система стратегического и тактического управления персоналом

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон: во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения; во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на автономные, которые инициируются самим персоналом и инициируемые руководством предприятия.

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

1. Определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации.

2. Планирование набора персонала – необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определённому сроку.

3. Планирование высвобождения персонала. Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.

4. Планирование использования персонала – занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия, т.е. планированием расстановки персонала, а также занимается планированием использования индивидуального и группового рабочего времени.

5. Планирование развития персонала. Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников. Здесь можно выделить два аспекта – планирование образования и планирование карьеры.

6. Планирование затрат на персонал, а именно основная и дополнительная заработная плата; социальные выплаты; отчисления на социальное страхование; расходы на служебные командировки; расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала; расходы, связанные с охраной, гуманизацией труда и приобретением спецодежды.

Формирование стратегии управления персоналом: сущность, элементы (составляющие). Базовые стратегии управления человеческими ресурсами

Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки степени реализации этих целей.

Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия управления персоналом – это планы, учитывающие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью её сотрудников.

Стратегии управления персоналом организации включают в себя несколько элементов:

1. Определение системы целей, в которую входят миссия организации, общеорганизационные и специфические цели.

2. Формулировка приоритетов или ведущих принципов распределения ресурсов (в данном случае – человеческих).

3. Анализ состояния внешней среды.

4. Анализ внутреннего состояния организации.

5. Разработка правил осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

6. Совместная работа многих людей, которые объединяются в специальные группы по 10 – 15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов.

29. Основные подходы в построении кадровой политики

общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

– кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

– кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

– поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последнее изменение этой страницы: 2016-12-10; Нарушение авторского права страницы

Стратегия и тактика управления персоналом предприятия – их суть и цели

В рабочем процессе любого руководителя непременно возникают ситуации, когда необходимо принимать какие-то решения. Можно и не знать как правильно, по-научному, называются ступени управления компанией или вверенным отделом, важнее умело применять на практике навыки, знания и опыт.

В России и станах СНГ на рынке труда сложилась интересная ситуация, когда 80% ТОП-менеджеров не имеют базового теоретического образования, не заканчивали вузов и школ МВА, получают свои «университеты» на практике, часто «методом тыка».

Что дает знание о ступенях руководства руководителям любого звона? Структурированность рабочих целей, умение ставить задачи подчиненным и сотрудникам на день, неделю, месяц и более длительную перспективу. Как же выбрать наиболее эффективные инструменты управления и настроить их на практическое применение в своей компании? Ответ на этот вопрос дан в статье.

Оперативное управление: какое оно, наше сегодня?

Оперативное управление – решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля. Делится по отраслям и службам:

– оперативное управление организацией,

Цель оперативного управления – формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия. Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений. Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с головы на ноги».

Все применяемые методы оперативного управления делятся на:

Оперативное планирование:

– составление плана, нацеленного на конкретные результаты;

– поиск способов снижения затрат для повышения прибыли компании;

– согласование взаимодействия всех структур, задействованных в планировании;

– разработка критериев для оценки результативности выполнения оперативного плана.

Оперативный учет управления:

– различные инструменты фактического исполнения намеченного плана;

– распределение функциональных обязанностей, согласно степени ответственности руководителей и исполнителей за результат;

– система внедренного документооборота.

Оперативный контроль:

– организация ежедневной работы с подчиненными;

– инструменты для замера эффективного исполнения выполненной работы;

– использование правил постановки задач, проверка их должного выполнения.

Оперативное управление – это то, что каждый сотрудник, каждый руководитель делает «здесь и сейчас». Это рутина, будни, без которых невозможно достичь никаких серьезных результатов. Делать это каждый день необходимо, однако зацикливаться только на оперативке неразумно: так можно ни карьеры не построить, ни компанию в лидеры рынка не вывести.

Потому важно дочитать эту статью до конца и выбрать для себя пару стратегических целей и разработать ежедневное оперативное управление по их достижению.

Тактическое управление: выбор способов и методов

Довольно часто руководители не видят разницы между тактическим и стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.

Простейший пример: руководитель решает создать профессиональный отдел продаж для того, чтобы выйти в лидеры рынка и значительно увеличить поток прибыли. Почему-то такой шаг принято считать стратегией, тогда как, на самом деле, это тактика – способ достижения серьезной цели (в данном случае цель – увеличение доли рынка). Любой способ достижения больших целей и называется тактикой.

Тактическое управление ресурсами: временем, финансами, людьми, сырьем и материалами, очень выгодно тем руководителям, у которых есть долгосрочная стратегическая цель. Для всех остальных, не владеющих основами целеполагания, не умеющих планировать и выбирать из множества решений необходимое и рациональное в данный момент времени, тактическое управление – тупиковый путь, способный привести компанию к краху.

У Льюиса Кэролла в знаменитом произведении «Приключения Алисы в стране чудес» главная героиня спрашивает дорогу у Чеширского кота: «Не подскажите ли, по какой дороге мне идти?» – «Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», – ответил Чеширский Кот. Этот диалог продолжается: «Да мне в общем-то все равно, лишь бы придти куда-нибудь», – пояснила Алиса и тут же получила мудрейший ответ Кота: «Тогда неважно какой дорогой идти. О, туда Вы непременно придете, главное идти достаточно долго и никуда не сворачивать».

Этот диалог главных героев философской сказки как нельзя лучше иллюстрирует работу тактического управляющего, который не имеет четкого курса, который не знает, куда ведет компанию. Для таких руководителей каждый день – обычные будни, ни на йоту не приближающие к выполнению главной миссии предприятия. Каков же выход?

Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании. Однако для того, чтобы найти ту самую «волосатую» цель необходимо владеть основами стратегического управления.

Стратегическое управление: вижу цель!

Будущее любой организации формируется на уровне стратегического управления. Те результаты, которые компания получает сегодня, были заложены в основу вчера. В главной книге всех времен и народов написано: «Время разбрасывать камни и время их собирать». Камни были разбросаны когда-то, настоящее и будущее предприятия сформировалось давно.

Стратегическое управление – это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.

Выполнение стратегических планов можно отследить по результатам. Если результат какой-то деятельности руководителя не удовлетворяет, понятно, что на определенном этапе работы были совершены серьезные ошибки. Остается их найти и скорректировать, проанализировать и двинутся дальше.

Важно понять, что стратегическое управление – инструмент ТОП-менеджера, который нельзя спускать линейному персоналу, чтобы не посеять панику или непонимание. Сегодня стратегическое управление – не роскошь, а средство достижения реальной цели. Многие компании в России и странах СНГ не имеют написанного на бумаге стратегического плана, однако это не значит, что они не могут добиться успеха. Отсутствие стратегии не означает и того, что такие предприятия плывут по течению. Их стратегия часто заключается в полном отсутствии какой-либо стратегии.

Из чего складывается стратегическое управление?

Процесс стратегического менеджмента делится на три взаимовытекающих этапа:

1. Стратегический анализ;

2. Разработка «родной» стратегии;

3. Практическая реализация стратегического плана в жизнь.

Стратегический анализ необходим для того, чтобы у руководителя была собрана наиболее полная информация для разработки «своей», «родной» стратегии. Однако на российском рынке на первом же этапе стратегического управления возникает один и тот же вопрос во многих компаниях – какие сведения необходимо собрать, чтобы разработать грамотный, реализуемый стратегический план.

Основой для принятия стратегических решений является сбор информации, выбор метода и формата анализа. На этом первом этапе стратегического управления компания коллегиально, с привлечением всех служб, выбирает свой путь движения на рынке, и, прежде всего, определяется с продуктовой линейкой. Необходимо предельно точно ответить самим себе на вопрос: какой продукт является хитом продаж сегодня, на какой нужно сделать упор в будущем. Инструментарий, используемый руководителем при стратегическом анализе продуктового портфеля, рекомендуется на выбор – либо Бостонская матрица (матрица Boston Consulting Group), либо матрица МакКинси (McKinsey), которая когда-то была разработана для компании «Дженерал электрик». Обе эти матрицы помогают увидеть: какой продукт сегодня конкурентоспособен, а какой нужно либо дорабатывать, либо убирать из линейки товаров или услуг.

Взяв на выбор несколько книг по стратегическому менеджменту, руководитель, не имеющий базового экономического или коммерческого образования, получит мозговой коллапс. Огромное количество западных и американских методик анализа, с непонятными графиками, и таблицами, могут завести в тупик и парализовать волю. В России прижились несколько самых простых методов сбора информации о положении компании на рынке. Кроме уже упомянутых матриц по анализу продуктового портфеля, наиболее распространенными методами стратегического анализа являются SWOT-анализ и PEST+M-анализ . Более подробно об этом было упомянуто здесь.

Разработка «своей» стратегии базируется на том уникальном материале, который был собран на этапе стратегического анализа. При этом часто необходима более сфокусированная информация о внешней среде, действиях конкурентов на рынке, и их стратегических планах. Увы, сегодня на российском рынке нет гарантированного набора методик, способного показать истинную картину положения компании в рыночных условиях.

Сбор информации или увлечение анализом не должно перейти в самоцель для руководителя: эти методики нужны только для разработки уникального, «своего» стратегического плана. Из личного опыта: в компании по производству молочных изделий так увлеклись анализом положения предприятия на рынке, что долгосрочный план развития так и не выработали, пустив все на самотек.

Лучше всего начинать разработку плана стратегии с минимального набора методик, формулируя миссию компании, ставя конкретные долгосрочные цели, выраженные в реальных цифрах и объемах, разбивая их на планы и задачи.

После того, как стратегический план разработан, необходимо без промедления переходить к самой главной задаче – практической реализации стратегии компании в жизнь. Этот этап может занять значительно больше времени, чем планировалось, потому при постановке стратегической цели следует определиться как с четкими временными рамками, так и с другими ресурсами, назначив ответственных исполнителей, сроки и промежуточные векторы, по которым можно определить правильность движения по курсу.

На что обратить внимание при разработке стратегического плана?

Неумение планировать, неумение ставить большие цели – бич многих компаний на российском рынке. Разрабатывая стратегию предприятия, следует особое внимание уделить балансу сбора, анализа и планирования, не увлекаясь только теорией, немедленно переходить к главной задаче – практическому применению планов, внедрению в жизнь решений компании.

Пример из личного опыта: при проведении SWOT- анализа на крупном мясоперерабатывающем предприятии, большинство ТОП-менеджеров самоустранились, отдав предпочтение оперативному управлению. В результате линейный персонал заполнял таблицы стандартной формы, с трудом понимая, что от них хотят. В результате в поле «Сильные стороны» были внесены такие пункты как «поддержка СМИ», «незагруженные производственные мощности», а в столбце «Слабые стороны» прозвучали тревожные сигналы:

полное отсутствие стратегии, миссии, стандартов качества работы;

отсутствие маркетинга;

отсутствие обратной связи с производством;

отсутствие грамотно выстроенной логистики

и многие другие «отсутствия». При этом предприятие живет уже пятый десяток лет, хотя с трудом выдерживает мощную конкуренцию со стороны частных небольших компаний в этом сегменте рынка.

И оперативное, и тактическое, и стратегическое управления для руководителя любого ранга необходимы. Однако опираться только на какой-то один рычаг весьма неразумно и ведет к быстрой гибели родного предприятия.

Читайте также:  Как управлять персоналом в магазине: правильные подходы
Ссылка на основную публикацию