Стратегия управления персоналом предприятия в условиях кризиса

Стратегия управления персоналом предприятия в условиях кризиса

Кризис – это переломный процесс, который характеризуется изменениями в работе предприятия. Их результатом становится либо успешное преодоление кризиса и повышение качества работы предприятия (позитивный выход), либо его ликвидация (негативный выход). Какой должна быть стратегия управления персоналом в условиях кризиса?

Факторы, предшествующие кризису, позволяют предупредить его появление менеджерам организации. Кризису предшествуют:

  • сокращение времени на реакцию,
  • неотложность,
  • срочность действий,
  • угроза целям,
  • сбои в эффективности как внутренней, так и внешней политики предприятия.

Предприятие начинает работать в убыток, что негативно сказывается как на руководстве, так и на подчиненных. Поэтому кризис важно предотвратить – и сделать это следует как можно скорее.

Стратегический кризис заключается в подрыве потенциала предприятия, который уже невозможно восстановить. Результативный (кризис результатов) говорит о том, что предприятие начинает работать в убыток и движется к ситуации, когда баланс будет нарушен. Следующим этапом результативного кризиса является кризис ликвидности – предприятие уже не может выплачивать зарплату своим сотрудникам.

Этапы кризиса

  1. Ранняя стадия кризиса более легко устранима. Она заключается в проблемах с продукцией (вернее, в проблемах с качеством продукции), нарушении в системе ее сбыта. Неэффективность в производстве становится первой стадией следующего этапа.
  2. Промежуточный кризис. Здесь дело обстоит несколько хуже. Характеризуется данный этап задержкой выплат, нехваткой оборотных денег.
  3. Поздняя стадия – это хаос, отличающийся полным нарушением привычного графика производства. «Напирают» кредиторы, требуют предоплаты поставщики.

Что приводит к появлению кризиса?

Очень важно знать причины кризиса, осознавать собственные недоработки, которые к нему привели. Это позволит в будущем избежать прошлых ошибок. Причины кризиса могут быть следующие:

  1. Ориентированность на краткосрочные результаты при отсутствии эффективной стратегии работы.
  2. Неподготовленность к изменениям спроса продукции на рынке, невозможность предоставить потребителям новую, более усовершенствованную продукцию, которая может соперничать с конкурентами.
  3. Ухудшение работы производственного аппарата, вызванное его устарелостью или падением дисциплины среди сотрудников.
  4. Снижение квалифицированного персонала, понижение его мотивации
  5. Недобросовестная работа менеджеров, которые действуют в своих интересах, ставя их гораздо выше интересов компании.
  6. Устаревшая структура управления, ставшая неэффективной в современном мире
  7. Плохое знание конъюнктуры рынка, что в будущем крайне негативно сказывается на деятельности компании.
  8. Слабый менеджмент.

Что предпринять во время кризиса?

Первое – не паниковать. Да, кризис – это трудное время, которое требует хладнокровного принятия решений. Если руководитель или руководящий персонал сможет правильно среагировать на появление кризиса, то он сможет вскоре его устранить. А для того, чтобы устранить его, следует разработать план действий с учетом необходимых пунктов.

  1. Разработка антикризисной программы.
  2. Работа с персоналом.
  3. Мотивирование сотрудников.

Конечно, встречаются ситуации, когда кризис достиг нужного этапа и появляется необходимость в снижении затрат на человеческие ресурсы.

Что значит антикризисная программа?

Разработка антикризисной программы состоит в управлении персоналом – основным стержнем, на котором держится все предприятие. Ведь если не будет сотрудников, то не будет и самого предприятия.

Первое, что следует сделать, – это проанализировать характерные явления кризиса и постараться не принимать поспешных решений.

Традиционно применяемый выход из ситуации – это увольнение. Да, уволить легче всего, однако это не выход из ситуации, а скорее крайняя мера. Любая компания старается сохранить своих сотрудников, для чего целесообразно провести следующие меры с целью снижения человеческих ресурсов. Стратегическое управление персоналом компании в условиях кризиса выглядит следующим образом:

  1. Стажеров, работников на полставки и других сотрудников, которые не являются ценными, долгое время работающими на предприятии сотрудниками, обычно увольняют, дабы сохранить места для более надежных и ценных сотрудников.
  2. Замораживание заработной платы без ее снижения является достаточно правильной политикой, однако эта мера может вынудить наиболее ценных и опытных сотрудников покинуть компанию.
  3. Сокращение рабочих часов подразумевает снижение заработной платы, так как снижается время, за которое предприятие должно платить. При этом сотрудники могут отправиться в добровольные, но неоплачиваемые отпуска.
  4. Увеличение рабочих часов с гарантией сохранения должности. Многие сотрудники, которым предложили работать сверхурочно с гарантией того, что их должность останется при них, соглашаются с таким предложением.
  5. Сокращение программ обучения персонала – метод эффективный, но не долгосрочный, так как он может нанести вред работе предприятия в будущем.
  6. Повышение квалификации. Карьерный перерыв с целью пройти дополнительное обучение с гарантией восстановления на должности в будущем, напротив, позволит повысить квалификацию сотрудников, значит, продуктивность работы предприятия также возрастет.

Управляющая команда

Руководитель и управляющая команда должны быть уверены в успехе настолько, чтобы суметь убедить в удачном преодолении кризиса в будущем и сотрудников. Руководитель – это лидер, и именно от его действий и авторитета зависит то, настолько лояльно отнесутся к кризису сотрудники и останутся ли они верны компании во время трудного периода.

Итак, какие шаги должен предпринять руководитель?

  1. Продемонстрировать как персоналу, так и руководящему составу непоколебимую уверенность в успехе.
  2. Провести конференцию, стать ближе к своим сотрудникам, призвать их работать слаженно и продуктивно.

Руководству следует включить персонал в разработку антикризисных мер – такой маневр позволит сотрудникам почувствовать всю ответственность за будущее производства, которая лежит на каждом из них. Соответственно, у сотрудников появится энтузиазм, повысится работоспособность, что и поможет вывести производство из кризиса. Нужно провести небольшую конференцию, во время которой руководитель объяснит ситуацию сотрудникам и призовет их преодолеть кризис вместе. Подобная разработка стратегии управления персоналом в условиях кризиса – один из ключей к успеху.

Страх – лучшая мотивация?

Некоторые считают, что страх – лучшая мотивация. Но так лишь кажется, ведь постоянный страх лишиться работы из-за кризиса на производстве вызывает снижение трудоспособности вследствие постоянной тревоги. Сотрудники переживают, сохранят ли они свои должности, смогут ли найти работу в ближайшее время, если в этом появится необходимость.

Кризис – это не всегда плохо, ведь он дает возможность не только проверить свои силы, но и улучшить ситуацию на предприятии. Если рассматривать этот момент с такой точки зрения, то он перестанет носить столь угрожающий характер и сеять панику в рядах, как сотрудников, так и руководителей.

Чего не стоит делать во время кризиса

  1. Игнорировать кризис.
  2. Брать деньги из инвестиций.
  3. Брать деньги в долг.
  4. Халатно относиться к работе (ведь именно в период кризиса компании как никогда необходима добросовестность сотрудников в исполнении их обязанностей).
  5. Выступать в качестве поручителя по чужим кредитам.
  6. Продавать недвижимость. Продавать собственную квартиру, чтобы вложить вырученные за нее деньги в производство, не стоит. Лучше постараться обойтись менее радикальными методами, чем остаться без квартиры, но с надеждой на успешное преодоление кризиса.


Управление персоналом кризисного предприятия

В развитии любой фирмы существует вероятность на­ступления кризиса, которая определяется не только ошиб­ками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития или поражением в конкурентной борьбе, но и объективными факторами колебания рыноч­ной конъюнктуры, потребностей в периодической модер­низации технологии, изменении организации производ­ства, смене персонала или внешними экономическими ус­ловиями, нередко и политической обстановкой. Кризис в развитии фирмы — объективное явление, отражающее цик­лический характер развития.

Остроту кризиса можно снизить, если учитывать его осо­бенность, вовремя распознать и увидеть его наступление. Антикризисное управление — это управление, способное пре­дотвратить или смягчить кризисы, функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровле­ния может быть представлен в виде последовательных ос­новных фаз деятельности руководства предприятия:

• фаза агитации — создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от вы­живания фирмы, обусловлена радикальными изменения­ми в стратегии управления; формирование имиджа надеж­ного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикри­зисным управляющим и коллективом предприятия;

• фаза профессионального роста — создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в орга­низации;

• обеспечение высокого уровня мотивации к самораз­витию у работников кризисного предприятия; формули­рование новой миссии предприятия и видение его буду­щего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддер­жки работников предприятия;

• освоение работниками предприятия механизмов ры­ночной экономики, предпринимательской культуры;

• фаза интеграции — создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия но­вые образцы деятельности и поведения; творческое раз­витие и совершенствование этих моделей на основе посто­янного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспектив­ные идеи, позволяющие объединить усилия всех работни­ков кризисного предприятия.

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия:

1) ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкуренто­способности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных под­разделений и работников, которые «не вписываются» в стра­тегию выведения предприятия из кризисной ситуации;

2) поиск уникальных черт фирм, создающих притяга­тельный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

Принцип оптимизации кадрового потенциала предпри­ятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персона­ла, — обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

При проведении реорганизации эффективная практика предполагает:

• предпочтение — сокращению уровней в организаци­онной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

• взаимосвязь структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при не­обходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и пси­хологической поддержке персонала;

• кадровую структуру, в наибольшей степени отвечаю­щую сложившейся ситуации, и пользующийся поддерж­кой коллектива план финансового оздоровления; не сле­дует увлекаться масштабными сокращениями персонала;

• периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;

• выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склон­ность к управленческой деятельности;

• поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;

• предварительную подготовку перспективных канди­датов на ключевые руководящие должности в организа­ции, обращая прежде всего внимание на умелое выполне­ние функций руководства в условиях кризиса;

• децентрализацию структуры управления с делеги­рованием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечиванием максимальной гиб­кости при разработке управленческих решений как на стра­тегическом, так и на оперативном уровне;

• командную работу, а не индивидуальные усилия — формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);

• идентификацию и сохранение ядра кадрового потен­циала предприятия;

• продолжение набора персонала, поддержку его профес­сионального роста, особенно в жизненно важных и приоритет­ных для предприятия областях его деятельности.

Принцип формирования уникального кадрового по­тенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в реша­ющей степени зависит от его интеллектуального и инфор­мационного потенциала, ценность которого экспоненци­ально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на со­здание уникального сочетания профессиональных способ­ностей, составляющих ядро кадрового потенциала высо­коконкурентных фирм.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кад­рового потенциала предприятия. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить ана­логичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает мо­нопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способно­сти к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имид­жа фирмы, контролю над стратегически важными ресурса­ми), эти способности очевидны и уязвимы с течением време­ни для конкурентов. Способности, составляющие ядро кад­рового потенциала предприятия:

• существенны для выживания фирмы в краткосроч­ной и долгосрочной перспективе;

• недоступны для конкурентов и могут быть имитиро­ваны с большим трудом;

• представляют собой сочетание умений и знаний персо­нала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

• являются уникальным источником повышения рента­бельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, уп­равленческого и кадрового потенциалов;

• могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;

• присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

• имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;

• в существенны для реализации стратегических планов фирмы;

• служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокра­щения персонала, диверсификации продукции, рациона­лизации организационной структуры, создания совмест­ных предприятий и т. п.), обеспечивающих эволюцию орга­низационной системы фирмы и ее адаптацию к меняю­щимся условиям внешней среды;

• обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учи­тывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

83.Кадровый резерв организации, планирование и методы работы

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне. Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.
Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:
– Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
– Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
– Определение кандидатов в резерв.
– Принятие решения о включении в резерв.
– Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.
При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации. Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.
Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности. Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений. Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности. Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.
В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам стажировок, характеристики. В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение либо оставить его в составе резерва, либо исключить. Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию и т.п.

Читайте также:  Эффективное управление конфликтами: причины и методы решения

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студентов недели бывают четные, нечетные и зачетные. 9930 – | 7720 – или читать все.

Стратегия управления персоналом предприятия в условиях кризиса

Гаврилюк Сергей Алексеевич

аспирант, Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет (ИЖЭКОН), г. Санкт-Петербург

Угроза очередного мирового экономического кризиса актуальна на сегодняшний день. Так или иначе, российская экономика будет подвержена серьезному влиянию экономического кризиса, поэтому руководству любому предприятию необходим перечень мер и методов антикризисного менеджмента для реагирования на возникающие кризисные ситуации в компаниях, так или иначе связанных с кризисом. Особую роль в антикризисном управлении играет умение управлять персоналом предприятия в этот период. В данной статье выделены основные методы управления персоналом в кризисный период.

Управление человеческими ресурсами— это стратегия и согласованный подход к управлению наиболее ценными активами предприятия — людьми, работающих на предприятие с их индивидуальным или коллективным вкладом в достижении целей организации [1]. Термины «управление человеческими ресурсами» и «человеческие ресурсы» в широком смысле заменяют термин «человеческий менеджмент» в качестве описания процессов управления персоналом на предприятии.

Под управлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование персонала (трудового коллектива) и полное использование его возможностей и способностей в производственном процессе. Это управление представляет многоэтапный процесс, включающий следующие управленческие действия [2]:

  • планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей предприятия;
  • набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;
  • отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва;
  • определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможности предприятия, а также его заинтересованность в приеме на работу конкретных кандидатов на замещение вакантных рабочих мест;
  • профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала;
  • обучение персонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы;
  • оценка трудовой деятельности персонала;
  • перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение;
  • подготовка руководящих кадров для управления предприятием на всех уровнях организационной и производственной иерархии.

В целом управление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ [5]: формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персо­нала. Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержден­ных штатов персонала. Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Резуль­таты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство, должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для организации (замещения) рабочих мест.

Топ-менеджеры и менеджеры средней линии, ответственные за человеческие ресурсы компании, безусловно, сталкиваются с проблемами в управлении персоналом в течение кризисных ситуаций на предприятии и экономических спадов. Персонал является самым ценным капиталом компании, и одновременно является самой большой статьей ее расходов, но не только в виде финансовых оценок, а также с точки зрения производительности, рисков и репутации. Сокращение расходов на человеческие ресурсы в большинстве случаев неверно воспринимается как сокращение численности персонала. Но в мировой практике существует множество других доступных способов сокращения расходов на персонал, которые позволяют компаниям повысить уровень HRменеджмента в условии кризиса. «Основной целью этого раздела будет являться показать все возможности как, в условии кризиса предприятия должны корректировать свои стратегии управления персоналом, применяя более гибкие меры управления, тем самым избегая повышенных рисков снижения уровня производства на предприятии» [6].

Во время экономического кризиса компании вынуждены снижать операционные расходы, в том числе и на персонал предприятия. Снижение затрат на человеческие ресурсы предполагает сокращение расходов на заработную плату, учебные курсы, пособия, страхование и других статей расходов. Традиционный способ сокращения издержек — увольнение персонала, однако применение этой практики ведет к нежелательным последствиям в виде [3]:

  • потери активов компании в течение кризиса
  • возможного нанесения серьезного урона корпоративной культуре предприятия
  • ухудшения структурных коммуникаций
  • может нанести непоправимый урон репутации компании (в особенности, если речь идет о крупных, градообразующих компаний)
  • создание напряженной рабочей атмосферы на предприятии.

Многие компании постоянно ищут альтернативные методы снижения затрат на человеческие ресурсы, прежде чем перейти к увольнениям [4]:

Таблица 1.

Методы снижения затрат на человеческие ресурсы.

Альтернативные методы

Характеристика

Приостановление действия трудового договора

Временные работники, работники занятые неполный рабочий день, студенты-стажеры и субдоговорные работники попадают под сокращение, для сохранности рабочих мест постоянных штатных работников. В специфике стратегическое применение этой политики, для обеспечения гарантии занятости всего рабочего дня штатных работников называется «подходом кольцевой защиты рабочей безопасности». Согласно этому подходу, уровень увольнения штатных работников, работающих весь день, намеренно удерживают на низком уровне. В случае же повторного увеличения спроса на рабочую силу, заново восполнит персонал временными работниками или фрилансерами. Преимущество данного подхода заключается в том, что он гарантирует некоторую стабильность и безопасность, по крайней мере, для штатных работников.

Замораживание заработной платы

Как один из способов снижения затрат, когда менеджеры могут принудительно заморозить выплаты персоналу в течение которых уровень окладов и заработной платы не возрастают. Замораживание выплат долж­но выполняться повсеместно, эта политика может быть аргументирована сокращением оплаты за сверхурочную работу и также просьбой работни­ков использовать их отпуска и отгульные дни. К сожалению, данный способ может вынудить наиболее ценные кадры предприятия покинуть компанию, так как они могу ощущать свой застой в карьерной лестнице.

Сокращение рабочих часов

Предполагает снижение количества рабочих часов и, следовательно, количество часов, за которые предприятие должна платить своим сотруд­никам. Рабочие получают возможность получить добровольные, неопла­чиваемые отпуска или их могут перевести на неполную рабочую неделю. В некоторых случаях, все сотрудники готовы сократить количество своих рабочих часов в качестве крайней меры, чтобы сохранить рабочие места.

Разделение работы

Предприятие всегда может использовать разделение работы, когда это возможно, чтобы перераспределить одну рабочую функцию на две рабочие функции, но на неполный рабочий день. Основная проблема этого метода заключается в том, чтобы найти двух сотрудников, готовых поделить свое рабочее время и заработную плату. В крайнем случае, в качестве последнего средства, высокооплачиваемые сотрудники могут быть понижены на низкооплачиваемую работу.

Сокращение программ формирования кадров через их стажировку на предприятии

Во время кризиса компании стремятся не рекрутировать новый персонал через его стажировку на предприятии. По причине того, что стажирующиеся на предприятии молодые специалисты в большинстве случаев являются свободным персоналом, не привязанным к конкретному предприятию, и не разделяющим его трудности. К тому же предприятиям важнее в кризисные ситуации сохранить более опытный персонал, чем нести дополнительные расходы на программы стажировки.

Расширение должностных обязательств сотрудников

Компания может гарантировать своим сотрудникам сохранение рабочих мест, если сотрудники будут готовы работать сверхурочно и выполнять новые рабочие обязанности при необходимости.

Аутсорсинг и Офшоринг

Одни из наиболее эффективных способов снизить затраты на персонал. В первую очередь, потому что предприятие может избавиться от расходов связанных с набором и управлением персонала, и оно может использовать выгоды от снижения налоговых выплат, производя продукцию в развивающихся странах. Аутсорсинг может принести выгоду предприятию с поиском сотрудника, который будет более квалифицирован для более сложных задач (вместо двух рабочих для различных задач, предприятие может иметь одного сотрудника для выполнения двух видов работ). Основными проблемами метода являются ошибки при выборе локации новых производствен­ных площадок, проблемы связанные с переносом производства. При использовании аутсорсинга, предприятие может иметь сложность с адаптацией новых «заемных» сотрудников.

Сокращение расходов на обучение персонала

Предприятие может прибегнуть к практике сокращения программ обучения персонала. Также сократить количество персонала, задействованного в этих программах или более эффективно распределить их рабочие часы. Однако такие меры в долгосрочной перспективе могут нанести вред предприятию.

Карьерные перерывы

Вместо увольнения, предприятие может предложить работнику возможность получить некоторый перерыв в работе, чтобы использовать его в личных целях (продолжить обучение, к примеру). С дальнейшей гарантией восстановления в будущем.

Стратегия управления персоналом кризисного предприятия

Стратегия деятельности предприятия показывает те цели и способы деятельности, на которые ориентировано руководство организации в тече­ние длительного периода времени. Особенности кадровой политики и

содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят как от парадигмы кризисного управления, так и от стратегии деятельности организации. Стратегия каждой организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность плани­рования и тип стратегии.

Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив:

стратегический (от 3 до 5 лет);

управленческий (1-3 года);

практический уровень оперативного управления (до 1 года).

Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятель­ности организации:

предпринимательская — поиск новых рынков и продуктов;

динамического роста —.расширение присутствия на рынке;

прибыльности — максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства;

ликвидационная — продажа с целью изменения профиля деятельнос­ти или прекращение работы предприятия.

С учетом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персо­налом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стра­тегии организации.

Пример 1. Производственно-коммерческая фирма “X”. Главная особенность антикризисного плана, предложенного для внедрения новой стратегии производствен­но-коммерческой фирме “X”, определялась наличием в распоряжении управляющих сравнительно большого срока для реализации нововведений, благодаря чему основные мероприятия антикризисного плана удалось провести к началу нового сезонного всплеска спроса.

На благоприятной конъюнктурной волне фирме легче было воспринять новую логи­ку работы и в полной мере использовать возможности роста. Наиболее безболезнен­ным вариантом мероприятий оказались снижение влияния на принятие управленчес­ких решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации фирмы. Это достигалось путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

При проектировании структуры главная сложность заключалась в том, что фирма с числом сотрудников менее 100 человек имела широкий профиль внешних стра­тегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участ­вовать как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновре­менно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанав­ливать связи, необходимые для реализации проектов.

Поэтому программа организационных нововведений включала четкое функцио­нальное распределение задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновре­менно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародви­жением.

На функциональную структуру накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интегра­ция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директо­ров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельнос­ти. Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате была со­здана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса.

Пример 2. Крупное металлургическое предприятие. Как правило, дирекция или правление АО (если предприятие приватизировано) принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала помимо “необходимости привести численность в соответствие с производ­ственной загрузкой” обычно обосновывается и идеологически: руководство демон­стрирует социальную направленность кадровой политики и заботу о коллективе — сохранении кадрового потенциала, совершенствовании структуры управления, ликви­дации лишних звеньев, привлечении молодых специалистов и рабочих с целью обеспече­ния преемственности.

Читайте также:  Бизнес-процессы в управлении кадрами

На высшем административном уровне определяются основные категории персона­ла, подлежащего увольнению в первую очередь. Как правило, это нарушители трудо­вой дисциплины, работники низкой квалификации, пенсионеры.

Планово-экономические службы, исходя из трудоемкости производственной про­граммы, рассчитывают количество сокращаемых работников по подразделениям и на­правляют эти цифры в цехи и службы.

Персональный состав увольняемых определяют начальники цехов вместе с линей­ными руководителями — начальниками участков, мастерами. Решение должно быть согласовано с цеховой профсоюзной организацией. Но на практике в обсуждении сокра­щаемых кандидатур участвует председатель цехкома. Самих сокращаемых на бесе­ду, как правило, не вызывают, процедура ограничивается переговорами с ними линей­ных руководителей. Затем каждого сокращаемого работника предупреждают о сроке, по истечении которого увольнение утверждает профком предприятия и оформляет отдел кадров.

Когда такие кампании становятся делом обыденным, процедура значительно уп­рощается. Решать, кого увольнять (самая “черная” работа), предоставляют непо­средственным начальникам. Чаще всего это делает мастер. Если же подразделение небольшое или специфическое, персональные вопросы решает начальник цеха или службы.

Из интервью с мастером:

“У нас в подразделении вопросы о сокращениях решает начальник службы. Смот­рит, сколько пенсионеров, кто как работает, у кого сколько детей, есть ли еще какие-нибудь доходы. А потом решает, кого сократить, а кого оставить. Вызывает к себе мастера и дает ему уведомления о сокращениях. Мастер должен их вручить. Мастера просто ставят перед фактом”.

У пенсионеров, а среди них немало так называемых льготников (вполне работоспо­собных людей 45

50 лет), практически нет шансов избежать сокращения. “Работа” с ними направлена на “вытеснение”.

Сейчас стали широко использовать компенсации пенсионерам, которые, попав под сокращение, соглашаются уволиться “по собственному желанию”. На одном из обсле­дованных предприятий сумма таких выплат (в зависимости от того, сколько человек проработал на предприятии) исчислялась десятками миллионов рублей.

Но наиболее распространены выплаты, равные выходному пособию при сокраще­нии. Расчет простой — работник согласится на единовременную выплату, не растя­гивая получение этой суммы на 3 мес. И расчет, как правило, оправдывается. Особен-

но это устраивает тех, кто уже подыскал себе новое место. А предприятие, ничего не проиграв финансово, “сохраняет привлекательное лицо”: количество сокращаемых по решению администрации значительно уменьшается.

Следующая категория “риска” — люди с маленьким стажем работы в данном под­разделении. Во-первых, это практически вся вновь принятая молодежь. Один из пара­доксов сокращения состоит в том, что попытки омолодить трудовой коллектив об­речены, ибо на местах считают справедливым оставлять “старожилов”.

Во-вторых, это работники, недавно переведенные из других подразделений. Мно­гие из них имеют большой стаж работы на предприятии, но в данном подразделении они новички, лишенные прежних социальных связей. Столь негативными для людей последствиями обернулось массовое перераспределение работников внутри предпри­ятия, которое в период первых сокращений рассматривалось как одна из мер социаль­ной защиты.

Таким образом, возраст и стаж — основные формальные критерии, которыми ру­ководствуются при определении кандидатов на сокращение. Производственные ха­рактеристики — квалификация, дисциплина, исполнительность — важны для выжи­вания, но часто они не так очевидны. Кандидатов на сокращение определяют не толь­ко по формальным характеристикам. Большое значение имеют различные житейские обстоятельства — состав семьи, заработная плата супруга, обеспеченность жильем.

Довольно хитроумно решаются вопросы с нарушителями дисциплины. Основной вид нарушений — это пьянство на работе и прогулы. По оценкам всех заводских ру­ководителей, дисциплина расшаталась. Но меры взысканий практически не применя­ются, количество увольнений по ст. 33 КЗоТ в последнее время сильно сократилось.

Нарушителей трудовой дисциплины и пьяниц не увольняют, а держат в цехах, так как, с одной стороны, “заменить их все равно некем, хорошие работники давно ушли”, а с другой — выгодно держать легко управляемый, “взятый на крючок” кон тингент рабочих. Такие не конфликтуют.

Лишь иногда администрация, сокращая численность, предпринимает меры для со­хранения квалифицированных рабочих. Например, повышает разряды, уменьшает зоны обслуживания. В основном же сдерживать отток кадровых рабочих пытаются руководители подразделений. Но эффективных механизмов стимулирования у них нет.

Не идеологически, а практически политику сокращения кадров диктуют финансо­вые условия предприятия. “Сохранить ядро предприятия” — значит вытеснить менее ценных, оставить на производстве наиболее квалифицированных. Реализовать эти принципы поручают линейным руководителям, для которых финансовые пробле­мы предприятия — налоги, доходы, долги и т.д. — пустой звук.

Управление на заводах строго централизовано, и ни одно подразделение не имеет финансовой и экономической самостоятельности. Поэтому среднее звено управленцев оценивает проводимые сокращения по другим критериям. Расчетная численность пер­сонала в цехах составляет сейчас 1/3 того списочного состава, который был 3

4 года назад. Хотя большую часть времени они простаивают, при полной загрузке людей не хватит. Существующие технологии рассчитаны на персонал разного уровня квалифи­кации, в том числе и занятий ручным малопривлекательным трудом. Лишившись таких привычных рычагов, как премии, доплаты, отгулы, среднее звено управления все равно вынуждено как-то сохранять контроль над коллективом.

Заставить людей выполнять “черную” работу лишь под угрозой сокращения не­возможно. Эта угроза может иметь значение лишь для тех работников, от которых, по идее, и должны избавляться, — пенсионеров, нарушителей, неквалифицированных рабочих. Наиболее ценные работники сами уходят с производства. Это усугубляется тем, что новых людей принять невозможно (на одних предприятиях прием закрыт,

на другие — люди сами не идут). Поэтому приходится обходиться теми, кто остал­ся. Практикуется “глухая защита”. Таким образом, “сохранять ядро коллектива” не получается.

Контрактная система вводится крайне медленно и в основном для управленческо­го персонала. Линейный руководитель не может отправлять нужных рабочих в адми­нистративные отпуска или найти им временную работу в других подразделениях. На одном ткацком производстве, чтобы не отправлять работников в вынужденный от­пуск, втайне от руководства производили небольшие партии не предусмотренной про­изводственными заданиями ткани.

Политика сокращения кадров во многом определяет масштабы и направления внутренней мобильности. Рабочая сила внутри предприятия перераспределяется по нисходящей. Правила сокращения кадров жестко диктуются “сверху”. Поэтому большая часть перемещений концентрируется внутри цеха. Так как это происходит во всех подразделениях сразу, то вакансии автоматически ликвидируются. Как пра­вило, на случайно появившееся свободное место стараются принять “своего” сокра­щенного.

Внутрицеховые перемещения, происходящие под давлением сокращения кадров, ре­анимируют несоответствие штатного расписания реальному содержанию труда пер­сонала.

Все, что происходит сегодня на предприятиях, не вписывается в понятие социаль­но ориентированной политики, направленной на сохранение коллектива. При отсут­ствии механизма стимулирования профессионалов такая политика порождает внут­ренние противоречия, которые не позволяют сохранять предприятие как целостный производственный и социальный организм.

Основной целью управления персоналом в процессе реструктуризации является обеспечение эффективной деятельности человеческих ресурсов в пределах организации и формирование персонала как личностей, облада­ющих высокой ответственностью, коллективной психологией, соответст­вующей квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпо­ративной и организационной культурой.

Управление персоналом реструктуризируемого предприятия должно органично сочетаться со стратегией функционирования и развития бизнеса и соответственно организации. Управление персоналом, являясь производ­ным от бизнеса, оказывает значительное влияние на его развитие и успешность, если стратегия управления бизнеса является частью стратегии бизнеса. Адекватное бизнесу управление персоналом позволяет раскрыть человеческий потенциал организации на базе объединения всех направле­ний, включая развитие карьеры, отбор и прием на работу, ротацию и развитие кадров, мотивацию, оценки и аттестацию, развитие организаци­онной и корпоративной культуры, в единую программу.

Управление персоналом — это система взаимосвязанных организаци­онно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормаль­ного функционирования, развития и эффективного использования кадро­вого потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятель­ности, оценку и аттестацию кадров.

Специфика управления персоналом в условиях кризиса экономики

Если вспомнить Льва Толстого, то «все семьи счастливы одинаково, а каждая несчастливая семья несчастна по-своему». Перефразируя эти слова, нужно отметить, что в принципе, с точки зрения управления, шаги, которые необходимо предпринимать в управлении человеческими ресурсами действительно более-менее однотипны, хотя также присутствует специфика в каждой из сфер бизнеса.

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему

Давайте посмотрим, какие шаги было бы правильнее предпринимать на промышленном предприятии сейчас, в условиях кризиса.

Безусловно, первое, что лежит на поверхности — это оптимизация и даже сокращение бюджета. Но прежде чем говорить об уменьшении бюджетов во всех их проявлениях, я бы хотела отметить, что любое бюджетирование расходов на персонал начинается с численности.

Мы не будем обсуждать в данной статье юридические вопросы оптимизации численности персонала на предприятии, давайте взглянем с управленческой стороны.

Прежде чем говорить об оптимизации, необходимо понять, кто из наших сотрудников наиболее ценен для предприятия. Ценность сотрудника бывает разной и складывается из многих факторов. Можно говорить о нескольких вариантах или видах ценности сотрудника, которые в той или иной мере используются в российских компаниях.

Традиционно мы говорим об управленческой ценности, т.е. о принадлежности сотрудника к определенной категории персонала в рамках традиционной управленческой иерархической пирамиды. Чем выше находится сотрудник в иерархии, тем больше возрастает (в традиционном понимании) его управленческая ценность.

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения лояльности, но здесь необходимо делить лояльность личную, к руководителю или лидеру, и лояльность к компании.

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения обладания им административным ресурсом, полезными связями и т.д. Это все традиционные подходы. Менее традиционный подход, но гораздо более важный и необходимый для компании — это определение ценности сотрудника с точки зрения его участия в бизнес-процессах компании, т.е. определение степени его участия и степени ответственности за бизнес-процессы.

Итак, первое с чего начинаются антикризисные мероприятия — с оценки персонала.

В условиях изменений владелец бизнеса должен хорошо представлять себе не только куда он хочет прийти, проводя те или иные изменения, но и прежде чем куда-то идти, нужно понимать, где ты находишься. В противном случае ситуация будет напоминать описанную у Льюиса Кэрролла:
– Вы не будете столь любезны, сказать мне, какой дорогой мне следует выйти отсюда? — спросила Алиса.
– Это в значительной мере зависит от того, куда вы хотите прийти, — ответил Чеширский кот.
– Мне безразлично, куда, — сказала Алиса.
– Тогда нет разницы, какой дорогой ты пойдешь, — сказал кот.

Прежде всего, необходимо определиться с тем, что же такое оценка персонала. Существует множество определений, среди них наиболее привлекательное, на мой взгляд, следующее:

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

В условиях кризиса для компании необходимо определить две составляющие оценки — результативностьэффективность сотрудника и его потенциал. При этом нам необходимо оценить всех сотрудников организации, выбирая наиболее эффективныхрезультативных и обладающих наибольшим потенциалом.

Бизнес-задачи оценки персонала в условиях кризиса:

  • Оценить потенциал сотрудников
  • Оценить результативность работы
  • Сформировать «золотой запас» сотрудников.

Если в компании были разработаны и используются в работе KPI, KRI, PI — это замечательно, работа здорово облегчается. Если же нет, специалисту по управлению персоналом совместно с первым лицом и руководителями структурных подразделений необходимо будет в кратчайшие сроки все-таки определить количественные параметры достижений выполнения планов, для того, чтобы оценить сотрудников. В наиболее быстром и упрощенном виде можно использовать подход в рамках управления по целям, насколько сотрудник достигает заданные цели и выполняет поставленные перед ним задачи.

С оценкой потенциала несколько сложнее. Это качественная оценка, т.е. оценка по компетенциям в том или ином формате.

Значит, компании необходимо будет разработать модель компетенций, включающей в себя как корпоративные, так и профессиональные или функциональные компетенции.

В любом случае критерии оценки:

  • Формируются с учетом оперативных задач компании
  • Стратегические задачи: удержать обороты и рынок, развить компанию
  • Нацеленность на участие в проектах.

В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360°, помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв. Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие:

  • Лидерство
  • Работа в команде, создание команды
  • Эффективное управление людьми
  • Коммуникабельность
  • Видение и понимание бизнеса
  • Умение принимать решения
  • Инициативность.

Типичные организационные ошибки при проведении оценки персонала

  • Неопределенность критериев
  • Изменение стандартов в процессе оценки
  • Отсутствие обратной связи
  • Отсутствие внутреннего PR проекта

Типичные ошибки руководителей:

  • Сравнение друг с другом
  • Любимчик
  • Средняя оценка
  • Эффект звезды
  • Аналогии
  • Родственная душа
  • Запоминается последнее слово
  • Лишь бы сделать

Итак, после проведения оценки становится понятно, кто из сотрудников обладает теми компетенциями, которые в целом помогут компании преодолеть сложные условия, и кто реально в состоянии при этом показывать результаты, необходимые компании, и демонстрировать нужную эффективность.

Но после оценки персонала становится не менее понятно, что части компетенций просто не хватает, и необходимо найти их на открытом рынке труда, т.е. нанять.

Многие руководители находятся в плену иллюзий, считая, что в условиях кризиса необходимо работать только со старыми сотрудниками, причем оставлять в компании необходимо их минимальное количество.

Как показывает практика организационных кризисов, в подобных условиях необходимо очень точно представлять две вещи: первое — какие именно сотрудники и с какими качествами нужны компании, второе — как удержать или привлечь тех, кого не хватает.

Подбор персонала в столь сложных условиях характеризуется следующими ключевыми вопросами: КОГО ищем? ГДЕ ищем? КАК отбираем?

Показательно, что несмотря на повсеместное сокращение численности или перевод на неполную рабочую неделю, уже сейчас выясняется, что достаточно сложно сделать кандидатам то предложение, от которого они не смогли бы отказаться. Лучшие и востребованные удерживаются в компании до последнего (помним про собственный «золотой запас»), поэтому найти тех, кто нужен все равно не просто.

С другой стороны, рынок труда сейчас в процессе сбалансированности, поскольку до осени 2008 года был перегрет практически по всем позициям. Баланс между рынком работника и рынком работодателя идет, и сейчас главное — очень четко мониторить рынок, чтобы иметь возможность кандидату сделать выгодное предложение.

Стратегии подбора в условиях кризиса:

  • Нацеленность на потенциал
  • Нацеленность на функции

Перед началом поиска необходимо очень жестко построить профиль должности с учетом всех особенностей, ценностей корпоративной культуры, стиля управления в компании и в подразделении, а также с определением задач на испытательный срок и на время адаптации.

Безусловно, особой популярностью сейчас будут пользоваться кандидаты с опытом реструктуризации или опытом работы в проектах. Именно эти люди обладают теми качествами, которые так нужны сейчас: лабильность, умение работать в команде, четкая нацеленность на результат, умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.

Специфика подбора персонала в условиях кризиса:

  • Повышение качества подбора (точно знаем кого и куда)
  • Формирование профиля должности
  • Требование — участие в проектах
  • Качество программы адаптации
  • Оценка в процессе адаптации.

Процесс адаптации в целом приобретает ключевое значение в кризисной ситуации, потому что в рамках данного процесса у нас есть замечательная возможность экономить бюджеты.

Читайте также:  Американская система управления персоналом: каковы главные плюсы?

Главное требование к процессу — жесткая простройка сроков и наполненности процессов.

Различают два процесса адаптации — общая и специальная. Безусловно, особое значение приобретает специальная адаптация, т.е. адаптация к выполняемым функциям и ввод в должность. И здесь особая роль принадлежит руководителям структурных подразделений, которые и несут основную нагрузку.

Инструменты специальной программы:

  • Встречи
  • Проекты
  • Наставничество
  • Постановка задач, процессный контроль результата.

Ответственный — непосредственный руководитель

Процесс адаптации — один из немногих, в рамках которого наибольшее значение приобретает процессный контроль. В рамках данного процесса при стандартном сроке адаптации в 3 месяца контроль процесса осуществляется каждые 1,5–2 недели с обязательной обратной связью новичку. Тогда есть возможность корректировать те цели и задачи на испытательный срок, которые мы определили в профили должности в зависимости от компетенций новичка, а также корректировать наполнение проектов.

Не менее важным вопросом становится мотивация персонала.

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», — пишет Твайла Делл. (Из книги «Честные трудовые дни» — Twyla Dell, «Honest Days Work», 1988.)

Классификаций мотивационных факторов существует несколько:

  • Управленческая и системная
  • Индивидуальная и коллективная
  • Внешняя и внутренняя
  • Монетарная и немонетарная
  • Поощрительная и наказательная.

Но в условиях кризиса все затмевает первый и основной мотивационный фактор — страх. Вариантов страха может быть несколько — это страх потерять работу, страх зарабатывать меньше необходимого финансового минимума, страх потерять статус и т.д.

Для работодателей сейчас необходимо определиться в следующих понятиях:

  • страх работает 2–3 месяца (по сути до февраля 2009 года). Дальше он становится привычным и притупляется. Значит, к февралю 2009 мы должны выйти к сотрудникам с новой мотивационной моделью
  • по оценке РСПП около 60% трудоспособного населения России в том или ином виде отягощено потребительскими кредитами, а значит их необходимо отдавать. Для нас как работодателей это означает, что по сути основными мотиватором в ближайшие 6–12 месяцев будут деньги, причем деньги реальные (оклад, премия). Это входит в противоречие с основной задачей сейчас — максимально оптимизировать бюджеты предприятий.
  • безусловно, практически не будут компенсировать инфляционные ожидания в 2009 году, т.е. скорее всего мотивация будет приобретать все более индивидуальный или категорийный характер, а значит будет возрастать нагрузка на отделы по работе с персоналом, потому что виртуальные деньги, т.е. соцпакет придется переводить из традиционного подхода формирования в мотивационный, т.е. в «кафетерий». Такая тенденция фиксировалась и до кризиса, но сейчас имеет достаточно устойчивый характер.

Что происходит в большинстве своем сейчас в компаниях:

  • Оклад — остается или сокращается
  • Премия — сокращается или отменяется
  • Социальный пакет — сокращается или отменяется
  • Опцион в компании — отменяется или сокращается

Что должно происходить:

  • Оклады — необходимо очень тщательно мониторить. И если до кризиса, раз в квартал обязательно мониторились оклады исполнительского персонала, т.е. рабочих, исполнителей и линейных менеджеров, то сейчас и АУП, т.е. административно-управленческий персонал также необходимо отслеживать не реже раза в квартал. В идеале конечно лучше бы видеть месячную картину. Ситуация в кризис меняется крайне быстро, и реагировать нужно с такой же скоростью.
  • Премии — обязательно должны присутствовать у всех сотрудников компании. Критериями премирования должна стать эффективность или результативность работы. Это один из немногих механизмов, который в условиях кризиса будет решать несколько задач, в том числе поддержание нужного компании поведения и управленческих стандартов, нацеленность на необходимое выполнение результатов, определенная оптимизация бюджета. Обязательно есть смысл оставить спот-премирование, т.е. единовременное вознаграждение за выдающиеся достижение. Это управленческий инструмент в руках руководителей структурных подразделений.
  • Социальный пакет — необходимо перевести в вид «кафетерия», т.е предоставить сотрудников возможность выбора льгот. Если до этого вы использовали традиционный подход к формированию социального пакета, то сейчас вы сможете оптимизировать бюджет на льготы именно за счет возможности выбора льгот со стороны сотрудников и избавления от льгот непополулярных, но дорогостоящих. Второй несомненной тенденцией во время кризиса будет частичный переход на частичную оплату предоставляемых услуг и льгот самими сотрудниками. Принцип здесь один — оптом дешевле.

Но при этом в социальном пакете необходимо максимально оставить услуги, которые являлись корпоративными и были направлены на формирование ощущения заботы со стороны компании. Это дисконт на продукцию компании, организация питания, проезда. Хотя последние могут оплачиваться и на паритетной основе. Обязательно нужно оставить подарки детям на Новый Год. Это будет стоить недорого, но эффект будет достаточно высок.

И наконец, один из ключевых моментов в системе мотивации — это программы признания в компании. Это то, что работает на формирования ощущение достижений, заботы и результата. Эти программы во многом сплачивают сотрудников, превращая группу в коллектив или команду. А командная игра, безусловно, в настоящее время — это одна из ключевых компетенций в преодолении кризисных явлений.

И, наконец, последний вопрос в условиях кризиса — это бюджетирование расходов на персонал.

После того, как после оценки становится понятна планируемая численность и необходимость программы обучения, необходимо все расходы на персонал, по сути, разделить на две категории: обязательные и желательные.

Специфика бюджетирования расходов на персонал в условиях кризиса.

  • Определение списка необходимых расходов
  • Определение списка желательных расходов.

Обязательные расходы — это те расходы, которые мы в обязательном порядке должны выплатить. Среди них: фонд оплаты труда с окладами, планируемым премированием, оставленными надбавками (как правило теми, которые гарантированны ТК РФ) и спот-премированием; налогообложение; льготы, прописанные в коллективном договоре или оставленные в соцпакете; программы признания с призовым или подарочным фондом; расходы на информационное обеспечение (корпоративные СМИ и т.д.); расходы на профессиональное обучение; и т.д.

Все остальные расходы будут желательными и специфичными для каждой компании.

Кризис, безусловно, — сложное время для компании. Сложно планировать что-то далеко (как правило все планирование идет краткосрочное, на 3–4 месяца максимум), сложно предсказать или оценить будущую ситуацию.

При этом помните, что люди в современной бизнес-среде и до, и во время, и после кризиса останутся ключевым ресурсом, за счет которого будет возможно быстрое дальнейшее развитие. А как сказал Ли Якокка, «в будущем есть место всего двум компаниям — быстрым и мертвым».

Стариченко Анастасия Сергеевна

Инженерно–экономический факультет

Кафедра менеджмент и хозяйственное право

Специальность Стратегический менеджмент

Стратегия управления предприятием в условиях кризиса

Научный руководитель: к.э.н., доц. Гадецкий Василий Геннадьевич

Ссылки по теме выпускной работы

Материалы магистров ДонНТУ

Описание: Персональный сайт на портале магистров ДонНТУ, 2015 г.

Руководитель: к. э. н., доц. Поторочин С. О.

Описание: Персональный сайт на портале магистров ДонНТУ, 2013 г.

Руководитель: Научный руководитель: к.э.н., доц. Шилова О. Ю.

Описание: Персональный сайт на портале магистров ДонНТУ, 2002 г.

Руководитель: доц. Степанова Т.А.

Описание: Персональный сайт на портале магистров ДонНТУ, 2013 г.

Руководитель: к.э.н., доц., Фищенко О. Н.

Описание: Персональный сайт на портале магистров ДонНТУ, 2012 г.

Руководитель: д.э.н., проф. Попова О. Ю.

Описание: Персональный сайт на портале магистров ДонНТУ, 2013 г.

Руководитель: д.э.н., проф. Попова О. Ю.

Описание: Персональный сайт на портале магистров ДонНТУ, 2016 г.

Руководитель: к.э.н., доц. Булах И. В.

Научные работы и статьи

Авторы: Москаленко Л. А., Хринюк О. С.

Описание: В статье определены наиболее целесообразные методы антикризисного управления предприятием.

Автор: Артюшенко Д. С.

Описание: Рассмотрены основные теоретические аспекты антикризисного управления предприятием, предложен комплекс моделей антикризисного управления, построены эконометрические модели оценки и прогнозирования финансового кризиса и банкротства, построена модель оценки эффективности антикризисных мер на основе нечеткой логики.

Авторы: Коломицева А. О., Тарасова Е. А.

Описание: Определено понятие кризисного состояния предприятия и управляющие воздействия, с помощью которых преодалеваются кризисные явления на предприятии.

Автор: Бабушкина К. С.

Описание: Выделены основные этапы антикризисного менеджмента.

Автор: Чижик А. С.

Описание: В статье раскрываются основные направления повышения результативности работы организаций. Приоритетными проблемами, которые вызывают необходимость использования позитивного подхода к управлению, являются следующие: применение современных методов, ресурсосбережение, повышение конкурентоспособности продукции, выполнение взятых перед государством и партнерами по бизнесу обязательность, рост заработной платы персонала и другие.

Автор: Разумов А. В.

Описание: В статье рассматриваются проблемы разработки стратегии управления персоналом предприятия в условиях кризиса, факторы, определяющие стратегию управления персоналом предприятия в условиях кризиса.

Автор: Нуриджанов А. Э.

Описание: Актуальность статьи заключается в том, что в ней анализируются важные аспекты стратегий социального управления малыми предприятиями в условиях экономического кризиса. Цель статьи сформулировать базовые принципы стратегий социального управления малыми предприятиями в условиях экономического кризиса.

Автор: Халитов Э. С.

Описание: В статье определены сущность и важность формирования соответствующей стратегии развития предприятия в кризисных условиях, обоснована необходимость своевременной разработки и реализации мероприятий, направленных на предупреждение кризисных явлений на предприятии. Отражены особенности разработки и реализации отдельных стратегий управления предприятием в условиях кризиса.

Авторы: Гаськов Д. А., Данилова А. С., Щадов И. М.

Описание: Рассмотрены положительные факторы использования системы тотального управления деньгами как инновационной стратегии в антикризисном управлении финансами компании. Приведены требования к применению данной технологии при рассмотрении инвестиционных проектов. Определен ряд действий, рекомендуемых для руководителей, а также выявлены принципы разработки стратегии управления предприятием в условиях кризиса.

Автор: Сухарев С. О.

Описание: В условиях кризиса перед предприятиями со значительным уровнем НИОКР и технических инноваций стоит задача поиска эффективных механизмов управления, позволяющих дать объективную оценку ситуации, уточнить свою стратегию и перейти к реальным антикризисным мероприятиям.

Техническая и справочная литература

Крупнейшая библиотека Украины, главный научно–информационный центр государства. Входит в число десяти крупнейших национальных библиотек мира.

Yациональная библиотека Российской Федерации, крупнейшая публичная библиотека в России и континентальной Европе и одна из крупнейших библиотек мира.

Библиотека Донецкого национального технического университета, которая содержит множество научной информации.

Рефераты и полные тексты более 26 млн научных статей и публикаций. Электронные версии научно–технических журналов в свободном доступе и по подписке.

Научная электронная библиотека открытого доступа (Open Access), основными задачами которой является популяризация науки и научной деятельности, общественный контроль качества научных публикаций, развитие междисциплинарных исследований, современного института научной рецензии и повышение цитируемости российской науки.

Проект компании Google. Его цель – сделать доступными через Интернет как можно большее количество книг. В этом начинании Google сотрудничает с крупнейшими университетами и библиотеками США. Большинство книг представлены с возможностью ограниченного доступа (в виде фрагментов), но есть и полнотекстовые издания. Google Book Search удобен для поиска книг и нарусском, и на иностранных языках.

ГНТБ Украины – одна из крупнейших библиотек страны с уникальным многоотраслевым фондом научно–технической литературы и документации, который насчитывает почти 21 миллион экземпляров документальных источников информации. В нем представлены: наибольший фонд патентных документов в Украине, уникальные фонды промышленной и нормативно–технической документации, диссертаций , отчетов о НИОКР, депонированных научных работ, фонд отечественных и зарубежных книг и периодических изданий научно–технического направления.

Електронний науковий архів (Lviv Polytechnic National University Institutional Repository) – інституційний репозитарій НУ „Львівська політехніка“, де розміщені повнотекстові матеріали конференцій, журналів, вісників та інші, що індексуються багатьма міжнародними каталогами, реєстрами та спеціалізованими базами даних.

Scopus представляет собой крупнейшую в мире единую реферативную базу данных, которая индексирует более 21,000 наименований научно–технических и медицинских журналов примерно 5,000 международных издательств. Ежедневно обновляемая база данных Scopus включает записи вплоть до первого тома, первого выпуска журналов ведущих научных издательств. Она обеспечивает непревзойденную поддержку в поиске научных публикаций и предлагает ссылки на все вышедшие рефераты из обширного объема доступных статей.

Представленная электронно–библиотечная система (ЭБС) – это ресурс, включающий в себя как электронные версии книг ведущих издательств учебной и научной литературы (в том числе университетских издательств), так и электронные версии периодических изданий по различным областям знаний.

Более 10 миллионов научных документов.

Специализированные сайты и порталы

Статистическая информация Украины.

Объективная и полная статистическая информация Российской Федерации.

Статистическая информация стран Содружества Независимых Государств.

Онлайн–платформа, на которой собрана информация об инвестиционных возможностях России. Содержит информацию по отраслям экономики, сравнение регионов по показателям, значимым для инвесторов, база данных актуальных проектов.

На сегодняшней день в данной электронной библиотеке представлено свыше 30 периодических изданий. Большинство журналов на экономические темы выпускается более 5 лет

На данном портале представлены статьи и публикации, рефераты и курсовые работы, книги и учебники по экономике

Федеральный образовательный портал.

Освещение новостей о: бюджетной политике, экономике, финансовых кризисах. Инвестиционный справочник. Отраслевые обзоры.

Сайт содержит научные статьи и учебные материалы по экономическим дисциплинам, а также новости и ссылки на другие экономические сайты по темам. Фактически, сайт представляет собой справочник для экономистов и управленцев всех ступенек служебной лестницы, а также для студентов и аспирантов экономических специальностей.

Сайт информационного аналитического агентства Bloomberg News. Онлайн котировки ведущих мировых индексов, курсов валют и самые свежие новости (желательно знание английского языка).

Онлайн журналы по экономике

Англоязычный еженедельный журнал, освещающий политические события, международные отношения, финансовые, экономические и деловые новости, а также науку и культуру.

Одно из самых влиятельных еженедельных деловых аналитических изданий России. За более, чем 20 лет своего существования в непростых политических и экономических условиях изданию удалось не только выжить и сохранить своих читателей, но и расширить их круг, заслужив репутацию несомненного лидера российской деловой журнальной прессы.

На страницах «БК» освещаются самые интересные и актуальные вопросы: консалтинг в различных областях, оценка, налоги, управление рисками, duediligence, compliance и многое другое. В работе над журналом принимают участие профессиональные журналисты и специалисты в области консалтинга, медийные персоны и политические фигуры.

Журнал посвящен исследованиям в области внешнеэкономической деятельности, экономической интеграции и глобализации. В журнале рассматриваются вопросы организации внешнеэкономических связей, логистики, экономики таможенного дела, проблемы конкурентоспособности и экономической безопасности, импортозамещения. Приоритетное внимание уделяется исследованиям в области развития и стимулирования внешнеэкономической деятельности в условиях международной экономической интеграции.

Гигантский каталог экономических журналов.

Торгово–экономический журнал посвящен публикации результатов исследований в области экономики торговли, включая управление цепями поставок, маркетинговые мероприятия и управление отношениями с клиентами. В журнале публикуются статьи по таким направлениям, как организация торговли, экономика и управление торговой организаций, коммерческая логистика, правовое обеспечение торговой деятельности.

Журнал «ЭКО» – это обсуждение самых сложных и болезненных проблем экономики, поиски путей выхода из экономических «тупиков» – совместно с экономистами, управленцами, промышленниками регионов России и ближнего зарубежья.

Журнал публикует статьи как теоретического, так и эмпирического характера, представляющие интерес для достаточно широкого круга специалистов, по всем направлениям экономической науки.

Cпециализированный раздел по теме: Антикризисное управление

На сайте представлены актуальные, содержательные статьи по антикризисному управлению.

Журнал включен в Перечень российских рецензируемых научных журналов, в которых должны быть опубликованы основные научные результаты диссертаций на соискание ученых степеней доктора и кандидата наук.

Журнал содержит рубрику Антикризисное управление.

На сайте публикуются и обсуждаются как теоретические материалы по Неокономике (экономическая теория, объясняющая причины мирового кризиса и механизмы его развития), так и материалы, посвященные текущей политической и экономической ситуации в мире.

Ссылка на основную публикацию