Структура системы и подсистем управления персоналом

3.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией руководства организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому на практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации. В этой связи возможно несколько вариантов оргструктурных решений.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис. 3.8). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Рис. 3.8. Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис. 3.9)

Рис. 3.9. Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис. 3.10). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Рис. 3.10. Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис. 3.11). Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Рис. 3.11. Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

– структуризация целей системы управления персоналом;

– определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

– формирование состава подсистем оргструктуры;

– установление связей между подсистемами оргструктуры;

– определение прав и ответственности подсистем;

– расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

– построение конфигурации оргструктуры.

Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Функции подсистемы оргструктуры может выполнять подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Состав подсистем системы управления персоналом, сформированный на основе системы целей и функционального разделения труда, показан на рис. 2.2. На рис. 2.3 изображена типовая возможная оргструктура системы управления персоналом организации. Названия подсистем сформулированы в зависимости от главной целевой задачи, которую решает то ли иное подразделение, ряд подразделений или должностное лицо. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.

Рассматриваемая оргструктура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение можно рассматривать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.

Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль и грает достигнутый методический и кадровый потенциал организации.

Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант построения службы управления персоналом, представленный на рис. 3.12.

Рис. 3.12. Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе построения оргструктуры, что иллюстрирует рис. 3.13.

Рис. 3.13. Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых подразделений.

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Например, в отделе обучения могут быть выделены группы или бюро по обучению учеников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей (рис. 3.14).

Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?

Рис. 3.14. Организационная структура отдела обучения персонала

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача заключается в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип» который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей.

Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются функции, по столбцам — все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций.

На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. При этом организационно-правовая форма компании оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы. Однако организационно-правовая форма влияет на особенности построения системы управления персоналом.

В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий: организационно-правовой формы организации; параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

В табл. 3.4 отражены некоторые особенности построения системы управления персоналом в зависимости от организационной формы системы управления организацией.

Таблица 3.4. Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм

Организационно-правовая форма организации

Особенности организационной структуры

Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации

Индивидуальное частное предприятие. Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Полное товарищество. Общество с дополнительной ответственностью

Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация)

Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивации в деятельности персонала, гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п.

ООО. Акционерное общество (АО). Государственное, муниципальное предприятие

Выделение подсистем системы управления (средняя организация)

Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотива­цией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала

ООО, АО. Государственное, муниципальное предприятие. Общество с дополнительной ответственностью

Построение структуры по дивизиональному принципу

Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом

Полное товарищество. ООО. Общество с дополнительной ответственностью

Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков (для ООО — только членов-вкладчиков)

Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и капитале (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного члена, создание акционерного общества и т.п.)

ООО. АО. Государственное предприятие. Общество с дополнительной ответственностью

Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная организация)

Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей развития потенциала организации. Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделений до самостоятельной функциональной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией. Дополнительные возможности в расширении форм и методов управлений персоналом

Управление предприятием через взаимодействие акционеров

Дополнительные возможности повышения эффективности управлений мотивацией (расширение участий персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участий в капитале и т.п.)

Объединений организаций (союзы, ассоциации)

Объединение на кратковременной целевой основе

Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединений)

Объединение на долговременной целевой основе

Выделение специализированной службы управления персоналом на уровне объединения. Решение вопросов отношений распорядительства между аппаратом управления объединения и организации в зависимости от степени организационного развития системы управлений персоналом организаций-участников Дополнительные возможности эффективной организации управления персоналом (главным образом по вопросам развития персонала)

Объединение с целевой ориентацией на кадровые проблемы

Система управления персоналом организации. Состав функциональных подсистем.

Система управления персоналом организации– система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет:

§ управление организации в целом;

§ управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразде­лений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функциональные подсистемы системы управления персоналом организации:

1. Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет функции:

– разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом,

– анализ кадрового потенциала,

– анализ рынка труда,

– организация кадрового планирования,

– планирование и прогнозирование потребности в персонале,

– поддержание взаимосвязи с внешними источниками,

– обес­печивающими организацию кадрами.

2. Подсистема управления наймом и учетом персонала осущест­вляет:

– организацию найма персонала,

– организацию собеседова­ния, оценки, отбора и приема персонала,

– учет приема, переме­щений, поощрений и увольнения персонала,

– профессиональную ориентацию и организацию рационального использования пер­сонала,

– документационное обеспечение системы управления персоналом.

3. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит:

– ана­лиз и регулирование групповых и личностных взаимоотношений,

– анализ и регулирование отношений руководства,

– управление про­изводственными конфликтами и стрессами,

– соблюдение этических норм взаимо­отношений,

– управление взаимодействием с профсоюзами.

4. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполня­ет такие функции, как:

– соблюдение требований психофизиоло­гии и эргономики труда,

– соблюдение требований технической эс­тетики, охраны труда и окружающей среды,

– военизированной ох­раны организации и отдельных должностных лиц.

5. Подсистема управления развитием персонала осуществляет:

– обучение, переподготовку и повышение квалификации,

– введе­ние в должность и адаптацию новых работников,

– оценку кан­дидатов на вакантную должность,

– текущую периодическую оценку кадров,

– организацию рационализаторской и изобретательской дея­тельности,

– реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения,

– организацию работы с кадровым резервом.

6. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции:

– управление мотива­цией и стимулированием трудового поведения,

– нормирование и тарификация трудового процесса,

– разработка систем оплаты тру­да,

– разработка форм участия персонала в прибылях и капитале,

– разработка форм морального стимулирования персонала,

– организация нормативно-методического обеспечения системы управ­ления персоналом.

7. Подсистема управления социальным развитием осуществляет:

– организацию общественного питания,

– управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического вос­питания,

– обеспечение охраны здоровья и отдыха,

– обеспечение детскими учреждениями,

– управление социальными конфликта­ми и стрессами,

– организацию продажи продуктов питания и то­варов народного потребления,

– организацию социального стра­хования.

8. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как:

– анализ сложившейся оргструк­туры управления,

– проектирование новой оргструктуры управле­ния,

– разработка штатного расписания,

– формирование новой орг­структуры управления,

– разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

9. Подсистема правового обеспечения системы управления персона­лом осуществляет:

– решение правовых вопросов трудовых отноше­ний,

– согласование распорядительных и иных документов по управ­лению персоналом,

– решение правовых вопросов хозяйственной де­ятельности,

– проведение консультаций по юридическим вопросам.

10. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции:

– ведение учета и ста­тистики персонала,

– информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом,

– обеспечение персонала науч­но-технической информацией,

– организация работы органов мас­совой информации организации,

– проведение патентно-лицензи­онной деятельности.

Однако набор тех или иных функций системы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации и кажутся ему полезными для успешной работы организации. В то же время существует стандартный набор функций системы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студентов недели бывают четные, нечетные и зачетные. 9930 – | 7720 – или читать все.

Вопрос 73. Система управления персоналом, ее основные подсистемы.

Управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура. Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений.

Подсистема линейного руководства – осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Система управления персоналом включает в себя следующие подсистемы:

Рис. 1. Графическая схема подсистем системы управления персоналом как объекта постановки системы управления персоналом.

Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми ресурсами включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально – психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом включает в себя: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Подсистема стратегического управления персоналом и кадровой политикой.

Всё по специальности Менеджмент

Учебные материалы для обучающихся по специальности Менеджмент

  • Главная
  • Вопросы к ГОСам
  • Задать вопрос
  • Карта сайта
  • Ссылки
  • Помощь по диплому

Функциональные подсистемы системы управления персоналом

Сущность управления персоналом – системное, планомерно организованное воздействие на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на предприятии, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития работников.

Главные цели СУП:
1. обеспечение организации кадрами;
2. организация их эффективного использования;
3. создание условий для профессионального и социального развития персонала;
4. эффективное использование личного потенциала каждого работника. Данный принцип, лежащий в основе управления персоналом, на современном этапе реализуется по трем направлениям:
– создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала работника,
– обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала работников,
– постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств работников в соответствии со стратегией развития организации.
Функции – виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики организации, отличающиеся однородностью содержания работ и их целевой направленностью.
Широко распространенным подходом к определению функций управления персоналом является системный подход. СУП – комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации, обеспечения роста эффективности производительности труда, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. В рамках данного подхода УП как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции:
1.Правовое обеспечение СУП:
• решение правовых вопросов в трудовых отношениях
• решение правовых вопросов в хозяйственной и производственной деятельности
• согласование организационно-распределительных документов
2. Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
• разработка стратегии УП
• разработка кадровой политики
• анализ кадрового потенциала
• анализ рынка труда
• планирование и прогнозирование потребностей в персонале
3. Подсистема управления наймом и учёта персонала:

• организация найма, увольнений, перемещений персонала
• информационное обеспечение СУП
• управление занятостью
• организация профессиональной ориентации и рационального использования персонала
4. Подсистема управления развитием персонала:
• обучение, переподготовка и повышение квалификации
• введение в должность и адаптация новых работников
• организация работы с кадровым резервом
• реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения
• деловая оценка персонала
5.Управление трудовыми отношениями:
• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
• анализ и регулирование отношений руководства
• управление производственными конфликтами
• социально-психологическая диагностика
• соблюдение этических норм взаимоотношений
• управление взаимодействием с профсоюзами
6. Управления социального развития:
• организация общественного питания
• управление жилищно-бытовым обслуживанием
• развитие культуры и физического воспитания
• организация социального страхования
• обеспечение охраны здоровья и отдыха
• управление соц.конфликтами и стрессами
7.Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
• управление мотивацией труда
• разработка систем оплаты труда
• разработка и использование средств морального поощрения
• разработка форм участия персонала в прибылях и капитале
• создание корпоративного духа
8. Подсистема условий труда:
• соблюдение требований эргономики и психофизиологии труда
• соблюдение требований технической эстетики
• охрана труда, ТБ, охрана окружающей среды
9.Подсистема информационного обеспечения:
• ведение учёта и статистики персонала
• информационное и техническое обеспечения СУП
• организация работы органов массовой информации организации
• обеспечение персонала научно-технической информацией
10.Подсистема развития орг. структуры управления:
• анализ сложившейся орг. структуры управления
• проектирование и формирование новой орг.структуры управления
• разработка штатного расписания
• разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля руководства и методов управления.
Особенности развития системы УП, её роль в организационной системе определяют характеристики её основных факторов:
– Объекта и субъекта;
– Целей системы, её функций и структуры.
В качестве объекта системы УП выступают работники, рабочие группы и весь трудовой коллектив, на который направлено управленческое воздействие.
Под субъектом УП понимают линейный и функциональный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализацию на практике функций кадрового менеджмента.
Характерной особенностью системы УП в современных организациях является условное, субъектно – объектное деление, т.к. сложно провести м/у ними границу в условиях социального партнёрства и активного участия работников в процессе управления. Целеполагание системы УП представляет единство двух групп целей – экономических и социальных. Экономические цели составляют основу системы и направлены на обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными в конечном результате работниками для увеличения прибыли и конкурентных преимуществ в данной организации. Социальные цели сориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников (обеспечение занятости, увеличение качества трудовой жизни, проф. обучение, правовая защищенность, стимулирование творчества, организация отдыха, бытового и медицинского обслуживания, обеспечение здорового морально – психологического климата в коллективе). Эффективность системы УП определяется согласованностью экономических и социальных целей. Таким образом, основная цель системы УП заключается в рациональном формировании, использовании, развитии трудовых и творческих способностей работника для достижения целей организации и удовлетворении личных потребностей её сотрудников.
Среди многообразия функций УП обычно выделяют следующие:
1. Прогнозирование и планирование потребностей в персонале;
2. Анализ количественного и качественного состава персонала организации;
3. Организация набора, проф.отбора, найма работников;
4. Расстановка, передвижение и ротация работников;
5. Профессиональная и социальная адаптация новых работников;
6. Анализ и проектирование рабочих мест;
7. Управление рабочим временем и условиями труда;
8. Деловая оценка персонала;
9. Управление высвобождением работников;
10. Разработка и реализация социальных программ;
11. Формирование кадрового резерва и работа с ним;
12. Профессиональное обучение и повышение квалификации работников;
13. Диагностика и разрешение конфликтов (трудовых споров);
14. Информационно – документационное обеспечение УП;
15. Организация оплаты и стимулирования труда работников;
16. Содействие улучшению морально – психологического климата в коллективе и развития социального партнёрства.
Таким образом, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных функций, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, входящую в структуру УП.

Система управления персоналом, ее основные подсистемы

Управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура.
Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений.

Подсистема линейного руководства – осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Система управления персоналом включает в себя следующие подсистемы:

Рис. 1. Графическая схема подсистем системы управления персоналом как объекта постановки системы управления персоналом.

Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала Включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми ресурсами Включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально – психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом включает в себя: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Состав функциональных подсистем в системе управления персоналом организации.

СУП организации– система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства и 10 функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет:

– управление организации в целом;

– управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразде­лений, их заместители, мастера, бригадиры.

Далее 10 Функциональные подсистемы системы управления персоналом организации:

1. Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет функции:

– разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом,

– анализ кадрового потенциала,

– анализ рынка труда,

– организация кадрового планирования,

– планирование и прогнозирование потребности в персонале,

– поддержание взаимосвязи с внешними источниками,

– обес­печивающими организацию кадрами.

2. Подсистема управления наймом и учетом персонала осущест­вляет:

– организацию найма персонала,

– организацию собеседова­ния, оценки, отбора и приема персонала,

– учет приема, переме­щений, поощрений и увольнения персонала,

– профессиональную ориентацию и организацию рационального использования пер­сонала,

– документационное обеспечение системы управления персоналом.

3. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит:

– ана­лиз и регулирование групповых и личностных взаимоотношений,

– анализ и регулирование отношений руководства,

– управление про­изводственными конфликтами и стрессами,

– соблюдение этических норм взаимо­отношений,

– управление взаимодействием с профсоюзами.

4. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполня­ет такие функции, как:

– соблюдение требований психофизиоло­гии и эргономики труда,

– соблюдение требований технической эс­тетики, охраны труда и окружающей среды,

– военизированной ох­раны организации и отдельных должностных лиц.

5. Подсистема управления развитием персонала осуществляет:

– обучение, переподготовку и повышение квалификации,

– введе­ние в должность и адаптацию новых работников,

– оценку кан­дидатов на вакантную должность,

– текущую периодическую оценку кадров,

– организацию рационализаторской и изобретательской дея­тельности,

– реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения,

– организацию работы с кадровым резервом.

6. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции:

– управление мотива­цией и стимулированием трудового поведения,

– нормирование и тарификация трудового процесса,

– разработка систем оплаты тру­да,

– разработка форм участия персонала в прибылях и капитале,

– разработка форм морального стимулирования персонала,

– организация нормативно-методического обеспечения системы управ­ления персоналом.

7. Подсистема управления социальным развитием осуществляет:

– организацию общественного питания,

– управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического вос­питания,

– обеспечение охраны здоровья и отдыха,

– обеспечение детскими учреждениями,

– управление социальными конфликта­ми и стрессами,

– организацию продажи продуктов питания и то­варов народного потребления,

– организацию социального стра­хования.

8. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как:

– анализ сложившейся оргструк­туры управления,

– проектирование новой оргструктуры управле­ния,

– разработка штатного расписания,

– формирование новой орг­структуры управления,

– разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

9. Подсистема правового обеспечения системы управления персона­лом осуществляет:

– решение правовых вопросов трудовых отноше­ний,

– согласование распорядительных и иных документов по управ­лению персоналом,

– решение правовых вопросов хозяйственной де­ятельности,

– проведение консультаций по юридическим вопросам.

10. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции:

– ведение учета и ста­тистики персонала,

– информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом,

– обеспечение персонала науч­но-технической информацией,

– организация работы органов мас­совой информации организации,

– проведение патентно-лицензи­онной деятельности.

9. Сущность и задачи кадрового планирования. Классификация факторов, влияющих на кадровое планирование.

Кадр.планирование – элемент системы упр-я человеческими ресурсами, который отслеживает качественные, количественные, пространственные и временные изменения персонала и его структуры.

Сущность кад.план. – это предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимого количества в соответсвии с их способностями , склонностями и требованиями производства.

Задачи: С лекции: 1.разработка процедуры кадрового планирования и его взаимосвязь с другими видами планов;2. организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; 3. приведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; 4. содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; 5.совершенствонвание (улучшение) обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

С инета:
– увязка кадрового планирования с планированием организации в целом
-анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;
-содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
-оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;

Факторы, влияющие на кадровое планирование:
· требования производства, стратегия развития предприятия;
· финансовые возможности предприятия, определяемый им и допустимый уровень издержек на управление персонала;
· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др.;
· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения, з/п, уровень труда, спрос, предложения);
· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
· влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
· требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

10. Кадровая политика организации: понятие, цели, задачи и факторы, влияющие на выбор кадровой политики.

Понятие В широком смысле кадровая политика – система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человече­ский ресурс в соответствие со стратегией фирмы

В узком смысле кадровая политика – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работни­ков и организации.

Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.

Цель кадровой политики организации — обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Кадровое планирование в организации преследует следующие цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор

альтернативных вариантов достаточно широк:

1.увольнять работников или сохранять;

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

2.подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет

3. набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих

высвобождению с предприятия;

4. набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью

при условии более рационального ее использования и т.п.

Задачи

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Задачи кадровой стратегии включают: – поднятие престижа предприятия; – исследование атмосферы внутри предприятия; – анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; – обобщение и предупреждение причин увольнения с работы . Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами. Кадровая политика предприятия – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы .

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и

внутренней среде предприятия, такие как:

1 требования производства, стратегия развития предприятия;

2 финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый

уровень издержек на управление персоналом;

3 количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и

направленность их изменения в перспективе и др.;

4 ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики

предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

5 спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень

6 влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

7 требования трудового законодательства, принятая культура работы с

наемным персоналом и др.

11. Содержание оперативного плана работы с человеческими ресурсами в организации.

Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, привлечение, адаптация, высвобождение, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, расходы на персонал) признакам план с детальной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Управление трудовыми ресурсами на любом предприятии включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом приведена наглядно ниже:

Оперативный план работы с персоналом должен включать в себя следующие пункты:

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям.

Планирование привлечения персонала и адаптация

Адаптация — процесс активного приспособлениячеловека к новой среде. Это означает, что происходят интен­сивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требова­ниями новой среды. Выделяют два направления адаптации:
Первичная: приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности Вторичная: приспособление работников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности

Планирование высвобождения или сокращения персонала

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследст­вие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет из­бежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей.

Планирование использования персонала

Планирование использования кадров осуществляется путем разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необ­ходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области.

5. Планирование обучения
На предприятиях существует потребность в обучении, которое заключается в переподготовке и повышении квалификации работников. Планирова­ние обучения персонала состоит из обучения внутри и вне предприятия, и самоподготовке.

6. Планирование деловой карьеры
Планирование деловой карьеры – это составление плана горизонтального и вертикального продви­жения работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгос­рочный период, но также — каких пока­зателей он должен добиться, чтобы рас­считывать на продвижение по службе. Различают два вида карьеры: профессиональный и внутриорганизационный. Профессиональная карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии
развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

6. Планирование расходов на персонал
Расходы на персонал служат основой для разработки производственных и социальных показателей предприятия. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту.

12. Сущность, функции и задачи маркетинга человеческих ресурсов. Факторы внутренней и внешней среды организации, влияющие на организацию маркетинга человеческих ресурсов.

По определению основоположника теории маркетинга американского ученого Ф. Котлера маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Для пояснения этого определения рассмотрим понятия: нужда, потребность, запрос, товар, обмен, сделка, рынок.

Нужда– понимается ощущение нехватки человеком чего-либо.

Потребность– нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

Спрос – это потребность, подкрепленная покупательской способностью.

Человеческие нужды, потребности и запросы удовлетворяются товарами. Под товароммы будем понимать то, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.

Обмен– это основное понятие маркетинга как научной дисциплины. Маркетинг только тогда имеет место, когда люди решают удовлетворить свои нужды и запросы посредством обмена. Обмен – это акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен.

Рынок – это совокупность существующих и потенциальных покупателей товара.

Цели маркетинга:

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ – конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Читайте также:  Чем отличается японская система для управления персоналом
Ссылка на основную публикацию