Технологии управления конфликтами: виды и способы решения

ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ.

Управление конфликтами можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем.

Внутренний заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. (я сам).

Внешний отражает организационно-технологические стороны (с помощью руководителя, лидера, медиатора-посредника справиться с конфликтом).

Управление конфликтом – это организованная, целенаправленная деятельность по координации поведения сотрудников, основанная на применении специальных методов и создании социально-психологических условий, которые обеспечили бы разрешение существующих противоречий.

Управление конфликтом имеет определенным преимуществом перед его стихийным развитием.

Прежде всего оно позволяет сделать его легитимным, т.е. вынести отношения оппонентов в реально видимый и оцениваемый диапазон.

Практика показывает, что открытость в решении любых вопросов конфликтной ситуации более эффективна, чем решения, принятые в глубокой тайне или неизвестны руководству.

И еще очень важный момент – Для нас важен конструктивный аспект (созидательный, развивающий) управления конфликтами.

Иначе говоря, основная цель управления конфликтами заключается в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных конфликтов.

Содержание управления конфликтами.

Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:

– прогнозирование конфликтов и оценка их направленности;

– предупреждение или стимулирование конфликта;

Содержание управления конфликтами находится в строгом соответствии с динамикой развития конфликта.

Содержание управления конфликтом и его динамика.

Предконфликтное состояние – Профилактический этап (Предупреждение конфликта) – связан прежде всего с управленческой деятельностью руководства организации, направленной на создание и поддержание своеобразных условий, обеспечивающих бесконфликтное выполнение основных профессиональных задач членами трудового коллектива:

– постоянное изучение морально-психологического климата в коллективе;

-поддержание порядка и дисциплины на должном уровне;

– мотивирование профессиональной деятельности сотрудников, реализация принципа социальной справедливости в оценке их труда;

– контроль за выполнением обязанностей, соблюдением этических норм делового общения, условий труда и т.п.

Этап конфликтаСодержание управления (вид деятельности)
1.Возникновение и развитие конфликтной ситуацииПрогнозирование Предупреждение (стимулирование)
2.Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников.Предупреждение (стимулирование)
3.Начало открытого конфликтного взаимодействияРегулирование
4.Развитие открытого конфликтаРегулирование
5.Разрешение конфликтаРазрешение

Прогнозирование конфликта – один из важнейших видов деятельности руководителя, оно направлено на выявление причин конфликта и его развития.

Основным источником прогнозирования конфликтов является – изучение объективных и субъективных условий труда, факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. (например: такими условиями и факторами могут быть – стиль управления, уровень социальной напряженности, социально-психологический климат, лидерство и другие социально-психологические явления).

Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ причин конфликта.

Предупреждение конфликта (профилактика) – вид деятельности с, направленный на недопущение возникновения конфликта.

Предупреждение конфликта основывается на прогнозировании.

В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации всех факторов, способствующих его возникновению.

Основными путями предупреждения конфликтов могут быть:

– постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

– подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

– соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях;

– воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др.

Стимулирование конфликта – это вид деятельности, направленный на провокацию, вызов конфликта.

Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам.

Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными:

– вынесение любого проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании;

– критика сложившейся ситуации на совещании;

– выступление с критическим материалом в средствах массовой информации.

Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило приводит к печальным последствиям.

Регулирование конфликта – это вид деятельности, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.

Регулирование предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.

1 этап. Признание реальности конфликтующими сторонами.

2 этап. Легитимизация конфликта, т.е достижение соглашения между конфликтующими сторонами конфликтного взаимодействия. (легитимность –согласие, чаще соглашение со властью – признание правомерности).

3 этап. Институциализация конфликта, т.е. создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии.

Технологии регулирования конфликта.

НазваниеОсновное содержание
ИнформационныеЛиквидация дефицита информации в конфликте; Исключение из информационного поля ложной, искаженной информации (глухой телефон); Устранение слухов, сплетен.
КоммуникативныеОрганизация общения между субъектами конфликта и их сторонниками; Обеспечение эффективного общения.
Социально-психологическиеРабота с неформальными лидерами и микрогруппами; Снижение социальной напряженности и укрепление психологического климата в коллективе.
ОрганизационныеРешение кадровых вопросов; Использование методов поощрения и наакзания; Изменение условий взаимодействия сотрудников (разделение территориально различные отделы).

Разрешение конфликта – вид деятельности, связанный с завершением конфликта.

Разрешение – это заключительный этап управления конфликтом.

Разрешение конфликта может быть полным и неполным.

Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций.

Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом к новому конфликту.

В реальной практике по управлению конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их разрешения.

Предпосылки разрешения конфликта:

– достаточная зрелость конфликта;

– потребность субъектов конфликта в его разрешении;

– наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения:

– уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка); .

– согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус); .

– взаимное примерение конфликтующих сторон (уход); .

– перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

Способы разрешения:

– административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда);

– педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т.п.).

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от многих факторов – содержания самого конфликта, условий его возникновения и развития и многих других.

Поэтому универсальный алгоритм деятельности руководителя по управлению конфликтами предложить невозможно. Но какие-то основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить.

Технологии и методы управления конфликтами

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 23.10.2019 2019-10-23

Статья просмотрена: 112 раз

Библиографическое описание:

Русакова Д. А. Технологии и методы управления конфликтами // Молодой ученый. — 2019. — №43. — С. 200-205. — URL https://moluch.ru/archive/281/63263/ (дата обращения: 28.03.2020).

В статье рассматриваются понятия «конфликт» и близкие к нему понятия «конфликтное поведение», «стили конфликтного поведения», «способы урегулирования конфликтов», «технологии управления конфликтами». Осуществлен обзор теоретических источников по управленческой конфликтологии. Проанализированы основные технологии и методы управления конфликтами. Выделены основные технологии управления конфликтами.

Ключевые слова: конфликт, конфликтная ситуация, инцидент, стили конфликтного поведения, технологии управления конфликтами, способы урегулирования конфликта.

The article deals with the concept of «conflict” and close to it the concept of “conflict behavior”, “styles of conflict behavior”, “methods of conflict resolution”, “conflict management technologies”. The article presents a review of theoretical sources management of conflict. The basic technologies and methods of conflict management are analyzed. The basic technologies of conflict management are highlighted.

Keywords: conflict, conflict situation, incident, styles of conflict behavior, conflict management technologies, methods of conflict resolution.

Англо-германский социолог Ральф Густав Да́рендорф (нем. Ralf Gustav Dahrendorf; 1 мая 1929, Гамбург — 17 июня 2009, Кёльн), автор концепции «конфликтной модели общества», был одним из первых, кто утверждал: «конфликты в обществе — это нормальное явление, не нормально их отсутствие». Таким утверждением он совершает переворот в мышлении социологов того времени. То есть, в 20 веке исследование темы «социальный конфликт» проводилось преимущественно с позиции: «Конфликт — социальная аномалия, своего рода болезнь, которую надо преодолеть». Соответственно, основная направленность концепций того времени заключалась в минимизации количества конфликта, а не грамотное их урегулирование.

Рассматривать конфликт только с негативной стороны нерационально, так же как смотреть только на одну сторону монеты, надо учитывать, что конфликт способствует динамичному развитию социальной системы, если он рационально регулируется. Регулируемый конфликт порождает изменения, являющиеся толчком к эволюции социальной организации.

Конфликт является ситуацией, в которой двумя или более участниками демонстрируется разногласие в споре с наличием ярко эмоционального противодействия между ними (Р. Осборн, Д.Хант).

При урегулировании конфликта в первую очередь необходимо идентифицировать причины конфликта, для этого стоит вспомнить формулу конфликта, а именно:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Иными словами: Конфликт = причина + повод

Конфликтная ситуация — это первопричина противоречий, то самое условие возникновения конфликта. Для перерастания конфликтной ситуации в конфликт необходимым является внешнее воздействие, толчок — инцидент.

Инцидент (повод) — неприятный случай, недоразумение, столкновение [13, с.895]. Инцидентом служат действия одной стороны, что задевает, пусть даже непреднамеренно, интересы другой стороны. Инцидент может возникнуть непреднамеренно, без учета желания сторон, порой вследствие объективных причин или как результат неграмотного взаимодействия. Инцидентом могут выступать жест, мимика, взгляд, ненормативная лексика, интонация. В большинстве случаев инцидент не связан с конфликтной ситуацией, а служит катализатором для активации конфликта. Многие руководители ошибочно уделяют большое внимание инциденту, при этом конфликтная ситуация не разрешается, таким образом возрастает вероятность нового инцидента, и как следствие, конфликта.

Процедура преодоления конфликта способна осуществляться как в отсутствии прямого участия руководителя (силами противоборствующих сторон), так и при его активном вмешательстве.

Рассмотрим три основные результативные технологии управления конфликтами:

  1. Нормативная, или морально-правовая. По мнению В. П. Пугачева «Ее цель — разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Конфликтующие стороны обращаются к законам и принятым в организации нормам» [11, с.244]. При применении данной технологии решающим условием для разрешения конфликта будет принятие и соблюдение всеми участниками конфликта определенных общепризнанных норм. Использование нормативной технологии возможно, в случае если административно-правовая или этическая основа соответствуют конкретной ситуации, так как эти основы могут так же и не соответствовать ситуации, или же вступать в противоречия между собой, а возможность корректировки этих основ находятся вне компетенции сторон (руководителя).
  2. Реалистическая технология. Подразумевает черту поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассматриваются отношения конфликтующих сторон сквозь призму господства и подчинения, силы и слабости, войны за власть и ресурсы. В рамках применения этой технологии ориентация только лишь на собственную выгоду, не учитываются общественные ценности. При этом допускается максимально широкий диапазон способов и средств обращения с противоборствующей стороной, способных избежать невыгодный конфликт, смягчить конкурирующую сторону и обеспечить тем самым собственную победу. Примерами таких способов могут выступать ложь, дезинформация, торг и т. п. По мнению В. П. Пугачева, «В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как взаимодействие, в котором выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. На практике такая технология достаточно часто используется на предприятиях с высокой степенью эксплуатации, а также там, где руководство стремится к наибольшей выгоде путем усиленного «выжимания пота» при несоразмерно малой оплате труда, не задумываясь при этом над этической и даже правовой сторонами собственной политики» [11, с.245].
  3. Идеалистическая (интегративная) технология, по мнению В. П. Пугачева, заключается «в ориентации на нахождение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения этих новых целей. Идеалистическая технология предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его» [11, с.246]. Интегративная технология (ее осуществление) переводит отношения сторон конфликта в новую, бесконфликтную область. Образуя иную шкалу целей и ценностей, тем самым обесценивая значимость конфликта, таким образом, прежняя роль для участников конфликта не имеет смысла. Итог применения данной технологии непосредственно связан с культурой субъекта, в особенности со степенью формирования его конфликтологической культуры и личной значимостью для него альтруистических ценностей. В случае, если бы все члены общества руководствовались библейским заветом «люби ближнего своего, как самого себя», то в целом это бы устранило всякую базу для конфликтов. В действительности, состояние человечества, в том числе действие людей в организациях, далеки от той степени, когда оптимальной может расцениваться лишь идеалистическая технология разрешения конфликтов [11, с.246].

По мнению В. П. Пугачева, «в целом же практическое осуществление идеалистической технологии в организации является предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта, противоборствующие стороны оказываются в выигрыше, а, кроме того, у его участников вырабатывается стойкий поведенческий образец, позволяющий им автономно разрешать похожие трудности в дальнейшем» [11, с.246].

Идеалистическая технология предпочтительна, в связи с тем, что считается более гуманной и коррелирует с коллегиальным стилем управления. Основное требование применения данной технологии — перенос взаимоотношений сторон в иную область и с изменением их цели, ликвидация самой проблемы, из-за которой возник конфликт. Проблема применения идеалистической технологии заключается в отсутствии подготовленных специалистов, в том числе и руководителей, способных разрешать конфликты на данном уровне.

Рассмотрим методы разрешения конфликтов, характеризующие то, как будет проходить конфликт и его итоги. Данные методы являются одним из главных объектов конфликтного управления, которое реализуется с помощью специальных способов. Условно разделим все методы управления конфликтами на три основных блока (Рис. 1):

Рис. 1. Методы управления конфликтами

  1. Организационные (структурные) методы.

Данные методы разрешения конфликта нацелены на предотвращение конфликта и предполагают целый комплекс мероприятий в основном организационного и консультативного характера. Для наглядности рассмотрим классификацию организационных методов разрешения конфликта в табличной форме (таблица 1).

Организационные методы разрешения конфликта

– Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон.

При применении данного административного метода структурное подразделение намеренно делят на ряд автономных образований с разными, но пересекающимися целями. Этот метод ориентирован на понижение сплоченности одной из противоборствующих сторон конфликта. Такой способ управления конфликтом используется для урегулирования конфликта между руководящим составом и подчиненными.

– Введение независимых контролирующих элементов.

Этот метод используется при создании комиссии по решению неоднозначных вопросов, независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению.

– Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений.

Отсутствие лидера, организующего конфликтное взаимодействия, нередко приводит к раскоординации действий в отношении противоборствующей стороны.

– Ротация — перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую.

При использовании данного административного метода, необходимо принимать во внимание пространственный принцип перемещения, т. е. как правило, достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, это приводит к ослаблению конфликта или вообще гасит его.

– Изменение содержания труда.

Применение этого метода заключается в переключении интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Таким образом, достигается понижение интенсивности конфликтных взаимодействий, прохождение его критической точки.

Если конфликт разрешается с вмешательством руководителя, то системно и пошагово реализуются межличностные методы, а именно: в первую очередь руководитель идентифицирует причину появления конфликта, его пределы, затем вместе с противоборствующими сторонами конфликта пытается отыскать пути выхода из него. В дальнейшем, убеждает сотрудников в том, что конфликт мешает достижению важных целей.

Читайте также:  Разрешение конфликтов: способы и советы

Межличностные взаимоотношения могут быть представлены пятью главными стилями поведения в конфликте. Определенное применение того или иного стиля зависит от ряда факторов, таких как размер ставки (то что, стоит «на кону» в результате выигрыша или проигрыша); ресурсы (определяющие возможность соперничества и вероятность победы); наличие взаимных, пересекающихся интересов у противоборствующих сторон конфликта; уровень культуры, традиции.

Рассмотрим стили конфликтного поведения [11, с.248]:

– Уклонение (Уклонение от конфликта, избегание конфликтных ситуаций или выход из конфликтного поля (пространства)

Как правило, используется, когда противоборствующие стороны конфликта в недостаточной мере заинтересованы в прямом конфликте (это случается, если они имеют близкий ранг, или конфликт недостаточно развился). Если конфликт имеет личные причины, этот подход благоприятен, он позволяет успокоиться, переосмыслить обстановку и прийти к решению, что для противостояния нет оснований и нарастание конфликта бесполезно. В случае, если конфликт объективен, то выбранный стиль приводит к проигрышу, как его членов, так и организации в целом, по причине того, что затягивается время, а конфликтная ситуация не только сохраняется, но и усугубляется.

– Сглаживание (приспособление; адаптация)

Данный стиль используется, когда одна из противоборствующих сторон в конфликте не заинтересована, а ее статус оказывается более высоким, тем самым предоставив иной стороне получить то, что для нее имеет более высокое значение, а самой, оставаясь без выигрыша, по крайней мере, не проиграть. Этот ход ослабляет напряженность между участниками конфликта и дает возможность еще раз осмыслить обстановку и сохранить на перспективу хорошие взаимоотношения. Как правило, используется при применении нормативной технологии. Примером может послужить ситуация, когда отдельный сотрудник периодически опаздывает на работу, после разговора с этим сотрудником руководителю становится известно, что у сотрудника есть ребенок детсадовского возраста и по распределению им предоставили место в детском садике, который находится в другой части города, соответственно, временная затрата в пути не позволяет сотруднику быть на рабочем месте своевременно. Рассмотрев данную ситуацию, приняв во внимание квалификацию и опыт работы сотрудника, руководитель предложил разработать и применить гибкий график к этому сотруднику, который заключается в том, что сотрудник приезжает на место работы и уезжает с него на 30 минут позже. Вследствие принятия этого решения был утвержден приказ об установлении гибкого рабочего времени, заключено дополнительное соглашение с заинтересованным сотрудником, что позволило учесть интересы обеих сторон.

– Принуждение (противоборство; соперничество)

Суть этого стиля заключается в стремлении навязать свою волю и урегулировать конфликт за счет силы, не учитывая при этом интересы оппонента. Используется в случае, если наиболее высокий статус принадлежит заинтересованному оппоненту. Подобный стиль нередко сопрягается с нелегальными силовыми способами, запугиванием, шантажом и т. п. Силовой стиль нередко принимают руководители по отношению к подчиненным, потому что по своему статусу они обладают властью в ресурсах влияния [11, с. 248]. Как правило, используется при реалистической технологии, реже — при нормативной. Примером может послужить ситуация, когда руководитель в конце рабочего дня дает указание сотруднику выполнить сложную и временно затратную работу. При этом сотрудник, понимая бесперспективность борьбы и опасаясь эскалации конфликта, чреватой потерей места работы или другими крупными неприятностями, задерживается на рабочем месте и выполняет порученную ему работу. При этой ситуации реализуется технология реалистическая. Если рассматривать ту же ситуацию, но изменить условия, где сотрудник выходит на открытый конфликт, а руководитель напоминает, что у сотрудника ненормированный рабочий день, закрепленный в трудовом договоре, с условиями которого сотрудник согласился в тот момент, когда подписал документ, то в такой ситуации имеет место применение нормативной технологии.

Компромисс — один из самых распространенных стилей конфликтного поведения, так называемая «золотая середина». Многие даже считают его ведущим способом действий руководителей. На самом деле, при использовании этого стиля, каждая из конфликтующих сторон жертвует чем-то существенным для себя, тем самым пренебрегая своими интересами, что позволяет быстро и сравнительно легко погасить конфликт. Компромиссы наиболее приемлемы при разрешении второстепенных вопросов. Используется этот стиль, если статус оппонентов сопоставим, и они в одинаковой степени заинтересованы в преодолении конфликта, т. е. договора, в рамках которого выгоды и утраты делятся приблизительно поровну. Иногда на компромисс идут и оппоненты, которые находятся в разных статусах, но заинтересованы в решении одной задачи, так как это помогает сохранить время и силы. Компромисс дает возможность, таким образом, сберечь взаимоотношения и что-то приобрести, вместо того, чтобы всего лишиться.

– Сотрудничество (разрешение конфликта)

Совершенным считается стиль окончательного разрешения конфликта. При применении этого стиля необходимо найти и устранить фактор, который послужил причиной конфликта, в рамках добровольного партнерства сторон. В рамках использования этого стиля происходит превращение оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшается обстановка в организации. Причина не «прячется вовнутрь», а перестает действовать. Так же приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, явно превосходят те, которые могут быть получены при применении иного стиля. В базе лежит отношение к конфликту как к обычному явлению, которое необходимо преодолеть. Как несложно подметить, сотрудничество наиболее коррелирует с идеалистической стратегией обращения с конфликтом [11, с. 249].

Ключевая задача руководителя — стимулирование «самопомощи». Не стоит принимать на себя трудности сотрудников и отдавать им готовые решения, в противном случае, работники теряют способность самостоятельно решать проблемы, связанные с совместной деятельностью и постепенно утрачивают уверенность в себе.

  1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтологи:. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 551 с.
  2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов М., 2012. С. 239
  3. Бугаков, В. М. Управление персоналом: учебное пособие. М., 2013. С. 237
  4. Великая Д. С. Конфликты в организации: способы предупреждения// Современные проблемы науки и образования. — 2009. — № 3–1. — С. 94–95.
  5. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии 3-е изд., доп. И перераб. — спб.: питер, 2009. — 384 с.
  6. Клименкова Т. А., Щедрина И. В. Развитие способностей руководителя для предупреждения конфликтов в организации// Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 9 (74). — С. 270–273.
  7. Краузе А. А. Предупреждение, разрешение и управление конфликтом в организации// Философия. Социальные конфликты: теоретико-дисциплинарные подходы: учебное пособие. — СПб.: Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, 2016. –С. 130–138.
  8. Ловчева, М. В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебное практическое пособие. М., 2014. С. 80.
  9. Мириманова М. С. Конфликтология: Учебник. пед. учеб. заведений. — 2-е изд., испр. — М.: Издательский центр «Академия», 2004. — 320 с.
  10. Муштук О. З., Конфликтология. учебник / О. З. Муштук [и др.]; под общ. ред. О. З. Муштука. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Московской финансово-промышленной академии, 2011. — 318
  11. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник — М.: Аспект Пресс, 2002.— 279 с.
  12. Сорокина Е. Г. Конфликтология в социальной работе: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Е. Г. Сорокина. — 2-е изд.,стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2010–208 с.
  13. Толковый словарь русского языка // С. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова. — М.: ООО «ИТИ технологии», 2013. — 944 с.
  14. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: КНОРУС, 2005. — 416 с.

13 Технология управления конфликтов

ЛЕКЦИЯ «ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ» (Тема 13).

В конфликтологии принято рассматривать внешний и внутренний аспекты управления конфликтами. Внешний аспект управления конфликтами представляет собой организационно-технологическую сторону этого процесса, где субъектом управления выступает менеджер или посредник. Внутренний аспект носит психологический характер и сводится к переговорам по разрешению конфликтов.

1. Понятие управления конфликтов и конфликтной ситуацией.

· Управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Фундаментальная идея современного подхода к управлению конфликтами сводится к тому, что конфликт принципиально поддается управлению, причем его исход будет иметь конструктивный характер. Ранее нами было установлено, что в функциональном плане конфликты отличаются противоречивостью. Другими словами, одни из них носят конструктивный характер и способствуют развитию сопряженной с ними социальной системы (семья, организация, коллектив). Другие конфликты носят деструктивный характер и способствуют разрушению социальной системы. Отсюда вывод о том, что субъекты социального управления в зависимости от их места в конкретной социальной системе могут целенаправленно воздействовать на динамику происходящих конфликтов. Таким образом, основная цель управления конфликтами сводится к предотвращению деструктивных конфликтов и способствованию адекватного разрешения конструктивных конфликтов. Наряду с разрешением конфликтов понятие «управление конфликтом» включает в себя прогнозирование и профилактику возникновения конфликтных ситуаций. Поэтому в общем смысле управление конфликтом и конфликтной ситуацией представляет собой процесс контроля конфликтного взаимодействия самими участниками или внешними силами. Под контролем в данном случае условимся понимать конкретные действия по локализации конфликтного поведения, ограничения его определенными рамками, недопущению эскалации конфликтогенов. В связи с этим рассмотрим основные термины, относящиеся к управлению конфликтами.

· Урегулирование конфликта – выбор такой альтернативы в конфликтном процессе, при которой основные усилия его участников сосредоточены на снижении интенсивности противоборства, на последовательном переводе прямой конфронтации в плоскость смягчения противостояния и замены его бесконфликтными отношениями, на взаимоприемлемом для соперников решении самой проблемы, породившей конфликтную ситуацию.

Урегулирование часто понимается, как относительно «мягкое» воздействие на конфликт, а также как его частичное или временное решение.

· Завершение конфликта – любое прекращение конфликтного взаимодействия, не обязательно предполагающее его разрешение.

· Разрешение конфликта – это элиминация или минимизация проблем, разделяющих стороны, обычно осуществляется через поиск компромисса, достижение согласия и другие формы.

Другими словами, разрешение конфликта представляет собой достижение соглашения по спорному вопросу между его участниками. Таким образом, разрешение конфликта не сводится к победе или поражению одной из сторон, а предполагают взаимную договоренность и согласие участников.

· Конструктивное управление конфликтом – долгосрочный, трудный процесс, ведущий к разрешению конфликтных проблем на основе достижения взаимоприемлемого соглашения.

Важным представляется вопрос о критерии разрешенности конфликта. Им можно считать удовлетворенность участников исходом конфликта. Поскольку управление конфликтами нацелено прежде всего на динамику его протекания, постольку выделим основные этапы конфликта и соответствующие им виды управления. Эти данные представлены в таблице 1.

Методы разрешения конфликтов в организации

Если спорную ситуацию вовремя разрешить, она может дать и положительный эффект. Например, поможет выявить существующие мнения и множество предлагаемых альтернатив. То есть может даже поспособствовать развитию предприятия. К тому же люди высказывают свои мысли и этим удовлетворяют свои потребности в самореализации и уважении. Что тоже хорошо влияет на атмосферу внутри коллектива.

Классификация конфликтов в организации

Существуют различные классификации конфликтов.

По своей направленности они разделяются на:

  • горизонтальные споры могут происходить между коллегами, которые не подчиняются друг другу;
  • вертикальные между лицами, которые находятся в подчиненном положении;
  • смешанные – содержат и вертикальные и горизонтальные разновидности конфликтов.

По взаимодействию сторон конфликты бывают:

  • межгрупповые прения возникают между коллегами из различных социальных структур;
  • внутригрупповые конфликты часто включают саморегуляционные процессы;
  • внутриличностные возникают при конфликте потребностей и мотиваций внутри одного человека;
  • межличностные конфликты встречаются намного чаще остальных и могут зависеть от личностных и психологических характеристик.

Главные причины возникновения конфликтов в организации

Существуют следующие причины, провоцирующие развитие конфликтных споров в любой организации:

  1. Нехватка и ограничение нужных ресурсов. В каждой компании руководители призваны выявлять и решать возникающие проблемы из-за нехватки ресурсов и использовать предоставленные ресурсы наиболее эффективно.
  2. Взаимозависимость подразделений и персонала от обязанностей. При некачественной работе человека или отдела могут возникнуть спорные ситуации.
  3. Расхождение в целях. У каждого отдела могут быть собственные цели, которые сильно отличаются от главных целей компании.
  4. Различные ценности и мировоззрение.
  5. Отличия в личном жизненном опыте и в правилах поведения значительно уменьшают уровень взаимопонимания.
  6. Плохие коммуникации. Например, начальник не может донести до своих подчиненных подробный и детализированный перечень должностных инструкций и обязанностей.

Методы разрешения конфликтов в организации

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы.

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Структурные методы

Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации:

  • подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника;
  • механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений;
  • общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели;
  • система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем;

Нормативные методы

Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной.

Нормативные методы бывают следующих видов.

  1. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством;
  2. нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения;

Методы разрешения функциональных конфликтов в организации

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений.

При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

  1. Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.
  2. Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.
  3. Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель.
  4. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.
  5. Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени.
  6. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

Профилактика конфликтов в организации

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются:

  • развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями;
  • мотивация сотрудников, поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей;
  • создание заинтересованности в результатах своего труда;
  • успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;
Читайте также:  Как управлять персоналом эффективно

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах

  1. Принцип длительных по времени целей. Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.
  2. Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.
  3. Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.
  4. Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.
  5. Принцип упрощения производственных и социальных структур.
  6. Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.
  7. Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве.

Примеры управления конфликтами в организации

На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации. Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий:

  1. Важно определить проблему в существующих целях.
  2. После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны.
  3. Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.
  4. Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия.
  5. В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу. При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны. Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы.

Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой.

Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами.

Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры:

  1. Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки.
  2. На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста. Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица.
  3. Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

Самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам. Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.

Лекция на тему «Технологии управления конфликтами»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

о прохождении _____________________________________ практики

(фамилия, имя, отчество)

обучающемуся по магистерской программе__________________________

группа №______________ зачетная книжка №________________________

Место прохождения практики_____________________________________

Срок прохождения практики с «__»_________201_ г. по «__»___________201_г.

Подпись студента Подпись руководителя практики от МГТУ

Содержание

1. Сведения об учебном заведении, в котором проходила практика, объем и содержание педагогической работы..

2. Выводы по результатам прохождения педагогической практики.

3. Приложение 1.Календарно -тематический план ………………………….

4. Приложение 2. Дневник прохождения практики…………………………….

5. Приложение 3. Результаты работы со специальной и профессиональной научно-методической литературой

6.Приложение 4. План – конспект лекции (практического занятия)………

7.Приложение 5.Текст научной публикации…………

Сведения об учебном заведении, в котором проходила практика, объем и содержание педагогической работы

Педагогическая практика по направлению 080200 «Менеджмент» была пройдена во 9 учебном семестре 2011/2012 учебного года в количестве 108 академических часов в течение 2 недель (с 05 декабря по 17 декабря 2011 года) на кафедре менеджмента, коммерции, маркетинга и рекламы в Мурманском государственном техническом университете.

Практика проводилась в соответствии с индивидуальной программой, составленной совместно с научным руководителем.

В ходе педагогической практики осуществлялось ознакомление с формами организации и методами учебного процесса в МГТУ, обогащался практический опыт преподавательской работы со студентами вуза, а именно ( укзать те виды деятельности, которые выполняли):

разработка программы учебной дисциплины;

планирование трудоемкости освоения учебной дисциплины и ее структуры (соотношения видов и форм проведения занятий);

разработка учебных и учебно-методических материалов по дисципли­нам;

формулирование требований к изучению дисциплины, разработка форм и методов текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации, подходов к оценке сформированных компетенций;

разработка планов проведения занятий и подготовка учебных и учеб­но-методических материалов для их сопровождения;

разработка учебно-методических материалов по организации само­стоятельной работы студентов в процессе изучения дисциплины;

развитие методов, технологий и технических средств обучения и по­рядка их использования в учебном процессе.

В период практики посещено и проанализировано______ занятий. Самостоятельно проведено занятие ( указать дисциплину, тему, группу).

В период практики были освоены такие формы проведения занятий как _____(например, информационная лекция, проблемная лекция, лекция- визуализация и др.; практическое занятие: кейс-стади, тренинг, деловая игра и др. ).

Управление познавательной активностью студентов на занятии (выделить особенности управления познавательной деятельностью студентов на занятии: элементы самостоятельной работы, организация обсуждения, дискуссии, создание творческой атмосферы контакт с аудиторией). Например : При проведении занятий использовался демократический стиль общения – студенты вовлекались в диалог и принимали активное участие в обсуждении излагаемого материала. Данный стиль положительным образом сказывается на усвояемости материала, так как увеличение инициативы студентов приводит к сохранению у них интереса к предмету, а, следовательно, и большей концентрации внимания на нем. Кроме того, при активном взаимодействии студенты сближаются между собой в личностном отношении. Также использовалось общение на основе увлеченности совместной творческой деятельностью.

Выводы по результатам прохождения педагогической практики

Например. Педагогической практики позволила получить (или обогатить) опыт преподавательской работы со студентами вуза, закрепить и углубить теоретические знания в процессе педагогической деятельности.

В ходе изучения учебной и научно- методической литературы, подготовки занятия по дисциплине ________ были углублены собственные знания в области ( конкретизировать).

Прохождение педагогической практики способствовало овладению такими важными, с точки зрения будущей профессиональной деятельности, компетенциями, как ( выделить наиболее проявившиеся):

-способность составлять и форматировать план проведения учебных занятий (лекции, практические занятия, лабораторные работы);

– готовность к общению со студенческой аудиторией, умение управлять познавательной деятельностью студентов;

– выработка вежливого, уважительного отношения к студентам;

– способность самостоятельно приобретать и использовать новые знания и умения;

– способность применять современные методы и методики преподавания управленческих дисциплин;

– способность разрабатывать учебные программы и методическое обеспечение для преподавания управленческих дисциплин.

Трудности, возникшие в процессе педагогической практики, были преимущественно ____________ (выделить, например, отсутствие педагогического опыта, налаживание контакта с аудиторией, обилие информационных источников для отбора материала для лекции и практического занятия и др),

Пример оформления плана-конспекта лекции и практического занятия.

Лекция на тему «Технологии управления конфликтами»

Познакомить с видами деятельности субъекта в процессе управления конфликтом, объяснить разницу в содержании каждого вида деятельности, представить важнейшие технологии регулирования конфликта, определить алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами.

I. Приветствие.

II. Введение в лекцию.

Одной из актуальных проблем современного общества является проблема конструктивного сотрудничества и взаимодействия. В связи с этим, проблема социальных конфликтов стала предметом изучения многих наук, таких как философия, социология, политология, педагогика, психология и непосредственно конфликтологии.

Человек понимает, что нельзя избавиться от конфликтов вообще, что бесконфликтное состояние невозможно. Конфликты часто портят человеку жизнь, нарушают привычный ритм, снижают самооценку. Многие стремятся найти мирный способ урегулирования конфликта, однако не всегда знают, как это сделать. Таким образом, налицо разрыв между намерениями и возможностями.

Вам наверняка приходилось быть в конфликтных ситуациях или наблюдать их. Как бы вы могли охарактеризовать поведение людей в конфликтных ситуациях (избегание, подавление, приспособление, компромисс, сотрудничество)?

Что помогает нам справиться с конфликтом? Разрешить его?

Сегодня мы обсудим, как управлять конфликтом, рассмотрим основные понятия в рамках данной темы и познакомимся с технологиями регулирования конфликтов.

III. Основная часть лекции.

Процесс урегулирования конфликта подчинен тому, чтобы тем или иным способом побудить конфликтующие стороны прекратить противоборство, вступить в переговоры между собой и найти совместное решение, в той или иной степени приемлемое для всех.

Управление конфликтами можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Этот аспект носит психологический характер.

Внешний аспект управления конфликтами отражает организационно-технологические стороны этого сложного процесса, в котором субъектом управления может выступать руководитель (менеджер), лидер или посредник (медиатор). Именно в этом аспекте мы рассматриваем данную проблему.

Прежде чем мы дадим определение управлению конфликтом, мне бы хотелось спросить вас, что такое управление в целом?

Понятие «управление» имеет очень широкую сферу применения: «управление самоорганизующихся систем», «управление техническими системами», «управление обществом» и т. д.

Применительно к социальным системам управление представляет собой целенаправленный процесс оптимизации этих систем в соответствии с объективными законами.

Что касается понятия «управление конфликтом», то можно дать следующее его определение:

Управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

В предложенном нами определении требует пояснения указание на целенаправленное воздействие в интересах развития или разрушения социальной системы.

Как вы понимаете: конфликт может способствовать развитию или разрушению социальной системы?

Дело в том, что в функциональном плане конфликты отличаются противоречивостью. Одни из них носят конструктивный характер и способствуют развитию сопряженной с ними социальной системы, при условии адекватной динамики конфликтов. Другие же носят деструктивный характер и способствуют разрушению социальной системы. Поэтому субъекты социального управления в зависимости от отношения к конкретной социальной системе могут целенаправленно воздействовать на динамику происходящих в ней конфликтов в соответствии со своими интересами.

Для нас важен конструктивный аспект управления конфликтами. Иначе говоря, основная цель управления конфликтами будет заключаться в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных.

Конфликт не появляется случайно. Он вызревает постепенно, по мере развития и обострения противоречий, его вызывающих. Эти противоречия могут разрешиться, а могут перейти в конфликт, исход которого непредсказуем.

Напомните, пожалуйста, на какие этапы можно разбить динамику конфликта?

1) Предконфликтная ситуация (латентный период).

2) Открытый конфликт:

– Инцидент (начало конфликта),

– Эскалация (развитие) конфликта,

3) Послеконфликтный период (частичная или полная нормализация отношений).

Прошу вас обратить внимание на два момента. Во-первых, очень многое зависит от позиции самого человека. Именно он определяет ситуацию как обычную или как конфликтнуюдля себя.

На каком еще этапе ход конфликтной ситуации зависит от самого человека?

Совершенно верно, на этапе разрешения конфликта. Человек сам принимает решение о том, как будет эту ситуацию разрешать. Во-вторых, по данным социологии вероятность разрешения конфликта на разных его этапах развития различная.

Как вы думаете, на каком этапе она наибольшая? Правильно, в латентный период –в фазе возникновения разногласий. В этом случае вероятность разрешения конфликта – 92%. При конфликтном взаимодействии она равняется 46%, при эскалации конфликта всего лишь 5% и на этапе разрешения – 20%. Стоит задуматься над тем, как научиться “отлавливать” конфликты еще до их начала!

Содержание управления конфликтами находится в строгом соответствии с их динамикой (ЗАРИСОВАТЬ таблицей или схемой).

Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:

• прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;

• предупреждение или стимулирование конфликта;

Запишем краткие характеристики этих видов деятельности управления конфликтами.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ конфликта – это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликтов является:

– изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми,

– их индивидуально-психологических особенностей.

В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления.

– Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма (1) предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. Подобную форму предупреждения конфликтов в отличие от предыдущей можно назвать превентивной (2).

В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе.

Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях могут быть:

· постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

· подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

· соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

· воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др.

СТИМУЛИРОВАНИЕ конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта.

Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными:

· вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании и т. п.;

· критика сложившейся ситуации на совещании;

· выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д.

Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

РЕГУЛИРОВАНИЕ конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.

Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.

I этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

II этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III этап. Институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Кроме того, в процессе регулирования конфликтовважно учитывать некоторые технологии, которые представлены в таблице (записать):

Читайте также:  Формы организации трудовой деятельности

РАЗРЕШЕНИЕ конфликта – это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Разрешение – это заключительный этап управления конфликтом.

Разрешение конфликта может быть полным и неполным.

Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций.

Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.

В реальной практике по управлению конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их разрешения.

Предпосылки разрешения конфликта:

• достаточная зрелость конфликта;

• потребность субъектов конфликта в его разрешении;

• наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения:

• уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);

• согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус);

• взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);

• перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

Способы разрешения:

• административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и т. п.);

• педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.).

В некоторых случаях конфликт достигает такого уровня, что к его разрешению привлекается руководитель. Вы – руководитель, поступила информация о серьезном конфликте. Какие действия вы предпримите? Как бы вы управляли конфликтом?

1. Выделить суть проблемы.

2. Увидеть ее со стороны.

3. Поставить себя на место другого человека.

4. Найти конструктивное решение проблемы.

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от многих факторов – содержания самого конфликта, условий его возникновения и развития и многих других.

Поэтому универсальный алгоритмдеятельности руководителя по управлению конфликтами предложить невозможно. Но какие-то основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить (ЗАПИСАТЬ).

В процессе управленческой деятельности по разрешению конфликтов и в выборе алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать следующие принципы управления конфликтами:

• объективности и адекватности оценки конфликта;

• демократического воздействия, опоры на общественное мнение;

• комплексного использования способов и приемов воздействия.

Не менее важным для руководителя в управлении конфликтами является учет некоторых негативных факторов принятия конструктивных решений, которые мы запишем в таблице, а также использование различных видов психологической власти по разрешению конфликтов, разработанных Х. Корнелиус и Ш. Фэйр и отраженных в следующей таблице.

Дата добавления: 2018-02-18 ; просмотров: 257 ;

Управление конфликтами: основные методы и варианты действий

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них, а также общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию и рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

  • внутриличностные;
  • структурные;
  • межличностные;
  • переговоры;
  • ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

  1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
  2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
  3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
  4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

  • существование взаимозависимости сторон конфликта;
  • отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
  • соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
  • участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами :

  • уход от конфликта;
  • подавление конфликта;
  • собственно управление конфликтом.

Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Уход от конфликта . Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

  • банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
  • наличия более важных проблем, требующих своего решения;
  • необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
  • потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
  • подключения других сил для разрешения конфликта;
  • наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
  • когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия . При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление . В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

  • стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
  • отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
  • невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
  • дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта , т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров . После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров : определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта . Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений . Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение . В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике . Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

  • умение отличить главное от второстепенного . Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;
  • внутреннее спокойствие . Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
  • эмоциональная зрелость и устойчивость : по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
  • знание меры воздействия на события , означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
  • умение подходить к проблеме с различных точек зрения , обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
  • готовность к неожиданностям , отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
  • стремление к выходу за рамки проблемной ситуации . Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;
  • наблюдательность , необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
  • дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
  • стремление понять других, их помыслы и поступки . В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

Ссылка на основную публикацию