Управление конфликтами и стрессами – важная часть работы менеджера по персоналу

Управление конфликтами и стрессами

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких человек.

Характерными чертами конфликта являются:

  • противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу;
  • противоположные цели, интересы и желания;
  • различие в средствах достижения целей.

Конфликты бывают:

  • Функциональный обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию личности, ведет к повышению эффективности организации;
  • Дисфункциональный не происходит достижение целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности.

Существует 4 основных типа конфликтов:

  • Внутриличностный конфликт
  • Межличностный конфликт
  • Конфликт между личностью и группой
  • Межгрупповой конфликт
  • 1. Внутриличностный конфликт – имеет место внутри индивида и часто по своей природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклющающие цели. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

2. Межличностный конфликт – вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. В организациях этот конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Другая форма проявления межличностного конфликта – столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темпераметра, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.
3. Конфликт между личностью и группой возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.
4. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях.
Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы – призводственники- маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную (“лентяи и “труженики”) основу.

Причины конфликта:

  • распределение ресурсов (руководство должно решить, как распределять материальные и людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации);
  • взаимозависимость задач (возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы);
  • различия в целях (это происходит, когда организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации);
  • различия в представлениях и ценностях (цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конфликтных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них или их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях – самая распространённая причина конфликтов. Профессиональный персонал ценит свободу и независимость, но если их руководитель будет следить за их дисциплиной и сроками выполнения работы, то конфликт неизбежен);
  • различия в манере поведения и в жизненном опыте (люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, вокруг себя создают атмосферу чреватую конфликтом);
  • неудовлетворительные коммуникации (несвоевременная, неполная, недостоверная информация и является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников.

Существует 4 структурных метода разрешения конфликтов:

  • Разъяснение требований к работе (Это разъяснение того, какие результаты ожидаются от сотрудников и подразделения).
  • Координированные и интеграционные механизмы (Один из самых распространенных механизмов цепь команд – это установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений, потоки информации внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться).
  • Общеорганизационные комплексные цели (Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели).
  • Структура системы вознаграждений (Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общих организационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это следовало желаниям руководства).

Стили урегулирования конфликтов

Кеннет Томас и Ральф Килменн выделили 5 стилей поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека, в случае его попадания в конфликтную ситуацию с общими источниками конфликта – несовпадение интересов двух или более сторон.
Стиль поведения человека в конфликтной ситуации определяется:

  • мерой удовлетворения собственных интересов;
  • активностью или пассивностью действий;
  • мерой удовлетворения интересов другой стороны;
  • индивидуальными или совместными действиями.

Графически это изображается с помощью сетки Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения.

Исходя из этой модели выделяют 5 способов регулирования конфликтов:

  • Избегание. Вы не настаиваете на своей позиции или позиции других.
  • Приспособление. Вы озабочены требованиями других и уступаете им.
  • Конкуренция. Вы заботитесь об удовлетворении своих потребностей и настаиваете на своей позиции в противовес позиции других.
  • Компромисс. Вы одинаково уважаете свои позиции и позиции других. Компромисс никогда не удовлетворяет полностью желания обеих сторон.
  • Сотрудничество. Вы уважаете свою позицию и позицию других. Вы готовы сотрудничать с другими, чтобы найти решение, приемлемое для всех.

Применение в менеджменте стилей конфликтов

Избегание:
1) если предмет спора тривиален, совсем незначителен или когда на первый план выходят другие, более важные проблемы;
2) если Вы чувствуете, что нет никаких шансов удовлетворить свои требования;
3) если потенциальный вред от конфликта для конфронтующих сторон перевешивает выгоду от его решения;
4) для того, чтобы дать человеку возможность “остыть”;
5) если Вам нужно больше времени для сбора информации;
6) если другие могут урегулировать этот конфликт лучше.

Приспособление:
1) если Вы понимаете, что неправы. Дает возможность другим высказать лучшую позицию, научиться у других, показать, что Вы – рассудительный человек;
2) если предмет конфликта намного важнее для другой стороны, чем для Вас самих. Дает возможность удовлетворить требования других, как жест доброй воли, помочь сохранить отношения сотрудничества;
3) если сохранение гармонических отношений является особенно важным.

Конкуренция:
1) если важны быстрые и решительные действия, н-р, при чрезвычайных обстоятельствах;
2) при решении важных вопросов, когда нужно применить непопулярные действия, н-р, для уменьшения затрат, соблюдения непопулярных правил, укрепления дисциплины;
3) в вопросах, жизненно важных для бизнеса, когда Вы знаете, что Вы правы.

Компромисс:
1) если цели менее важны и не стоят усилий, или когда Вы видите, что применение других стилей не приводит к решению конфликта;
2) если оба оппонента имеют полномочия (власть) и не могут уступить друг другу;
3) для достижения временных договоренностей в решении сложных вопросов;
4) для достижения решения ввиду недостатка времени.

Сотрудничество:
1) для достижения соглашения, учитывая позицию других и обоюдно приемлемом решении;
2) для нахождения удовлетворительного решения, когда позиции сторон слишком важны для того, чтобы идти на компромисс;
3) если Вы хотите чему-то научиться;
4) для того, чтобы объединить разные точки зрения;
5) для преодоления напряженных отношений, мешающих налаживанию отношений между людьми.

Природа и причина стресса

Стресс – состояние напряжения, которое возникает у человека под влиянием сильных воздействий.
Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций (снижается эффективность и благополучие человека, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь).
Стресс характеризуется чрезмерным психологическим и физиологическим напряжением.
Физиологические признаки: язва, гипертония, мигрень, астма, боли в сердце.
Психологические признаки: раздражимость, потеря аппетита дипрессия и т.д.

Стресс может быть вызван двумя факторами:

  • Организационные факторы:
  • перегрузка или наоборот малая рабочая нагрузка
  • конфликт ролей – возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования
  • неопределенность ролей – возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают
  • неинтересная работа
  • Личностныефакторы

Существует шкала, где отмечено относительное значение стресса, вызванного жизненными событиями. Томас Холмс и Ричард Раэ, разработавшие эту шкалу, пришли к выводу, что люди, набравшие более 300 баллов почти 80% подвержены риску испытать физиологический или психологический стресс).

Смерть супруга – 100 .
Развод – 73.
Содержание в тюрьме или ином исправительном заведении – 63.
Серьезное телесное повреждение или болезнь – 53.
Брак – 50.
Увольнение с работы – 47.
Уход на пенсию – 45.
Беременность – 40.
Крупные изменения в финансовом положении – 38.
Смерть близкого друга – 37.
Уход детей из дома – 29.
Пересмотр личных привычек – 24.
Трудные отношения с боссом – 23.
Изменение местожительства – 20.
Отпуск – 13.
Рождество – 12. и т.д.

Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы.
1. Разработайте систему приоритетов в своей работе.
2. Научиться говорить “нет”, когда достигнете предела, после которого Вы уже не можете взять на себя больше работы.
3. Наладить эффективные и надежные отношения с Вашим боссом.
4. Не соглашайтесь с Вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей).
5. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем.
6. Найдите каждый день время для отдыха.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:
1. Оценить способности, потребности и склонности выших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам.
2. Разрешайте Вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания.
3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий.
4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.
5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.
6. Выступайте в роли наставника по отношению к Вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

Управление конфликтами и стрессами – важная часть работы менеджера по персоналу

Конфликты, столкновения и ссоры – неизбежная черта работы любого крупного коллектива. Управление конфликтами и стрессами должно стать одним из важных аспектов работы руководства предприятия. В противном случае, компания рискует не добиться всех поставленных целей.

Конфликт – это нормальное явление?

Чаще всего понятие конфликта воспринимается в негативном свете всеми его участниками, хотя сам по себе он обозначает борьбу и противостояние, которые могут проявляться в самых разных формах. Конфликтные ситуации могут играть и позитивную роль, если они помогают сотрудникам предприятия развивать свои навыки.

По мнению психологов, наличие конфликтов из-за столкновений интересов – нормальная вещь внутри коллектива, и без них дальнейшее развитие невозможно. Бесконфликтность или, напротив, высокая конфликтность способна снизить общую эффективность работы организации. Отсутствие спорных ситуаций наглядно демонстрирует тот факт, что сотрудники предприятия не способны (или не хотят) выдвигать новые идеи, проявлять инициативу. Такое поведение работников недопустимо, ведь оно губит будущее компании. Но это не значит, что нужно специально провоцировать споры, хотя и такой прием существует.

Чтобы руководитель мог справиться с конфликтной ситуацией, он должен изучить ее от и до. Важно понять:

  • возможные поводы возникновения ситуации>
  • процесс ее протекания>
  • допустимые точки влияния на сотрудников.

Как зарождается конфликт

В качестве инициаторов ситуации могут выступать его участники, а также иные лица или обстоятельства. Инциденты и конфликтные ситуации могут быть созданы оппонентами, а могут появиться независимо от того, хотели они этого или нет.

HR-специалисты подсчитали, что:

  • примерно 15% рабочего времени тратится на решение конфликтных ситуаций и постконфликтные состояния (речь идет о переживаниях и прочих эмоциональных факторах)>
  • более чем в 50% случаев конфликты случаются по вине непосредственного руководителя>
  • в 30-35% неприятные ситуации возникают из-за психологической несовместимости участников ссоры.

В качестве причины всех остальных споров психологи называют неправильную расстановку кадров, выполненную начальством.

Согласно проведенным психологами исследованиям, всех сотрудников предприятия можно подразделить на три типа:

  • конфликтные>
  • те, кто способен удержаться от конфликтов>
  • неконфликтные.

Первая группа, способная нарушать работу коллектива, составляет примерно 7% от общего числа сотрудников. Именно они могут создавать сложности при выполнении своих непосредственных обязанностей, и с ними должен дополнительно работать психолог (если такого в штате нет, это делает HR-специалист).

Чтобы обеспечить в компании благоприятную психологическую обстановку, необходимо работать в большинстве случаев только с конфликтными сотрудниками. Остальные члены коллектива сами стремятся к тому, чтобы упорядочить собственный рабочий процесс.

Конфликты в теории управления

Появление конфликта в компании не всегда носит негативный характер. Его наличие позволяет более эффективно решать проблемы в организации. В некоторых случаях менеджеры сами провоцируют своих сотрудников на создание конфликта. Это необходимо для того, чтобы «оживить» предприятие и найти новые способы реализации продукции или услуг на рынке.

Очень важно, чтобы конфликт внутри организации не привел к фатальным разрушениям. Если люди стараются избежать конфликтов, то компания явно нездорова. Перед менеджерами стоит сложная задача – спроектировать, а затем реализовать управляемый конфликт конструктивного типа, который можно разрешить в считанные минуты.

Спланировать или пустить на самотек?

Разрушительными являются межличностные конфликты. Поэтому, если после конфликта организация не достигла желаемых целей и потребности участника конфликта не были удовлетворены, его именуют дисфункциональным. Сложность такого противостояния заключается в том, что он снижает личную удовлетворенность, эффективность работы компании и на корню рубит групповое сотрудничество.

В центре грамотно спланированного конфликта должен находиться менеджер – именно он должен разрешить ситуацию. Противостояние, которое было оставлено без внимания, рано или поздно напомнит о себе. Управление подобными ситуациями должно стать одной из главных функций руководства. HR-специалисты считают, что руководителям приходится тратить до 20% рабочего времени на то, чтобы изучить и уладить конфликты различного характера.

Типология конфликтов в организации

Менеджеры, занимающиеся поддержанием командного духа в организации, прекрасно знают о четырех главных типах противостояний:

  • межгрупповой и внутриорганизационный>
  • межличностный>
  • внутриличностный>
  • между группой и личностью.

Существующие типы конфликтов тесно связаны друг с другом. В частности, внутриличностные ссоры могут спровоцировать сотрудника на стресс и агрессивные действия по отношению к своим коллегам, а это уже создаст межличностное противостояние. В качестве источника ссоры может выступать нехватка ресурсов, различный подход к работе, дефицит самодеятельности, неоправдавшиеся надежды.

Внутриличностный конфликт возникает, когда сотрудник пытается достичь нескольких целей, взаимоисключающих друг друга. Наиболее ярко это можно продемонстрировать на выпускнике университета, который пытается найти работу. В итоге индивид должен понять, насколько несостоятельны его знания, поведение и мысли. Только в этом случае он начнет пытаться выйти из состояния вражды с самим собой, и добиться более или менее гармоничного состояния.

Конфликт между двумя личностями говорит сам за себя: его участники обычно имеют различные цели и уровни познания. Возникнуть противостояние подобного уровня может при борьбе за ограниченные финансовые потоки, ресурсы или даже рабочую силу. К этому типу столкновений относят ссоры между людьми, которые несовместимы друг с другом по психологическим показателям.

Читайте также:  Как используются административные методы управления персоналом

Личность начинает конфликтовать с группой, когда занимает обособленную позицию от коллектива. А вот межгрупповое противостояние может возникнуть в компаниях, где есть формальные и неформальные группы. Предупредить возникновение сложных ситуаций можно путем периодического мониторинга ситуации на предприятии.

Основные причины возникновения конфронтации

При управлении конфликтами и стрессами необходимо знать, как именно они образуются. Грамотный руководитель всегда умеет предупредить противостояния и погасить их в зародыше. У каждой ссоры есть собственная причина и источник возникновения. Существует шесть основных причин для появления столкновений:

  • разница в ценностях и представлениях>
  • невозможность коммуникативного акта>
  • распределение ресурсов>
  • разница в целях, которые планируют достигнуть сотрудники>
  • взаимозависимость выполнения задач>
  • разница в жизненном опыте и манерах поведения.

Ресурсы ограничены даже в крупных предприятиях, и перед начальством стоит серьезный вопрос о том, как именно их распределить. Сделать это необходимо максимально эффективно для интересов организации. Необходимость деления ресурсов обязательно приведет к появлению конфликтных ситуаций.

Взаимозависимость сотрудников друг от друга также влияет на наличие конфликтных ситуаций в коллективах и отдельно взятых группах, что приводит к стрессовым состояниям. Если сотрудник не выполняет свою работу качественно, он может негативно повлиять на работу предприятия в целом. В этом случае не только начальник может наложить на него соответствующее взыскание, но и коллеги будут негативно относиться к нему.

У всех отделов компании есть собственная частная цель, к достижению которой они должны стремиться. При выполнении своих обязанностей достаточно часто приходится сталкиваться с сотрудниками других подразделений, которые также пытаются добиться собственных целей. На почве столкновения интересов возникает конфликт.

Дополнительные причины появления столкновений

  • У каждого человека есть собственные моральные ценности, согласно которым он ориентируется в мире. Они могут не совпадать с ценностями других сотрудников – это почва для сложной конфликтной ситуации. Здесь все зависит от руководителя: если он будет постоянно следить за дисциплиной и качеством выполнения обязанностей, ссора неизбежна. Ему необходимо учитывать особенности каждого сотрудника, только тогда удастся достигнуть каких-либо высоких результатов.
  • Жизненный опыт, темперамент, характер – все это является индивидуальными показателями каждого человека:
  1. Агрессивные люди чаще всего создают вокруг себя сложные ситуации.
  2. Люди, обладающие низким уровнем самоуважения и постоянно разрушающие собственную личность, охотно становятся участниками конфликтов.

Различия в характерах могут серьезно уменьшить степень взаимовыгодного сотрудничества между сотрудниками, именно поэтому работодатели стараются принимать в свои организации людей со схожим психотипом.

  • Недостоверная информация, которая предоставляется сотрудникам предприятия, также может стать причиной появления сложной ситуации, которую нужно будет разрешать руководству.
  • Неоднозначные критерии качества оценки работы провоцируют конфликт, ведь сотрудникам нужно знать точно, что их работу оценят так же, как и остальных.

Как управлять конфликтной ситуацией

Идеальной считается ситуация, когда менеджер занимается не устранением конфликта, а его эффективным управлением и использованием в целях компании. Специалист обязан вести работу в следующей последовательности:

  • изучить причины появления конфликтной ситуации>
  • ограничить число сторон, участвующих в конфронтации>
  • проанализировать противостояние>
  • разрешить ссору.

Сотрудник предприятия, отвечающий за психологический климат на территории предприятия, имеет право использовать межличностные и структурные методы разрешения ситуации. Они различаются по используемым приемам, но сходны в своей цели.

Структурные методы

Подразумевают внесение изменений в иерархию предприятия для того, чтобы разрешить развивающиеся конфликты. Существует четыре варианта структурных изменений разрешения конфликтных ситуаций.

  1. Необходимо разъяснить сотруднику требования к работе. Он должен четко понимать, что именно хочет от него начальство, в какие сроки необходимо выполнять работу, какого качества следует достигать.
  2. Решение каждой проблемы можно найти с помощью обращения к непосредственному руководству, переложив ответственность на начальника.
  3. Допускается также использовать комплексные цели общеорганизованного характера. Все участники должны идти навстречу общей цели, однако направление движения задается руководством.
  4. Внутри предприятия должна существовать структура, которая гарантирует работникам вознаграждение при соблюдении определенных условий. Именно премирование зачастую помогает избежать последствий конфликтных ситуаций. Премией должны награждаться те сотрудники, которые вкладывают огромное количество сил и идей в достижение целей, поставленных предприятием.

Межличностные методы решения ситуации

Управление конфликтами на предприятии подразумевает, что для решения необходимо использовать установленный стиль поведения, который будет совпадать с вашей манерой общения и природой самих ситуаций. Стиль мышления и поведения человека во время противостояния может напрямую зависеть от того, удовлетворены ли его интересы, активно ли он демонстрирует свою позицию, насколько удовлетворяются интересы другой стороны и т.д.

Существует пять методик разрешения конфликтных ситуаций:

  1. Конкуренция. Каждая сторона заинтересована одержать победу, пусть даже с ущербом для другой стороны. Эта методика может подойти для тех, кто использует физические, материальные преимущества или власть.
  2. Уход из конфликта. Еще одна методика, при которой сотрудник демонстрирует нежелание нести ответственность за разрешение ситуации. Если обе стороны избирают такой стиль, то конфликт обречен на продолжение, в котором проигравшими окажутся все. Неодобрение бездействия – выход из данной ситуации.
  3. Проще всего разрешить ситуацию с помощью сотрудничества. Все стороны должны быть заинтересованы в разрешении конфликта – тогда каждый сможет реализовать свои амбиции и добиться желаемого результата. У каждого участника ситуации здесь имеются равные права на ее разрешение, каждая точка зрения имеет право существовать.
  4. Приспособление – эта методика используется сотрудниками компании чаще всего. Они приносят собственные интересы в жертву другой стороне, убеждая себя в том, что делают это во благо других людей, однако это далеко не так. Таким способом чаще всего пользуются неуверенные в себе, инфантильные люди, неспособные решать проблемы самостоятельно.
  5. Компромисс – идеальная модель решения конфликта. Интересы каждой из сторон учтены, при этом все участники ситуации идут на какие-то уступки ради своих противников. Подобный стиль позволит быстро разрешить конфликт, что немаловажно в ситуациях, когда у одной из сторон имеются явные преимущества.

14. Управление конфликтами, стрессами и изменениями

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:
1) уход от взаимодействия;
2) сглаживание;
3) борьба;
4) сотрудничество и решение проблемы;
5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:
– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Термин «стресс» в настоящее время стал одним из самых популярных и превратился в источник вполне оправданного беспокойства руководителей компаний. Стресс адаптивная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и/или психологическими процессами, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, предъявляющие к человеку повышенные требования психологического и/или физического характера.

Стресс на рабочем месте может быть вызван высоким уровнем требований и низким уровнем контроля над процессом труда. Он связан прежде всего с изменениями, которые вызывает взаимодействие людей и их работы. Стресс — это результат взаимодействия человека и внешней среды. Он охватывает не только эмоциональную и психологическую, но и физическую сферу человека. Стрессовые факторы находятся как в окружающей человека действительности, так и в его психологическом окружении. Различают рабочие и нерабочие факторы, которые могут являться источниками стресса.

Существует несколько путей управления стрессом. Можно изменить объективную реальность, чтобы удалить стрессовый фактор, или изменить психологическое окружение, в котором находится человек. В других случаях можно изменить стрессовые симптомы таким образом, что они не будут иметь долгосрочного эффекта. Выделяют организационные и индивидуальные методы управления стрессом. Организационные методы включают: оздоровительные программы для сотрудников; изменение рабочего окружения и т.д. К индивидуальным методам относят: психологический (изменение окружения, в котором существует стресс; изменение познавательной оценки окружения; изменение поведения для изменения окружения) и физиологический методы (улучшение физического состояния человека с целью повышения эффективности борьбы со стрессом).

Управление конфликтами и стрессами

Тема 8. Управление конфликтами и стрессами

1.Понятие и типы конфликтов

Конфликт (от лат.— столкновение) — отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

По степени открытости:

– конфликт во взглядах

При конфликте целей участвующие в ситуации стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

При конфликте во взглядах участвующие стороны расходятся в идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует больших затрат времени, чем достижение согласия в конфликтах целей.

Чувственный конфликт проявляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений. Люди раздражают друг друга стилем поведения.

Внутриличностный конфликт проявляется внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или взглядов. Его интенсивность повышается с увеличением количества вариантов решения, с достижением баланса между положительным и отрицательным исходом конфликта и восприятием важности его источника.

В межличностный конфликт вовлекаются два или более индивида, если они воспринимают себя находящимися в оппозиции друг к другу относительно целей, расположений, ценностей или поведения каждого из них. Наиболее распространенный тип конфликта.

Внутригрупповой конфликт — как правило, это столкновение между частями или членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы всей группы. Может возникать в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. д.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Может иметь профессионально-производственную или эмоциональную основу. Носит интенсивный характер. Развитие межгруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт возникает чаще всего на почве проектирования отдельных работ, формирование организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Открытые конфликты чаще всего проявляются на деловой почве. Разногласия участников относятся к производственной сфере и выражают, например, различные способы решения задачи. Открытые конфликты относительно безобидны.

Первопричина “тлеющих”, скрытых конфликтов— человеческие отношения. Многие кажущиеся “деловыми” конфликты на самом деле основаны на чувствах и взаимоотношениях людей. Эти конфликты не так просто решить: если деловая часть конфликта урегулирована, то напряжение переносится на другие проблемы с теми же участниками.

Функциональные конфликты имеют несколько положительных последствий:

• обсуждаемые проблемы решаются способами, наиболее приемлемыми для всех сторон, а персонал чувствует свою причастность к решению проблем;

• сводятся к минимуму трудности в реализации решений — враждебность, несправедливость, необходимость поступать против воли;

• в будущем стороны скорее будут расположены к сотрудничеству, нежели к противостоянию;

• уменьшается возможность проявления группового мышления и синдрома покорности;

• улучшается качество принятия решении, выявляются разные точки зрения, через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до их проявления.

Конфликт, если им не управлять, может быть дисфункциональным, т. е. иметь отрицательные последствия:

• неудовлетворенность, плохой моральный климат, увеличение текучести кадров, снижение производительности;

• возникновение сильной преданности работников своей группе и представления о другой стороне как о “враге”, уменьшение сотрудничества в будущем, сворачивание взаимодействия и общения конфликтующих сторон;

• придание большего значения победе над “врагом”, чем решению реальной проблемы.

2.Алгоритм анализа, оценки и разрешения конфликта

Конфликтом можно управлять, если решить две основные проблемы: предупреждение возникновения конфликта; конструктивное разрешение конфликта, если его не удалось предупредить.

Если менеджеру стало известно о предконфликтной ситуации, необходимо:

• выяснить обстоятельства и суть возникших разногласий, их причину, источники и т. п.;

• опросить лиц, обладающих информацией о зарождающемся противоречии;

• провести индивидуальную беседу с каждым из участников конфликта в целях определения их взглядов (мнений) о сложившейся ситуации и путей дальнейшей работы с ними;

Читайте также:  Социальные управленческие технологии в управлении персоналом

• определить возможные последствия разногласий;

• принять активное участие в преодолении возникших разногласий.

Если же конфликт уже начался, необходимо:

• определить причины перерастания предконфликтной ситуации в конфликт;

• принять меры, исключающие нанесение морального или материального ущерба со стороны противоборствующих сторон;

• провести разбирательство по существу конфликта и дать ему принципиальную оценку;

• добиться фактического устранения возникших острых разногласий, при необходимости административными средствами.

Рекомендации менеджеру по разрешению конфликта между подчиненными

1. Необходимо понять суть конфликта, определить позиции и истинные интересы сторон. Для этого следует:

• побеседовать с оппонентами;

• поговорить со сторонниками участников конфликтной ситуации;

• получить информацию о сути конфликта от независимых и компетентных свидетелей (желательно от неформальных лидеров коллектива).

2. Нужно выявить истинные причины конфликта и в дальнейшем пытаться разрешить противоречие, заключенное в интересах, а не в позициях.

3. Необходимо определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем не прав.

4. Нужно оценить наихудший, наилучший и наиболее вероятный варианты развития и разрешения конфликта, если Ваше вмешательство в конфликт не даст результатов.

5. Необходимо выработать два-три варианта действий по разрешению конфликта, имея в виду, что оппонентам, как правило, не выгоден длительный конфликт.

6. При необходимости нужно привлечь к посредничеству:

• друзей оппонентов, поскольку их влияние на участников конфликта значительнее влияния менеджера и оценка сложившейся ситуации объективнее оценки оппонентов;

• неформальных лидеров, пользующихся уважением оппонентов.

7. Необходимо разрешить конфликт, постоянно корректируя принятые решения с учетом особенностей развития ситуации.

3.Способы управления конфликтом

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта:

а) разъяснение требований к работе — метод, предотвращающий дисфункциональный конфликт; заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое

определение порядка и правил действий);

б) применение координационных и объединительных механизмов, таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия; службы, осуществляющие связь между функциями; создание межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между отделами и др.;

в) установление общефирменных комплексных целей, требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации;

г) структура системы вознаграждений — также может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов

фирмы, должны вознаграждаться за это; не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы разрешения конфликта:

1. Уклонение предполагает уход человека от конфликта, стремление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

2. Сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается.

В результате на некоторое время между конфликтующими сторонами устанавливается мир и согласие, но конфликт обязательно возникнет вновь в более острой форме.

3. Принуждение предполагает давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток метода заключается в

том, что он подавляет инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и образованных подчиненных.

4. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта

мешает всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы.

5. Решение проблемы — наиболее эффективный метод разрешения конфликтов.

Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий, приемлемый для всех сторон.

4.Факторы, влияющие на развитие стрессов

Стресс- состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий

Источники стрессов в окружающей среде

Современные hr-инструменты: индивидуальный выбор менеджера стратегий управления конфликтами Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Целютина Татьяна Владимировна, Ковалевская Валерия Валерьевна

В данной статье раскрывается сущность и роли HR-менеджера в компании. Так же определена и установлена необходимость присутствия HR-службы и HR-менеджера на предприятиях. Показан набор знаний и компетенций которыми должен обладать квалифицированный HR-менеджер . Представлены свойства и виды конфликтов . Обоснована целесообразность управления конфликтами . Представлена классификация конфликтов и возможности ее практического использования. Приводятся примеры конкретных конфликтных ситуаций на предприятиях и выделяются причины их возникновения. Предлагается ряд методов предупреждения конфликтов , рекомендации обязательных навыков выбору и реализации стратегий урегулирования конфликтов .

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Целютина Татьяна Владимировна, Ковалевская Валерия Валерьевна

Modern HR-tools: individual choice manager conflict management policy

This article reveals the essence and role HR-manager in the company. Just need to be defined and established presence HR-service and management in enterprises. Shows a set of knowledge and skills that should have qualified hr-manager . The properties and types of conflicts. The expediency of conflict management . The classification of conflicts and the possibility of its practical use. Examples of specific conflicts in enterprises and highlights their causes. Proposes a number of methods of conflict prevention, recommendations mandatory skills choice and implementation of strategies for conflict resolution.

Текст научной работы на тему «Современные hr-инструменты: индивидуальный выбор менеджера стратегий управления конфликтами»

Международный электронный научный журнал ISSN 2307-2334 (Онлайн)

Адрес статьи: pnojournal.wordpress.com/archive15/15-01/ Дата публикации: 1.03.2015

№ 1 (13). С. 140-143. УДК 005

Т. В. Целютина, В. В. Ковалевская

Современные HR-инструменты: индивидуальный выбор менеджера стратегий управления конфликтами

В данной статье раскрывается сущность и роли HR-менеджера в компании. Так же определена и установлена необходимость присутствия HR-службы и HR-менеджера на предприятиях. Показан набор знаний и компетенций которыми должен обладать квалифицированный HR-менеджер.

Представлены свойства и виды конфликтов. Обоснована целесообразность управления конфликтами. Представлена классификация конфликтов и возможности ее практического использования.

Приводятся примеры конкретных конфликтных ситуаций на предприятиях и выделяются причины их возникновения. Предлагается ряд методов предупреждения конфликтов, рекомендации обязательных навыков выбору и реализации стратегий урегулирования конфликтов.

Ключевые слова: конфликт, стресс, HR-менеджер, медиация, управление

Perspectives of Science & Education. 2015. 1 (13)

International Scientific Electronic Journal ISSN 2307-2334 (Online)

Available: psejournal.wordpress.com/archive15/15-01/ Accepted: 15 January 2015 No. 1 (13). pp.140-143.

T. V. Tseuutína, V. V. Kovalevskaía

Modern HR-tools: individual choice manager conflict management policy

This article reveals the essence and role HR-manager in the company. Just need to be defined and established presence HR-service and management in enterprises. Shows a set of knowledge and skills that should have qualified hr-manager.

The properties and types of conflicts. The expediency of conflict management. The classification of conflicts and the possibility of its practical use.

Examples of specific conflicts in enterprises and highlights their causes. Proposes a number of methods of conflict prevention, recommendations mandatory skills choice and implementation of strategies for conflict resolution.

Keywords: сonflict, stress, hr-manager, mediation, management

условиях системных трансформаций в российском социуме увеличивается уровень конфликтогенности. Происходящие изменения в социально – экономической и политической сферах приводят к смене ¡идеологий, стандартов и стилей жизни, культурных норм и ценностей, что, в свою очередь, провоцирует возникновение трудовых конфлик-Шов различного уровня, масштаба и характера.

Еще не так давно HR-технологии рассматривали как одно из необходимых, но далеко не главных и весьма дорогостоящих приложений к ошовному ¡бизнесу. ИЦсли раньше собственни-

ки компаний в неформальных беседах задавались вопросом: «Чем занимаются все эти HR-специалисты?» или еще жестче – «Ну и какая польза от этого HR-департамента?», то в настоящий момент ситуация изменилась. Сегодня акционеры и топ-менеджеры организации воспринимают управление персоналом как инструмент, позволяющий достичь совершенно новых горизонтов в развитии компании.

Переход предприятия к активному использованию HR-технологий свидетельствует в первую очередь о выходе бизнеса на качественно новый уровень. Ведь успех любой компании зависит

¡голькоощШствий людей, р&боТпЮ’щиХ в ней, и Цшенно поэтому управление персоналом должно рассматриваться как стратегическая составляющая деятельности организации в целом.

HR-менеджеру отводится в компании, как правило, три основных роли: администратор, йрутренний консультант и, все чаще, бизнес-партнер. Чем больше ожиданий связывает с его деятельностью руководство, тем большим набором знаний и компетенций он должен обладать.

Так как они являются связующим звеном между руководством и наемными рабочими, а именно между ними чаще всего возникают конфликтные и стрессовые ситуации, ^-менеджер в своем арсенале должен иметь навыки медиатора, так как знания основ медиации будут полезны не только будущим профессиональным медиаторам, но и всем, кому приходится иметь дело с переговорами.

Медиатор, выступает в роли посредника между конфликтующими сторонами, позволяет наиболее эффективно и с наименьшими потерями разрешить практически любой спор.[1] Медиация сегодня активно применяется в разрешении конфликтов на предприятиях и между предприятиями, так же при семейных конфликтах (составление брачных договоров, сопровождение бракоразводных процессов, разрешение вёпросов наследства), и при гражданских спо-рах.[4]

Медиация — это форма досудебного урегулирования споров с помощью посредника (медиатора). Такие специалисты нужны для того, чтобы конфликтующие стороны могли найти отправную точку в разрешении спора.[5]

Долгое время основной деятельностью отделов кадров в российских компаниях было делопроизводство. Сегодня же оно является лишь незначительной частью сервисной функции HR-менеджера, к которой также можно отнести ре-крутмент, обучение персонала и решение других текущих кадровые вопросов в компании. Для успешного выполнения этой функции менеджеру, помимо медиации следует обладать некоторыми знаниями и навыками в этой сфере. Прежде всего, он должен быть экспертом в своей области, хорошо знать необходимые инструменты и технологии управления персоналом.

Очень важная компетенция для HR-специалиста — ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности. Кроме того, ему необходимо иметь развитую компетенцию «управление исполнением», в которой проявляются организационные навы-^и: планирование, делегирование и тому подобное. Работа менеджера по персоналу сегодня тесно связана с проектами, поэтому все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами». Впрочем, как и «жмение^уста-

навливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» — рекрутерами, тренинговьТми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

HR-менеджер сегодня так или иначе выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Прежде всего, это касается разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций — зачастую с помощью нестандартных способов. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии. [2]

Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.

Как консультант HR-менеджер должен владеть определенными личными качествами, которые также можно отнести к таким компетенциям как чувство такта, этичность, позитивное отношение к людям, открытость. Эмпатия — способность человека эмоционально отзываться на переживания другого – одно из важнейших требований к менеджеру по персоналу. К специалисту, не обладающему таким достоинством, люди вряд ли пойдут рассказывать о своих проблемах.

Хороший HR-менеджер должен обладать не только навыками медиации, но и свободно применять существующие стратегии управления конфликтами и стрессами.[3]

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.[6]

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.[7]

К структурным относятся – разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

К межличностным относятся: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осу-

Perspectives of Science and Education. 2015. 1 (13)

ществЛийщйх^СвШь^ежДу функциями, жеж^ функциональные группы, целевые группы и совещания. Например, компания «Абсолют ¡¡Строй Сервис», где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Так же можно привести в качестве примера компанию «МакДоналдс», эта компания сформулировала комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:

«Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «МакДо-налдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».

Вывод. Современный HR-менеджер это стратегический управленец, в его обязанности входит формирование кадровой политики предприятия, в которую входит разработка системы обучения персонала, поддержание здорового психологического климата в коллективе, мотивация сотрудников. Менеджер по персоналу относится к категории руководителей. Его главная задача – обеспечение эффективности работы человеческого ресурса. От деятельности

HR-MенеДЖера во многорДявисиЩрИИщпИд-приятия. Кадры решают всегСтарый лозунг актуален и по сей день. И именно от менеджера по персоналу зависит количество нужного персонала, его развитие и мотивация.

Рекомендации. Помимо обычных качеств менеджера хочу добавить еще ряд обязательных навыков:

1.Навыки эффективных продаж — так как, рекрутинг — это своего рода продажа. Мало того, что рекрутеры должны продавать своих клиентов (внутренних или внешних), они также должны уметь продавать кандидатов на возможные должности и быть в состоянии объяснить, почему компания X — это работодатель мечты, а данная возможность — это не просто удачный шанс, а один-единственный шанс и везение всей жизни.

2. Умение строить и развивать взаимоотношения —надо уметь развивать и строить отношения с кандидатами, которых мы нанимаем, на практике. Отношения, которые основываются на знании того, что ими движет и каковы их хобби, а также на вовлеченности в открытый и искренний диалог, а не в заученный сценарий разговора и т.д. Создавая более открытые, дружественные и коммуникативные отношения с кандидатами, вы повышаете опыт самого кандидата, а также растете профессионально как рекрутер, кроме того, вы создаете хороший имидж своей компании.

Читайте также:  Главные подходы в управлении персоналом

3.Широкомасштабное мышление — умение рассмотреть в кандидатах то, как они могут вписаться в организацию, их потенциальную ценность и пользу — это бесценное качество настоящего профессионала. Более того, постоянное ознакомление с развитием новых инструментов, технологий и передового опыта, а также знание текущей обстановки сделают вашу компанию весьма осведомленной и конкурентоспособной в жестких рыночных условиях.

1. Муниципальное бюджетное образовательное учреждение “Центр образования № 2” [сайт]. URL: http://www.2center-norilsk.edusite.ru/p39aa1.html (дата обращения: 12.01.2015).

2. 8 навыков, которыми должен обладать HR-менеджер / www.e-perspektiva.ru – интернет-журнал. URL: http://www.e-perspektiva.ru/zhurnal/biznes/hr/186-8-navykov-kotorymi-dolzhen-obladat-hr-meneger (дата обращения: 12.01.2015).

3. Менеджер по персоналу (HR-менеджер) / ПрофГид. URL: http://www.profguide.ru/professions/hr-manager.html (дата обращения: 12.01.2015).

4. Аллахвердова О.В. Карпенко А.Д. Медиация – переговоры в ситуации конфликта. СПб., 2010. 178 с.

5. Максутов Р.Р. Восстановительная медиация: идеи и технологии. М.: Институт права и публичной политики, 2009. 167 с.

6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. 384 с.

7. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Норма-ИНФРА-М, 2004. 398 с.

1. Municipal budget educational institution “Center of education № 2”. Available at: http://www.2center-norilsk.edusite.ru/p39aa1. html (accessed 12 January 2015).

2. 8 skills that should be possessed by HR Manager / www.e-perspektiva.ru – an Internet journal. Available at: http://www.e-perspektiva.ru/zhurnal/biznes/hr/186-8-navykov-kotorymi-dolzhen-obladat-hr-meneger (accessed 12 January 2015).

|3. Human resources Manager (HR Manager) / ProfGid. Available at: http://www.profguide.ru/professions/hr-manager.html (accessed 12 January 2015).

4. Allakhverdova O.V. Karpenko A.D. Mediatsiia – peregovory v situatsii konflikta [Mediation – negotiation in a conflict situation]. Saint Petersburg, 2010. 178 p.

5. bMaksutov R.R. Vosstanovitelnaia mediatsiia: idei i tekhnologiit[Restorative mediation: ideas and technologies]. Mosjgw, Instituti

prava i publichnoi politiki Publ., 2009. 1%7’p.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

Сущность и типы конфликтов

Конфликт (от лат. сопШсШз — столкновение) — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений или взглядов противоборствующих сторон.

Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в ор­ганизациях даже с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт по­могает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффектив­ным. Следовательно, конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотруд­ничества и эффективности принятия решений.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффек­тивно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и груп­пой, межгрупповой конфликт.

1. Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному чело­веку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения прин­ципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный кон­фликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт чаще всего происходит в виде борь­бы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Он может проявляться как столкнове­ние между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

3. Конфликт между личностью и группой. Производственные груп­пы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым

удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отлича­ющуюся от позиции группы.

4. Межгрупповые конфликты возникают между группами (фор­мальными и неформальными), а также часто они происходят между ли­нейным и штабным персоналом, между функциональными группами (на­пример, между отделом сбыта и производством по поводу количества производимой продукции).

Причины конфликтов

Каковы же причины конфликтов?

1. Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограни­чены, поэтому руководство должно решать, как распределить материа­лы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необ­ходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграниче­ние прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или трой­ное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вы­нужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности
по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Назревающий кон­фликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделе­ния и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача инфор­мации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и до­вести до сведения подчиненных точное описание должностных обязан­ностей.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае конфликт может возникнуть из-за неподготовленности под­чиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Отсюда одни работники недогружены работой, а другие перегружены, в силу чего появляется кон­фликтная ситуация.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате возникают

«доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоци­рует конфликт.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должност­ных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требова­нию руководителя, также могут привести к конфликту. Особенно остро проявляется этот конфликт в случае, когда руководитель склонен к бюро­кратическим процедурам.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характе­ристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

8. Неблагоприятные условия работы. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

9. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менед­жера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к спра­ведливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, пуб­личный «разнос» и т.п.

10. Причины конфликтов, связанные с личностными особенностями
руководителя:

—его неподготовленность, неопытность в работе с людьми;

—недостатки в воспитании (грубость, нечестность и т.д.);

—недостатки характера (отсутствие чуткости, гибкости и т.п.);

—неумение, нежелание признать допущенную ошибку;

—несоответствие стиля руководства уровню развития коллектива;

—низкий культурный уровень;

—недостатки в организации собственного труда и работы под­чиненных и др.

Руководитель любого ранга наряду с уяснением задач, функций, обстановки обязан изучать людей, призванных выполнять эти задачи, создать объективный образ каждого, чтобы иметь возможность сделать вывод о способностях своих подчиненных и о том, как они могут про­явить себя в различных жизненных ситуациях. При этом руководитель должен иметь в виду, что личности в зависимости от склада характера делятся на следующие категории:

а) конфликтный человек, т.е. не могущий жить без конфликтов,— это его хобби. Таких людей принято называть конфликтогенными;

б) человек, конфликтующий лишь при определенных обстоятель­
ствах, который создает конфликтную ситуацию, а сам не принимает уча­
стия в ней. Это человек скрытный, иначе ситуативно-конфликтный;

в) человек, недостаточно подготовленный или не имеющий опыта
работы,— это, как правило, молодой специалист, выпускник учебного
заведения с хорошей теоретической подготовкой, но не владеющий прак­
тическими навыками и умениями;

г) человек, у которого способ достижения цели определяется един­
ственным принципом — «любые средства хороши». Такие люди не останав­
ливаются ни перед чем ради конечного результата.

Последствия конфликта становятся функциональными или дисфунк­циональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональ­ных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению данной проблемы, что сводит к минимуму возникающие трудности (например, враждебность, несправедливость и т.д.) в осуществлении ее решения, располагает сторо­ны к сотрудничеству. Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к дисфункциональным последствиям.

Возможные последствия конфликтов, которые мешают достиже­нию целей:

—приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. На конфликты и переживания по их по­воду тратится около 15% рабочего времени, таким образом, снижается производительность труда;

—конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь;

—появляются неудовлетворенность трудом и текучесть кадров;

—возрастает неоправданная конкуренция, наблюдается сокрытие информации;

—формируется представление о другой стороне как о враге.

Управление конфликтом

Современный руководитель должен уметь правильно предупредить возникновение конфликтных ситуаций, а также без ущерба для дела успешно разрешить их. Для этого необходимо изучать процесс развития каждого конкретного конфликта, знать его динамику (этапы развития).

Конфликт в своем развитии может проходить следующие этапы:

1) фоновое предконфликтное состояние;

2) развитие конфликта на интеллектуальном уровне;

3) открытое противоборство сторон, характеризующееся бурными эмоциональными реакциями;

4 ) этап применения санкций, разрешение конфликта;

5) неустойчивое переходное состояние, связанное с переживани­ями по поводу применения санкций;

6) устойчивое послеконфликтное состояние.

Руководитель должен ориентировочно знать, на каком этапе раз­вития в данный момент находится конфликт. Следует определить коли­чество и степень участия в нем сотрудников, установить повод, причину конфликта и с учетом возможностей каждого участника (или группы) начать управлять им. При этом руководитель должен иметь в виду, что управлять надо не тем, что разъединяет стороны, а тем, что их объединя­ет, постараться развить эти положения, расширить их. Он должен знать, что для определения метода воздействия необходима соответствующая ситуация, обстановка. Необходимо локализовать эмоции участников конфликта, для чего особое внимание нужно сосредоточить на деле, а не на людях, предусмотреть возможность безболезненной «капитуляции» обеих сторон.

После резкой критики рекомендуется небольшая похвала. Надо найти решение, устраивающее всех, для этого следует воспользоваться нейтральной позицией, дабы не допустить преимущества одной из сторон еще до начала разговора о конфликте. Безусловно, необходимо сразу определить лиц, на которых можно опереться при проведении меропри­ятий по ликвидации конфликта. Это должны быть члены коллектива, полностью поддерживающие руководителя и пользующиеся непререка­емым авторитетом.

Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов:

—глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работы с ним;

—создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта;

—формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников;

—привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье;

—введение нового сотрудника в атмосферу организованности, дело­витости, взаимной требовательности и благожелательности;

—воспитание психологической устойчивости против отрицатель­ного влияния лиц с антиобщественной направленностью;

—своевременное реагирование на проявление профессиональной Деформации;

—предупреждение психологических срывов в поведении новичка, с тем чтобы никто из ближайшего окружения грубым окриком или по­нуканием не нарушил у него позитивного отношения к работе;

—совершенствование организации труда.

Опираясь на рекомендации социальных психологов, необходимо при разрешении конфликтов стараться не обижать людей, беречь их нерв­ную систему от стрессов. Поэтому лица, которым руководитель доверит разбирательство по возникшему конфликту, должны обладать авторите­том и чувством справедливости. Следует способствовать созданию такой психологической атмосферы, при которой участники конфликта убеди­лись бы в его вредности для работы, личных взаимоотношений и добро­вольно перешли к переговорам. Надо по возможности постараться пере­вести конфликт из эмоционального русла в интеллектуальное. Это позволит его участникам понять другую сторону и быстрее приведет к его разрешению.

Существует несколько типичных вариантов разрешения конфликт­ных ситуаций:

1) выработка совместных решений при возникновении конфликт­
ных ситуаций. Он рекомендуется в случае:

—если каждый из подходов слишком важен и не допускает компро­миссных вариантов,

—когда необходимо преодолеть негативные эмоции,

—если представляется важным укрепление сплоченности под­чиненных;

2) компромиссный подход к разрешению конфликтной ситуации,
когда:

—приводятся равные аргументы в пользу взаимоисключающих по­зиций,

—требуется временное урегулирование проблем,

—необходимо принять срочное решение при дефиците времени,

—директивные утверждения своей точки зрения не приводят к успеху;

3) утверждение своей точки зрения в конфликте. Он рекомендуется:

—когда требуются решительные и быстрые меры в случае непред­виденных ситуаций,

—при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими дирек­тивный (нажимной) стиль руководства;

4) изменение своего мнения в конфликтной ситуации. Он применя­
ется, если:

— предмет разногласия более существен для подчиненных, чем для
руководителя, и требуется удовлетворение их притязаний, восстанов­
ление обстановки сотрудничества и взаимопонимания,

—наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности,

—появились более сложные проблемы по сравнению с той, которая рассматривалась в данный период,

—необходимо признать собственную неправоту;

5) игнорирование конфликта. Он считается целесообразным в том случае, когда:

—источник разногласий несуществен,

—подчиненные сами могут успешно его уладить,

—необходимо время для его разрешения,

—предмет конфликта уводит в сторону от других, более важных служебных задач,

—в процессе решения конфликта усугубляется обстановка отчуж­денности, непримиримости.

В обобщенном виде алгоритм деятельности руководителя в конф­ликтной ситуации можно представить в виде следующей последователь­ности (рис. 11.1 на с. 160).

Таким образом, конфликтологическая грамотность руководителя — важное условие его профессиональной деятельности. Профилактика конфликтов и их конструктивное разрешение не только способствуют формированию здорового морально-психологического климата в кол­лективе, но и обеспечивают эффективное достижение производствен­ных целей.

Управление стрессами

Стресс (от англ. згтезз — туго натянуть) — это состояние напряже­ния, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Стресс — довольно часто встречающееся явление (повышенная раз­дражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Однако чрезмерный стресс создает проблемы как для отдельных членов производственного коллектива, так и для организации в целом. В этой связи важно научить­ся различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен. В общем смысле стресс можно определить как ситуацию, когда требования, предъявляемые к трудовой деятельно­сти, превышают способности персонала.

Стресс может оказывать на персонал как положительное, мобилизу­ющее влияние, так и отрицательное (дистресс), вплоть до полной дезор­ганизации его деятельности. Поэтому оптимизация организационного поведения в менеджменте должна предусматривать не только комплекс мер, предупреждающих причины возникновения стресса, но и действия,

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ И РАЗРЕШЕНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНОГО КОНФЛИКТА

АНАЛИЗ ПОВОДА И ПРИЧИНЫ

■ повод лежит на поверхности, а причина нередко маскируется;

■ определение зоны служебной, деловой и неслужебной, личной конфликтности

ПСИХОПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

■ на стадии возникновения противоречия, расхождения во взглядах, когда это выражается в плохом настроении, подавленности, недовольстве, целесообразно использовать неофициальный разговор, инди­видуальную беседу, применение элементов юмора и т.п.;

■ уважение точки зрения и мнения собеседника;

■ умение тактично опровергать слова собеседника и в корректной форме предлагать свою точку зрения;

■ умение спокойно воспринимать критику и критиковать не слова, а дела;

■ способность быстро признавать свои ошибки и приносить извинения;

■ определение сферы выясненного и выяснение, устранена ли причина конфликтной ситуации

УЧЕТ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ УЧАСТНИКОВ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИСТИННЫХ ЦЕЛЕЙ И ПРИЧИН

СОЗДАНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО РАВНОВЕСИЯ

СОБЛЮДЕНИЕ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ТАКТА ПРИ РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТА

■ внимательно слушать собеседника, не перебивая его и не отвлекаясь;

■ показать подчиненному, насколько ему самому выгодно прекращение конфликта;

■ дать возможность подчиненному выговориться и тем самым уменьшить силу отрицательных эмоций

Ссылка на основную публикацию