Управление персоналом современного коммерческого банка: принципы, методы, результативность

Управление персоналом современного коммерческого банка: принципы, методы, результативность

Управление персоналом представляет собой совокупность методов и приемов, применение которых позволяет эффективно осуществлять управление персоналом в организации. На самом деле нет универсальных рецептов и правил, которые с одинаковой эффективностью подошли бы к любой организации. Это связано в первую очередь с быстро меняющимся темпом жизни современного мира. То есть управление персоналом банка в современном мире представляет собой общую систему рекомендаций, а не четко установленные правила.

Элементы системы управления персоналом в банковской деятельности

От того, насколько качественно и эффективно организовано управление персоналом в банке, зависит результативность работы всей организации в целом. Поэтому руководству любого финансового учреждения стоит уделить особо пристальное внимание формированию кадровой системы.

Внешнее окружение представляет собой быстро меняющуюся, подвижную и динамичную среду. Потому банкам, чтобы оставаться не только на плаву, но и быть конкурентоспособными, стоит грамотно выстраивать свою кадровую политику. Коммерческие финансовые организации, которые придерживаются консервативной политики и следуют строгим неизменным правилами при управлении персоналом, неспособны гибко реагировать на быстрые изменения внешней среды. Поэтому они, как правило, неконкурентоспособны не только на современном рынке труда, но и по основной своей деятельности. Следовательно, формирование гибкой и эффективной службы персонала – это единственный путь повышения результативности деятельности как сотрудников внутри организации, так и банка в целом.

Управление персоналом в банковской структуре – это многогранный процесс, состоящий из множества элементов:

  • формирование коллектива, его рациональное распределение и эффективное использование>
  • обеспечение максимальной лояльности персонала к банку>
  • правовое обеспечение системы управления персоналом>
  • доведение до сотрудников банка политики службы персонала и политики банка в целом>
  • обеспечение учреждения квалифицированным персоналом, соответствующим предъявляемым требованиям>
  • формирование команды и укрепление духа каждого из ее членов>
  • обеспечение благоприятного морально-психологического климата в коллективе>
  • создание объективной системы вознаграждений, то есть выработка единых критериев для всех категорий персонала>
  • оценка персонала>
  • выявление потребностей персонала.

Управление персоналом осуществляется кадровой службой. Качество выполнения этой задачи во многом зависит от численности этой службы. При ее недостаточности загруженность кадровых работников будет чрезмерной, от этого будет страдать и качество работы. При избыточности персонала будет наблюдаться низкая загруженность и необоснованно высокие затраты на его содержание. Как правило, численность кадровой службы формируется, исходя из общей численности сотрудников банка, из расчета: 1 специалист по персоналу на 100 человек сотрудников.

Таким образом, главной целью осуществления качественного управления персоналом банка является достижение конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынке.

Методы управления персоналом банка

Для осуществления управления персоналом используют различные подходы и методы.

Методы – это способы осуществления воздействия на персонал организации с целью повышения их эффективности для достижения стратегических целей организации. Все методы по управлению персоналом банка можно разделить на три группы.

Административные

Эта группа методов базируется на авторитетности, власти и жесткой дисциплине. Они ориентируются на такие чувства людей, как чувство долга, ответственности и строгой дисциплины. Административный метод подразумевает, что любой изданный документ подлежит четкому и безоговорочному исполнению.

Эти методы по своему воздействию можно разделить на:

  • Организационного воздействия – эта сфера относится к утверждению внутренних документов касательно непосредственно персонала банка.

Внутренние локальные документы – устав, коллективный договор, правила внутреннего трудового договора, организационная структура, штатное расписание, положения о подразделениях, должностная инструкция и другие. Исполнение этих документов вводится приказом руководителя и является обязательным для исполнения. Их неисполнение влечет за собой наказание в виде дисциплинарного взыскания.

Указания руководителя направлены на оперативное урегулирование в сжатые сроки различных внутрибанковских процессов либо даются для конкретных сотрудников. Устная форма указаний отличается высокой степенью доверия к тому сотруднику, которому она адресована, и подлежит обязательному контролю со стороны лица, которому было дано это указание.

Наставление – метод, при котором руководитель дает объяснение сотруднику о целесообразности выполнения того или иного поручения.

  • Распорядительного воздействия – эти методы направлены на достижение конкретных целей, направление развития банка в заданном курсе. Формами распорядительного воздействия являются приказы и распоряжения.

Административные методы отлично подходят для банковской структуры относительно исполнения нормативно-правовой базы, административных предписаний, инструкций, положений и других указаний, относящихся к непосредственной деятельности банка. Нарушение сроков исполнения каких-либо документов может негативным образом сказаться на деятельности банка.

Экономические

Эта группа методов основана на использовании экономических механизмов. Они носят косвенный характер, поскольку в основном направлены на материальное стимулирование персонала с использованием экономических составляющих. Например, основными формами применения этой группы методов является материальное стимулирование персонала и его непосредственное участие в наращивании прибыли компании путем приобретения ценных бумаг.

Социально-психологические

Эта группа методов основана на законах социологии и психологии. Они могут быть направлены как на отдельную личность, так и на коллектив банка в целом.

Выделим основные объекты, относительно которых могут применяться социально-психологические методы:

  • индивидуальные психофизиологические особенности сотрудников>
  • особенности организации рабочего пространства для персонала>
  • формирование системы подбора кадров и их расстановка>
  • информационная обеспеченность персонала>
  • формирование и поддержание различных методов стимулирования работников>
  • создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе>
  • обеспечение удовлетворительных социально-бытовых условий для персонала (наличие кондиционера, качественного освещения, отопления).

Однако необходимо понимать, что это деление носит условный характер, и ни один из методов не может быть применен в чистом виде. При осуществлении управления персоналом в любой организации, в том числе и банке, наиболее эффективным является комплексное воздействие на персонал с использованием различных методик. Необходимо учитывать, что применение тех или иных методов в различных ситуациях может доминировать, но в целом все они должны применяться в совокупности.

Планирование и оценка кадров как основа эффективного управления персоналом банка

Управление персоналом коммерческого банка начинается с планирования, подбора и распределения персонала, который отвечает всем заданным требованиям.

Кадровая политика любого банка ориентирована на долгосрочную перспективу. Своей целью планирование кадров подразумевает обеспеченность банка персоналом с целью долгосрочного сотрудничества. Потому очень важно создать такие условия, при которых каждый сотрудник может максимально реализоваться и раскрыть свой потенциал. Кроме того, качественная деятельность банка невозможна без минимального количества сотрудников, ее обеспечивающих. В этом случае планирование персонала решает задачу кадрового голода на каждом из этапов развития финансовой организации.

Кадровое планирование включает в себя определение потребностей в персонале, которое позволяет определить в каждый конкретный период развития банка качественную и количественную потребность в сотрудниках.

При этом необходимо учитывать, что потребность в персонале банка прямо зависит от его организационной структуры, объемов работы, системы управления, квалификации имеющихся сотрудников и стратегических планов развития банка.

Планирование численности персонала банка осуществляется в несколько этапов:

  1. проводится анализ имеющегося персонала по различным параметрам>
  2. рассчитывается потребность в персонале на определенную перспективу, исходя из стратегических задач банка>
  3. проводится сопоставление полученных и имеющихся данных>
  4. составляется план по удовлетворению потребностей в персонале.

План может включать в себя внесение изменений в структуру управления, привлечение дополнительного персонала, переобучение имеющихся сотрудников, развитие наиболее ценных кадров банка и многое другое.

После того, как штат укомплектован и банк функционирует в удовлетворительном режиме, рекомендуется периодически проводить оценку знаний работников в виде аттестации. Ее рекомендовано проводить 1 раз в два года. Аттестация проводится с целью проверки квалифицированных знаний персонала и поддержания его на уровне, необходимом для качественного выполнения поставленных задач.

Для получения объективных результатов оценки персонала рекомендуется включить оценку таких параметров:

  • результаты труда>
  • профессионально-деловые качества>
  • личностные качества.

Эти параметры могут изменяться или дополняться в зависимости от критериев, значимых по той или иной должности в банковской структуре.

Оценка вовлеченности персонала в деятельность банка

Вовлеченность персонала в деятельность банка – это показатель, который наиболее точно характеризует внутреннее состояние корпоративной культуры, совпадение интересов и целей организации и сотрудника, показывает отношение персонала к организации в целом.

Этот показатель является обязательным для контроля и оценки. С помощью этой информации появляется возможность наиболее эффективного и качественного управления персоналом.

Вовлеченность персонала в деятельность банка – это задача реализации таких блоков кадровой политики, как правильным образом выстроенная система отбора, мотивации, адаптации, оценки и развития персонала. Реализация этих элементов повышает инициативность и результативность сотрудников, обеспечивая лояльность персонала к организации и руководству.

Вовлеченность персонала включает в себя такие элементы, как:

  • работа в команде>
  • командное обучение>
  • карьерный рост>
  • высокая ответственность персонала>
  • формирование корпоративной культуры.

Вовлеченность сотрудника в деятельность банка должна происходить поэтапно и может включать в себя следующие шаги:

  • информирование сотрудника>
  • регулярная консультация сотрудника>
  • выстраивание отношений на уровне партнерства>
  • расширение зоны ответственности.

Таким образом, вовлеченность сотрудников банка является необходимым элементом эффективной системы управления персоналом. Однако добиваться вовлеченности всего персонала в процесс деятельности банка нет необходимости. Вполне достаточно сформировать высокорезультативную команду, которая будет являться основой, «костяком» организации. И в дальнейшем, ориентируясь на нее, остальной персонал банка будет проявлять более лояльное отношение как к самой организации, так и к руководству.

Оценка обратной связи персонала как элемент эффективного управления персоналом в банке

Формирование эффективного управления персоналом невозможно без качественной обратной связи от персонала банка. Выявление обратной связи персонала может происходить при использовании многих методик, например:

  • Анкетирование. Вопросы для анкетирования сотрудников банка формируются таким образом, чтобы охватить как можно больше сфер, оказывающих влияние на результативность работы персонала.
  • Неформальные беседы. Как правило, они проходят между руководителем и сотрудником в неформальной обстановке и могут носить очень значимый характер для работника. При этом руководитель может получить ценную информацию относительно проблемных мест в деятельности сотрудника или отдела в целом.

Эффективное управление персоналом в коммерческом банке невозможно без осуществления обратной связи. Только на ее основе можно выявить, насколько в организации удовлетворены внутренние потребности персонала. Однако не стоит впадать в крайности и пытаться угодить каждому сотруднику. Забота о персонале должна осуществляться только в рамках стратегического достижения поставленных целей организации.

Принципы управления персоналом коммерческого банка на примере Альфа-Банка

Альфа-банк – один из крупнейших коммерческих банков в России, осуществляющий свою деятельность на протяжении уже более 20 лет. Понимание того, какие подходы необходимо использовать для эффективного управления персоналом, формировалось на протяжении длительного времени под воздействием внешней и внутренней среды. При этом сформированная кадровая политика банка в полной мере основана на стратегии его развития и быстро реагирует на любые ее изменения, подстраиваясь соответствующим образом.

Основные принципы, на которых базируется управление персоналом в Альфа-банке:

  • Четкая система прав и распределения обязанностей между сотрудниками банка. Это прописывается в должностных инструкциях, что дает работнику понимание того, за что он несет ответственность.
  • Жесткая система исполнительной дисциплины.
  • Лояльные отношения между руководителем и подчиненным. Этот принцип позволяет в любой момент обратиться к руководству для обсуждения различных вопросов.
  • Формирование команды из высокопрофессиональных специалистов.
  • Демократичная корпоративная культура.

Таким образом, качественное и эффективное управление персоналом в коммерческом банке возможно только на основе правильно выстроенной кадровой политики.


Управление персоналом современного коммерческого банка: принципы, методы, результативность

Библиографическая ссылка на статью:
Щербинина М.Ю., Стефанова Н.А. Поиск новых подходов к управлению персоналом банка // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/01/62294 (дата обращения: 02.02.2020).

В современных социально-экономических условиях эффективность работы банка определяется не только наличием и рациональным размещением финансовых ресурсов, но и качеством его персонала. Специфика банковской деятельности такова, что нет почти ни одной операции, которую можно было бы осуществить одним специалистом. Кроме того, каждое управленческое решение влияет на итоги деятельности всего банка. В целом, данная специфика требует пересмотра места и роли персонала в деятельности такого важного для страны финансового института. А задача разработки современных подходов во взаимоотношениях руководителей банка и персонала является в настоящее время весьма актуальной. Потребности практики обуславливают необходимость научного обоснования и разработки таких подходов к управлению персоналом, которые бы не только повышали эффективность воздействия руководителей на сотрудников, но и создавали объективные условия для трудового поведения персонала, соответствующего требованиям банка и интересам каждого конкретного работника.

Для решения поставленной задачи необходимо провести исследование существующих методов управления персоналом, в том числе и в коммерческом банке, на основе чего выявить актуальные проблемы данного процесса; сформировать программу конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке с использованием инновационного подхода.

Формирование управления персоналом как науки началось более ста лет назад, в период, когда управление организацией и управление персоналом организации практически отождествлялись. За более чем столетие место и значение человека на предприятии существенно изменились, что способствовало уточнению существующих и развитию новых концепций, подходов к управлению персоналом.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления персоналом [1]:

– процессный подход, который рассматривает управление, как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций;

Читайте также:  Эволюция корпоративного управления: от начала до наших дней

– системный подход, в котором подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология;

– ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, а в связи с наличием множества постоянных изменяющихся условий, наиболее эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данным факторам;

– подходы на основе выделения различных научных школ менеджмента: школа научного управления (1885-1920гг.), административная школа (1920-1950гг.), школа психологии и человеческих отношений (1930-1950гг.) и школа количественных методов в управлении (1950 – по настоящее время).

Итак, управление персоналом банка – это многогранный процесс, включающий в себя следующие такие блоки, как формирование персонала, его использование и развитие; мотивация результатов труда и поведения работников; правовое обеспечение системы управления персоналом.

Кроме конкретных частных методов, применяемых в каждом банке, свойственных его специфике и традициям, по результатам некоторых исследований можно выделить следующие основные общие методы управления персоналом в коммерческом банке [2]:

– организационные – ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться, корпоративная культура;

– экономические – осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников;

– социально-психологические – основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека;

– правовые – основаны на выполнении условий индивидуальных трудовых контрактов и государственных нормативно-правовых актах.

Определить наиболее эффективные направления и пути совершенствования системы управления персоналом в банковской сфере невозможно без обобщения и критического анализа отечественного и зарубежного опыта в этой области.

На рисунке представлены крупнейшие банки в мире, оцениваемые по рыночной капитализации по состоянию на март 2015 года [3].

Рис.1 – Страны, с крупнейшими банками мира

Так, одной из самых эффективных систем управления персоналом считается система Китая. Она построена на нескольких принципах: «исправления имен»; цикличности; «бамбука»; «кухонного ножа»; гармонии; «дальновидения»; гуаньси. Последний является одним из основных принципов взаимоотношений в Китае. Согласно ему, в приоритете выступают неформальные договоренности между работниками банка, ни сотрудники, ни работодатели не придают большого значения трудовому кодексу и не доводят споры до открытого конфликта. Эффективность этого принципа достигается за счет коллективизма, присущего китайской культуре. В компаниях КНР в большей степени присутствуют программы материального стимулирования. Это связано с первую очередь с тем, что большинство китайцев воспринимают работу, как способ заработать себе на жизнь. Поскольку за суммы, полученные в виде компенсаций, не нужно платить налог, компенсации становятся более ценным доходом. Медицинская страховка, расходы на транспорт и телекоммуникации, пособие для покупки собственной квартиры, денежная помощь для получения образования или переподготовки и так далее, являются типичными компенсациями в передовых китайских банках. К нематериальной мотивации сотрудников в Китае можно отнести, например, курорт за переработки или многовековую традицию – дневной сон.

Основные особенности американского банковского менеджмента заключаются в следующем: обучение банковских служащих происходит по различным программам, что приводит иногда к неувязкам в практической деятельности банков; повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда представляющим объективные характеристики кандидатов на открывшиеся вакансии; подбор высших руководящих работников банков со стороны из других кредитно-финансовых структур; контрактная система с ограничением по сравнению с Европой занятостью на 3-4 года; широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.

Перечислим наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии: отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений; родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места; использование в банках системы «пожизненного найма», которая гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет; осуществление повышения квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы; наличие системы моральных поощрений сотрудников (ранговая система продвижения по службе); использование методов самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами; практика горизонтального перемещения работников, способствующая изучению смежных профессий; наличие в штатах банков опытных менеджеров, которые осуществляют наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Банковская система Германии широко известна сохранением традиций в менеджменте: особое внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам, организуются стажировки слушателей в лучших банках страны и за рубежом; осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях, используются высококвалифицированные кураторы, опекающие молодежь; разрабатываются должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями; используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и так далее.

В банках Франции к уровню подготовки персонала предъявляются повышенные требования, вызванные наличием жесткой конкуренции. В качестве особенностей обращают внимание: повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США); координирующая роль ЦБ Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов персонального менеджмента; использование конкурсов при замещении различных должностей; тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний; обучение всех банковских служащих по программе «Психология общения»; высокий удельный вес менеджеров и специалистов – женщин (до 20%); постоянное информирование персонала о деятельности банка за определенные периоды, об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики. Во Франции существует центр подготовки и переподготовки банковских служащих.

В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определенной системы, а по отклонениям в результате возникших ситуаций. В Италии реализуется практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов: родственных и дружеских связей и тому подобное. Отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации. Отдается приоритет административным методам управления, а не экономико-социального характера.

В банках Великобритании обращают очень большое внимание на принцип равных возможностей, отсутствие какой-либо дискриминации – по половому, возрастному или национальному признаку.

На основе проведенного исследования, можно сказать, что большинство зарубежных стран с развитыми финансовыми институтами используют ситуационный подход к управлению персоналом и социально-психологические, экономические методы воздействия на сотрудников банка.

Российские банки не входят даже в 50 крупнейших банков мира. Это говорит о необходимости преобразования во многих банковских сферах, в том числе в сфере управления персоналом. А результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что большинство отечественных коммерческих банков, как правило, свое основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента [4]. В настоящее время отечественные банки не имеют в активе долгосрочной стратегии управления персоналом, из этого вытекают проблемы связанные с управлением человеческими ресурсами: большая численность персонала, отсутствие мотивации для работы, нехватка профессионализма, позиционирование себя «отдельно», а не как часть команды, текучесть кадров [5].

Для реализации инновационного подхода и для повышения эффективности управления персоналом российского банка в рассматриваемые методы автором предлагается интегрировать теорию поколений, которая позволяет выбрать наиболее эффектные способы мотивации для каждой возрастной группы. В этой концепции систематизированы ведущие ценности для людей разных поколений. Теория Хоува и Штрауса (поколений) согласно исследованиям ученых работает, независимо от географического положения. С определенными модификациями поколения и их ценности схожи на самых разных континентах.

В российской новейшей истории можно выделить четыре периода, начиная с «рождения» сотрудников в периоде от середины 1950-х гг. и заканчивая 1990-ми гг.

Юноши и девушки до 25 лет, родившиеся в 1990-2000 гг., – это представители поколения «Сети», взросление которых проходит в общем информационном пространстве Интернета. Они отлично владеют компьютерными программами, легко общаются со сверстниками на разных языках, нередко имеют возможность учиться и отдыхать за границей. Их подростковые и юношеские годы совпали с подъемом российской экономики, отмечавшимся после дефолта 1998 г. Это благополучные и позитивные молодые люди: они свободны, раскованы, уверены в себе, разбираются в брендах, стильно одеваются, имеют широкие интересы, творческие хобби и увлечения, нередко учатся и одновременно работают, чтобы параллельно с образованием получить профессиональный опыт. При создании системы мотивации для этих молодых людей желательно помнить, что их стимулируют возможности обучения и получения практического опыта в компании, корпоративные традиции, эффективное наставничество, известность компании на рынке.

Молодые люди 26-38 лет (1989-1977 гг.) – это поколение «перестройки» («Золотая кадровая группа»), их юношеские годы прошли в условиях социализма, а первое взросление совпало с глобальными изменениями в общественном устройстве России. Их ценности: надежда и опора, прежде всего на себя; мотивация к достижениям, амбициозность, «трудоголизм»; конкуренция, деловая агрессия; выработка собственных ценностных ориентиров, индивидуализм; ориентация на бренды; материальная мотивация; прагматизм, экономность, рачительность. При разработке системы мотивации для сотрудников поколения перестройки важно учитывать: создание условий для развития карьеры и получения достойного заработка, наличие возможностей самостоятельно принимать решения и влиять на политику компании, организацию обучения в компании и в открытых форматах (второго высшего образования, бизнес-образования в форматах Master of Business Administration (MBA) и директорских программах).

Взрослых людей 39-45 лет, родившихся в 1976-1970 гг., можно назвать поколением «исчезающей советской цивилизации». Они были воспитаны в советское молодого русского капитализма с характерными для него чертами экстремального время, работать им пришлось частично в советский период, частично — в условиях бизнеса. Их ценности: стремление к успешной работе; желание иметь больше свободного времени на общение с близкими, а также на хобби и увлечения; общительность, коммуникабельность в компании, стремление к работе в сплоченной команде; направленность на непрерывное обучение и повышение квалификации; наличие пусть среднего, но стабильного заработка; семейное благополучие. Чтобы поддержать лояльность и мотивационную активность сотрудников данной возрастной группы, важно учитывать такие мотиваторы, как карьера, стабильный заработок, стабильность бизнеса, возможность стать наставником в компании, уважение со стороны руководства.

Зрелые люди 46-60 лет (1969-1955 гг.) – это поколение «победителей», дети и внуки отцов и дедов, победивших в Великой Отечественной войне 1941-1945 гг., поднявших страну после «разрухи». С юных лет они впитали уверенность в том, что страна, в которой они живут, – мощная, передовая, лидирующая. Для них характерны следующие ценности: оптимизм, вера в успех; патриотизм по отношению к стране и лояльность к компании; уважение к закону, порядку, статусу; стремление к стабильности в работе и жизни; стремление к поддержанию хорошего здоровья; принятие общественных и семейных ценностей. Соответственно эффективные мотиваторы для них регламентированный рабочий день, чередование труда и отдыха, регулярные отпуска, уважение со стороны руководства, стабильность рабочего места, медицинская страховка, нередко – возможности перехода в другую профессиональную область с целью преодоления рутины и однообразия.

Более эффективный подход к мотивации работников обеспечивает совмещение данной теории с использованием следующих принципов материального стимулирования:

– Мотивационные выплаты должны производиться при достижении сотрудником банка определенного успеха. Показатели, которых нужно достичь, необходимо установить до начала расчетного периода, за который планируется выплатить премию.

– При расчете премии должны учитываться не только результаты работы отдельных подразделений финансового института, но и результаты труда каждого мотивируемого сотрудника. Невыполнение данного принципа может привести к демотивации сотрудников, которые работают с максимальной отдачей.

– Премируемый сотрудник должен быть полностью информирован о причинах, которые позволили ему получить дополнительный доход. Он также должен быть извещен о причинах отказа в ожидаемой премии.

– При расчете материального вознаграждения должны использоваться единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников. Формула расчета премии должна быть проста и известна каждому мотивируемому сотруднику.

– Материальное вознаграждение должно стимулировать сотрудника к постоянному самосовершенствованию, установленные индивидуальные планы должны постоянно увеличиваться, но оставаться достижимы.

– Материальное вознаграждение должно быть значимым и соответствовать ожиданиям сотрудников. Выполнения данного принципа привлечет максимум усилий сотрудников банка для выполнения поставленных задач, невыполнение – может привести к оттоку инициативных специалистов.

Некоторые зарубежные фирмы используют дополнительные выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, выплаты лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года, выплаты работникам, постоянно занимающимся спортом.

Поскольку персонал финансовых институтов испытывает постоянные стрессы из-за высокого уровня ответственности и интенсивной работы есть необходимость в его психологической поддержке. Это может частично решить проблему текучести кадров.

Созданный отдел психологической поддержки должен помочь работнику определиться с планированием дальнейшей карьеры, решить проблемы связанные со взаимоотношением в коллективе, помочь работодателю выработать для каждого сотрудника индивидуальные программы мотивации, психологические тренинги личностного роста, а также задать в банке корпоративную культуру.

Читайте также:  Совершенствование системы управления персоналом – цели и тенденции

Таким образом, исследования по выявлению наиболее эффективных методов управления персоналом в коммерческом банке, показали неэффективность существующих подходов, оказывающих влияние на функционирование кредитной организации. А предлагаемый инновационный подход, объединяющий в себе, представленные в работе методы, принципы, теории и рекомендации, позволяет повысить работоспособность банковского штата путем синтеза множества факторов, влияющих на управляемый персонал.

Реферат: Управление персоналом коммерческого банка

Тема: Управление персоналом коммерческого банка

Тип: Реферат | Размер: 37.41K | Скачано: 261 | Добавлен 23.10.12 в 12:09 | Рейтинг: 0 | Еще Рефераты

Содержание

1. Управление персоналом банка……………………………………. ……..3

Список использованной литературы………………………………….…….14

Управление персоналом банка.

Современное управление персоналом банка предполагает формирование такой мотивации трудовой деятельности, при которой осознанная трудовая активность является правилом, а не исключением. При этом следует исходить из того, что в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека, а объекту управления для получения этих благ необходимо затратить определенное количество трудовых усилий.

Управление персоналом включает в себя:

  • прогнозирование потребностей в кадрах и их качества;
  • поиск соответствующих кадров (в том числе и в учебных заведениях);
  • проведение конкурсов на рабочие места;
  • переподготовку персонала;
  • выработку правил оценки результатов труда и его оплаты;
  • контроль затрат на кадры;
  • ведение личных дел работающих;
  • подготовку отчетов о состоянии и изменении кадров.

Управление персоналом банка является одним из актуальных и значимых направлений развития банковского менеджмента и маркетинга.

В основе концепции управления персоналом лежит исследование потенциальных возможностей работников банка в области знаний, мотивации к работе, умения успешно осуществлять стоящие перед ними цели и задачи.

Управление персоналом характеризуется реализацией процессов, включающих полное и своевременное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах на основе достижения необходимого и достаточного уровня квалификации и специализации кадров.

В настоящее время система управления кадрами банка представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, объединенных в следующие составные и взаимодействующие элементы (этапы):

  • планирование трудовых ресурсов – разработка перспективных программ по управлению потенциальными потребностями в персонале, что в свою очередь включает:
  • оценку наличных трудовых ресурсов;
  • оценку будущих потребностей в персонале;
  • разработку программ по управлению будущих потребностей в трудовом ресурсном потенциале.
  • подбор и расстановка кадров профориентация и адаптация принятых сотрудников:
  • создание резерва потенциальных кадровповсем должностям, отбор лучших сотрудников изрезерва, созданногов ходе набора, для их будущей деятельности;
  • обеспечение прозрачноститребований,выполнениекоторых необходимо для данной организации;
  • ориентация на трудовыерезультаты, имеющие должную оценку;
  • разработка и реализация программ по обучениюперсоналатрудовымнавыкам, необходимым дляэффективноговыполнения работ;
  • разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до сотрудников;
  • разработка обоснованных методов продвижения по службе и подготовки руководящих кадров;
  • разработка структуры заработной платы и льгот дляпривлеченияиукрепленияштата сотрудников.

Рис.1. Принципы управления персоналом.

Рис.2. Методы управления персоналом.

Среди этих методов выделяются следующие способы их реализации: договоры и взаимные обязательства, соревнование, обмен опытом и новаторство, системы удовлетворения социальных потребностей и интересов, психологические побуждения и др.

Информационная база данных для определения потребности банка в трудовых ресурсах строится на основе использования соответствующей исходной информации с учетом классификационных признаков, включающих:

♦ информацию о перспективной потребности в трудовых ресурсах, отражающей реализацию стратегии банка в целом, которая носит в основном прогнозный характер с учетом приоритетных требований подразделений, осуществляющих перспективное направление развития банка;

♦ информацию о текущей потребности в трудовых ресурсах конкретных структурных подразделений, формируемой на основе целевых требований, существенно влияющих на достижение конечных результатов работы банка.

Зарубежный опыт в управлении персоналом ориентирован на ряд подходов к решению проблем менеджмента, в частности, имеют место:

  • японская система управления;
  • американская система управления.

Японская тенденция базируется на признании роли коллектива в достижении результатов деятельности организации, т.е. характеризуется широким и плодотворным привлечением персонала сотрудников в процессы управления банком на основе достижения эффективной мотивации их коллективной творческой деятельности. Основополагающая идея выражается в непосредственном применении широкого комплекса экономических и социально-психологических методов воздействия на коллективы работников с учетом всего периода трудовой деятельности, их распространение за пределы производственно-трудовой сферы персонала, охватывающие свободное время, социальное обеспечение и т.д.

Американская тенденция преимущественно ориентирована на личность и поощрение индивидуализма, которые, по мнению ряда экспертов США, играют решающую роль во всей деятельности коллектива. Особенности менеджмента в данной области характеризуются жесткой формализацией процессов управления трудовыми ресурсами, основанной на использовании подходов к традиционному американскому индивидуализму: действия индивида для достижения личностных целей, его стремление к доминирующему влиянию и признанию в трудовом коллективе и т.д.

Применительно к этим тенденциям строят соответствующие системы управления персоналом, в том числе по их компонентам: подготовка и принятие решений, оценка качества управления, ответственность, система оплаты труда, подготовка специалистов, организация контроля, отношения руководителя с подчиненными и др.

Зарубежная практика выделяет наиболее реальные типы работников, на которые следует ориентироваться при установлении и развитии отдельных видов отношений между руководителями и подчиненными:

  • некомпетентный и незаинтересованный в результатах труда – важно использовать директивно-побудительные виды отношений;
  • некомпетентный, но заинтересованный в результатах труда – необходимо установить постоянное взаимодействие (руководство);
  • компетентный и заинтересованный в результатах труда – важно делегировать полномочия, предоставить широкие возможности для проявления творческой инициативы.

Одним из приоритетных способов управления персоналом является делегирование компетенции сотрудникам банка, который предполагает:

  • подбор необходимых сотрудников;
  • определение сферы ответственности сотрудников;
  • координацию выполнения переданных полномочий;
  • консультирование и стимулирование сотрудников;
  • осуществление контроля за работой сотрудников;
  • анализ и оценка результатов деятельности сотрудников.

К факторам, воздействующим на сотрудников в сфере делегирования им полномочий, относятся:

  • самостоятельное выполнение делегированной деятельности и принятия решений под личную ответственность;
  • своевременное, необходимое и достаточное информирование руководства о ходе выполнения работ;
  • усиление координации деятельности и обмена доступной информацией с персоналом сотрудников;
  • постоянное повышение собственной квалификации.

Как показывает зарубежная практика, перспективным сотрудникам должны предъявляться следующие основные требования со стороны руководства банка:

  • готовность сотрудника выполнять определенные виды работ с должной отдачей и на требуемом качественном уровне, брать на себя соответствующие обязательства и ответственность;
  • способность специалиста содействовать успешному функционированию и развитию организации;
  • рост специалиста в определенной сфере деятельности, обладающего необходимыми знаниями, опытом и квалификацией, стремящегося к развитию собственных способностей;
  • преданность сотрудника данной организации и готовность отстаивать ее интересы;
  • возможность сотрудника поддерживать необходимый психологический климат в коллективе, способность иметь личностные и моральные качества, отражающие действующие в организации нормы поведения.

Важным аспектом в системе управления персоналом банка является применение общих оценочных характеристик (параметров) деятельности специалистов, в которых учитываются:

  • степень влияния на процессы формирования и реализации ресурсного потенциала;
  • сложность выполнения определенного вида работ и проведения необходимых расчетов;
  • частота и своевременность подготовки и принятия решений;
  • уровень воздействия и устранения последствий выявленных ошибок и негативных влияний.

Показатели оценки деятельности персонала находят отражение в трех взаимосвязанных блоках системы управления банком:

  • административном (повышение, понижение послужбе,переводна другую должность, прекращение трудового договора и др.);
  • мотивационном (содержание, значимость и творческий характер работы, гарантии профессионального роста и материального поощрения, социальная защищенность, степень ответственности и риска и др.).

На основе зарубежных экспертных оценок определены следующие приоритетные требования (качественные характеристики) к кадровому составу высшего управленческого звена банка: лидерство, эффективность руководства, видение перспективы, предприимчивость, склонность к аналитическому мышлению, умение решать проблемы. В целом оценка персонала банка призвана способствовать формированию качественного состава и планомерного развития трудового коллектива в соответствии с потребностями организации, выявлению и использованию потенциальных возможностей работающих, повышению эффективности труда сотрудников на рабочих местах.

Кадровая служба Банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

Основные направления работы с кадрами Банка.

Управление персоналом

Управление персоналом – это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами.

Управление персоналом является одной из основных составных частей современного менеджмента.

Сферы деятельности и управление персоналом

К сферам деятельности управление персоналом относятся осуществление следующих функций:

поиск и адаптация персонала. Адаптация – это процесс вхождения новых сотрудников в трудовой коллектив и ознакомление их со спецификой работы предприятия;

оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников;

стратегическая работа с персоналом.

Задачи управления персоналом

Управления персоналом решает следующие задачи:

выработка общей стратегии;

выявление необходимости предприятия в квалифицированных работниках с учетом существующего кадрового состава;

составление штатного расписания и разработка должностных инструкций для сотрудников организации;

осуществление действий по подбору персонала и формированию трудового коллектива работников;

создание резерва предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также осуществление мер по снижению риска потерь кадров;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

управление затратами на персонал;

проведение анализа качества выполняемой работы сотрудниками;

разработка и внедрение программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации;

разработка критериев, методики и оценки персонала для аттестации сотрудников организации;

разработка системы продвижения по службе (управление карьерой работника);

осуществление мер по высвобождению персонала;

осуществление мер по мотивации работников предприятия, к которым относятся: повышение заработной платы, выплата премий, предоставление различных льгот, возможность продвижения по службе.

Принципы управление персоналом

Управление персоналом основывается на следующих принципах:

Принцип подбора работников по деловым и личным качествам.

Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов.

Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.

Принцип повышения квалификации.

Принцип замещения отсутствующего работника.

Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.

Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей.

Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности.

Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства.

Методы управления персоналом

На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации:

административные или организационно-распорядительные методы;

Необходимо отметить, что управление персоналом – это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

Экономические методы

К экономическим методам относятся все методы материальной стимуляции работников организации, к которым относятся:

участие работников в распределении прибыли предприятия;

система поощрений в виде повышения заработной платы, выплаты премий за качество труда и его эффективность;

элементы социального обеспечения работников предприятия, такие как: оплата питания сотрудникам организации, предоставление медицинской страховки, оплата проезда на общественном транспорте;

система наказаний в виде вычетов из заработной платы сотрудников организации и начисления штрафов.

Административные или организационно-распорядительные методы

Административные или организационно-распорядительные методы основаны, прежде всего, на применении руководством предприятия власти, принуждения и использовании нормативных актов в области трудового законодательства.

Административные методы реализуются в виде издания приказов, распоряжений или указаний, которые направлены на необходимость соблюдения трудовой дисциплины и предусматривают ответственность за допущенные нарушения.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. То есть любой приказ или распоряжение руководства организации должны быть обязательно исполнены.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии.

Результатом применения социально-психологических методов является сведение к минимуму проявления личностных конфликтов в трудовом коллективе.

Кроме этого, при помощи социально-психологических методов можно формировать корпоративную культуру и управлять карьерой каждого сотрудника.

Социологические методы управления персоналом позволяют выявить неформальных лидеров, определить место каждого сотрудника в рабочем коллективе и эффективно решать любые производственные конфликты между работниками организации.

Заключение

Главной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование трудовых ресурсов.

Основные функции системы управления персоналом организации: кадровое планирование, адаптация, аттестация, мотивация, оценка, обучение персонала.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме “Зарплата и кадры”.

Управление персоналом современного коммерческого банка: принципы, методы, результативность

Типовая структура системы персонального менеджмента в банке может быть представлена с использованием следующей схемы:

Стратегия управления (“кадровая политика”) это совокупность стратегических целей банка по кадровому направлению его деятельности и избранных им приоритетных подходов к их практической реализации.

На формирование и реализацию кадровой политики банка оказывают влияние следующие основные факторы:

Факторы объективного характера:

· “миссия” конкретного банка, т.е. глобальная концепция его появления, функционирования и развития на рынке кредитных услуг, определяемая самой кредитной организацией на стадии формирования (например, при создании банка, ориентированного на обслуживание преимущественно элитарной клиентуры, ключевой целью кадровой политики будет формирование и поддержание элитарного персонала);

Читайте также:  Современные технологии управления персоналом предприятия

· состояние рынка трудовых ресурсов необходимой специализации на территории конкретного региона (например, различие в стратегических подходах к формам организации повышения квалификации собственного персонала у столичного и периферийного банка);

· имидж конкретного банка на рынке труда (так, при невысоком имидже в стратегии банка должны содержаться дополнительные элементы, направленные на его повышение);

· финансовые возможности банка по содержанию наемного персонала и обеспечению функционирования системы персонального менеджмента;

· уровень компетентности специалистов кадровой службы и руководителей других структурных подразделений банка, т.е. непосредственных участников реализации утвержденной стратегии.

Факторы субъективного характера:

· степень понимания высшим руководством банка значимости кадрового направления в уставной деятельности организации;

· авторитет кадровой службы в глазах руководства других структурных подразделений банка;

· общий подход со стороны руководителя кадровой службы к функциям своего подразделения, т.е. выбор между чисто исполнительской ориентацией и стремлением к обеспечению постоянного развития системы управления в инициативном режиме (естественно в рамках установленной компетенции).

Возможные доктрины управления персоналом организации, выступающие

в качестве методологической основы кадровой стратегии банка:

· доктрина «развития человеческих ресурсов», в основе которой лежит идеология отношений социального партнерства работодателя и наемного работника, а также предполагающая использование в процессе непосредственно управления конкретными работниками и их коллективами максимально широкой номенклатуры административных, экономических, социальных и психологических методов разнопланового воздействия (вариант, рекомендуемый современной зарубежной теорией персонального менеджмента);

· доктрина «винтиков», основанная на отношении к наемному персоналу, как к одному из многих видов потребляемых работодателем ресурсов, и предполагающая приоритетную ориентацию на административные методы управления, жесткое закрепление полномочий и ответственности в рамках системы (вариант, реализуемый на ранних стадиях развития капиталистической общественно-экономической формации, а также на большинстве современных отечественных предприятий сферы частного бизнеса, включая и банки);

· компромиссный вариант, сочетающий общую идеологию доктрины «развития человеческих ресурсов» с несколько более жесткими, в сравнении с рекомендуемыми ею, методами управленческого воздействия на работников (вариант, рекомендуемый для российских банков как более адаптированный к специфическому трудовому менталитету отечественного персонала).

Операционные (или управляющие) подсистемы как автономно функционирующие в составе системы элементы, направленные на реализацию формализованного перечня управленческих задач по одному из её базовых направлений.

Система персонального менеджмента включает в себя подсистемы:

· регулирования кадрового состава организации;

· контроля, оценки и учета персонала;

· оплаты труда и социально-экономической поддержки персонала;

· психологической поддержки персонала.

В свою очередь, каждая из указанных подсистем дифференцируется по нескольким достаточно самостоятельным направлениям, прикладные цели которых реализуются с использованием установленных управленческих методов и типовых процедур. При формировании операционных подсистем необходимо соблюдать следующие методические ограничения:

· подсистемы не могут содержать элементов (методов, процедур и т.п.), практическое функционирование которых может объективно затруднить эксплуатацию смежных подсистем;

· общая структура каждой из подсистем должна соответствовать следующей типовой схеме: “определение цели (-ей) процесса – планирование и организация процесса – оперативное управление процессом – оценка результатов процесса путем сопоставления их с ранее запланированными целями”;

· персональная ответственность за эксплуатацию каждой из подсистем возлагается на одного из сотрудников кадровой службы при общей координации процесса их функционирования со стороны её руководителя;

· обеспечение формализованного закрепления функций, связанных с эксплуатацией подсистем, за соответствующими руководителями всех прочихподразделений банка, включая и механизм личной ответственности за их выполнение.

Блок обеспечения системы как самостоятельный элемент, не направленный специально на конкретный процесс или иной объект управления, но обеспечивающий саму возможность функционирования всех операционных подсистем. Исходя из цели конкретного направления обеспечения, указанный блок включает в себя:

· нормативно-методическое обеспечение как совокупность внешних и внутренних регламентов банка, условно разделяемых на следующие группы:

– устанавливающие внешние требования и ограничения по кадровому направлению деятельности банка (Кодекс законов о труде, указы Президента, постановления Правительства и т.п.);

– определяющие конкретный порядок, механизмы и процедуры, а также иные требования к персональному менеджменту, самостоятельно устанавливаемые банком и имеющие нормативный характер для всех его подразделений и сотрудников (положения, стандарты, приказы и т.п.);

– разъясняющие, комментирующие и предлагающие различные варианты решения конкретных управленческих задач (комментарии к КЗоТ, методические рекомендации для руководителей подразделений и т.п.).

· организационно-технологическое обеспечение , включающее в себя совокупность формализованных механизмов и процедур, посредством которых и обеспечивается непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также деятельность самой кадровой службы банка;

· инструментальное обеспечение как совокупность используемых в конкретном банке административных, экономических, социальных и психологических прикладных методов управления персоналом;

· информационное обеспечение как совокупность формализованных:

– информационных массивов и баз данных по всем аспектам функционирования системы;

– каналов прохождения управленческой информации в рамках системы, организованных по следующей принципиальной схеме: “источник информации – содержание информации – сроки передачи информации – получатель информации”;

· финансовое обеспечение как совокупность денежных средств, выделяемых руководством банка для поддержания эксплуатации и дальнейшего развития системы.

Совершенствование управления развитием персонала в коммерческом банке

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 14.09.2015 2015-09-14

Статья просмотрена: 905 раз

Библиографическое описание:

Серкина Н. А. Совершенствование управления развитием персонала в коммерческом банке // Молодой ученый. — 2015. — №18. — С. 286-289. — URL https://moluch.ru/archive/98/21977/ (дата обращения: 28.03.2020).

В статье анализируются мероприятия, направленные на совершенствование управления развитием персонала в коммерческом банке, определяется их эффективность.

Ключевые слова: развитие персонала, мотивационные установки, адаптация персонала, удовлетворенность работников.

Практика управления персоналом в современном мире признает все более возрастающую роль работника, необходимость понимания его мотивационных установок, умения их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Одним из направлений в управлении персоналом любой организации является его развитие. Обычно под ним понимается определение потребностей организации в обучении работников, оценке процесса и результатов данного обучения [1, с.449]. Однако это лишь один из подходов к определению содержания данной функции. Несмотря на наличие значительного массива научных исследований и практических разработок, связанных с проблемами развития персонала, вряд ли можно говорить о том, что имеющиеся проблемы нашли свое разрешение и единодушно восприняты исследователями [2, с. 693]. На сегодняшний день каждая организация сама занимается разработкой элементов системы развития персонала, причем так, как это понимают ее руководители и специалисты кадровых служб. Поэтому проблема развития персонала является актуальной для каждой организации, независимо от сферы деятельности [3, с.362].

Действительно, развитие персонала имеет результатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата. Не случайно сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров среди тех задач, которые им приходится решать, на первое место ставят именно эту. Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, сулящие в будущем немалую прибыль [4, c.154].

В статье рассмотрены вопросы управления развитием персонала в Акционерном коммерческом банке «АК БАРС» (открытое акционерное общество), который является социально ответственным, устойчивым и развивающимся финансовым институтом, входит в двадцатку крупнейших финансовых учреждений России.

В период с 2012 года по 2015 год в Банке внедрен проект, в результате реализации которого происходило поэтапное реформирование операционной модели, нацеленное на достижение Банком оптимальных объемов бизнеса при снижении затрат.

В части развития персонала произошли следующие изменения: сокращена доля непродающих функций в филиальной сети, в результате централизации мидл-, бэк-офисных и поддерживающих функций на базе нового операционного блока — Единого сервисного центра. Другими словами, сотрудники, занимавшиеся сопровождением одного клиента «от и до», теперь переходили в разряд продающих сотрудников с более узким функционалом. Таким образом, произошла концентрация внимания на продажах и развитии бизнеса Банка в регионах.

В результате проведенных реформаций большинству сотрудников пришлось осуществлять функционал, с которым они ранее не сталкивались. Соответственно, необходимо было разработать систему адаптации, отличную от той, что существовала в Банке ранее, и необходимо было обучить сотрудников, сменивших функционал, всем тонкостям и нюансам их новой должности. В связи с этим в Банке была разработана целая программа обучения, направленная на реализацию данного проекта.

Было решено получить обратную связь от тех сотрудников, кто прошел через смену функционала и обучение новой программе.

Для получения обратной связи было проведено исследование с применением методов оценки и использована анкета оценки удовлетворенности сотрудников работой в Банке.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности сотрудников не только новой должностью и качеством проводимого обучения, но и системой материального стимулирования в связи со сменой функционала.

Рис. 1. Результаты ответа на вопрос «Содержание выполняемой работы»

Так согласно рисунку 1, на вопрос «Содержание выполняемой работы» только 9 респондентов находят свою работу интересной и разнообразной, 9 респондентов считают, что выполняемая ими работа не способствует самовыражению и 2 сотрудника затруднились ответить на данный вопрос.

Результаты ответа на вопрос «Возможность самореализации» представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Результаты ответа на вопрос «Возможность самореализации»

Согласно рисунку 2, только 40 % опрошенных считают, что в Банке существует возможность самореализации и саморазвития личности, 55 % считают, что такой возможности нет и 5 % затрудняются ответить на этот вопрос.

Рис. 3. Результаты ответа на вопрос «Обучение в рамках реализации проекта»

Согласно рисунку 3, на вопрос «Обучение в рамках реализации проекта» 9 респондентов ответили, что обучение было своевременным и позволило узнать много нового, 10 сотрудников отметили, что процесс обучения происходил с отрывом от основной деятельности, что мешало выполнению основных обязательств. Лишь 1 сотрудник затруднился с ответом на данный вопрос.

Рис. 4. Результаты ответа на вопрос «Заработная плата»

Согласно рисунку 4, только 30 % респондентов считают, что оплата труда в результате внедрения проекта стала достойной и соответствующей объему выполняемых работ, 65 % опрошенных полагают, что внедренный проект негативно отразился на материальном стимулировании сотрудников, и 5 % респондентов затруднились с ответом на данный вопрос.

Из опроса понятно, что присутствует некая неудовлетворенность персонала внедренным проектом. Таким образом, степень удовлетворенности системой профессионального развития и материального стимулирования оценивается сотрудниками как низкая.

В связи с этим необходимо внедрение новых программ и способов обучения персонала, которые способствовали бы не только освоению нового функционала, но и проводились бы в комфортной атмосфере, доступном формате и удобном для сотрудников времени.

Для реализации поставленных задач был предложен проект внутреннего развития сотрудников Банка — «Внутренний тренер», который был успешно внедрен и позволил не только более эффективно обучать персонал, но и затрачивать меньшее количество денежных средств Банка на корпоративное обучение.

Проект «Внутренний тренер» представляет собой расширение штата сотрудников ЦОР за счет создания дополнительных единиц — внутренних тренеров, которые занимаются развитием персонала конкретных филиалов, что позволяет максимально быстро и с наименьшими затратами проводить обучение сотрудников, адаптировать их к новой должности, развивать корпоративную культуру на местах.

Проект «Внутренний тренер» направлен на решение проблемы обучения и адаптации персонала филиальной сети. На должность внутреннего тренера приняты 3 дополнительных сотрудника — по одному на каждый из трех филиалов банка.

Проект полноценно начал функционировать с января 2015 года, поэтому уже можно увидеть конкретные результаты, которых удалось достичь.

Для оценки результативности работы исследуемых филиалов использовалась методика оценки показателей эффективности KPI.

Особенность методики KPI заключается в том, что она позволяет оценить результативность работы сразу по нескольким показателям, как качественным, так и количественным [5, с.44].

Расчет результативности позволил наглядно убедиться, что до внедрения проекта показатели филиалов были существенно ниже, чем после его внедрения.

Интегральный экономический эффект от реализации проекта «Внутренний тренер» в ОАО «АК БАРС» БАНК составил более 26 810 тысяч рублей.

Таким образом, из результатов расчетов видно, что введение трех дополнительных единиц в качестве внутренних тренеров экономически обосновано. Следовательно, в Банке было принято правильное решение по совершенствованию управления развитием персонала.

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К.Мордовина. – СПб.: Питер, 2005. – 832 с.

2. Надреева Л.Л., Баширова А.Г. Некоторые аспекты управления развитием персонала в инновационной среде // Научное обозрение. – 2014. – № 7-2. – С. 692-695.

3. Ахметова И.А., Надреева Л.Л. Региональные особенности инновационных подходов к профессиональному развитию ИТ-персонала // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – №5. – С.362.

4. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 27 / И.А. Ахметова, А.Г. Баширова, М.М. Брутян и др. / Под общ. ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2015. – 216 с.

5. Сыченкова Е.В., Надреева Л.Л. KPI как инструмент мотивации и стратегического управления // Вестник магистратуры. – 2015. – № 1-2 (40). – С. 44-46.

Ссылка на основную публикацию