В чем проявляется понятие процессного подхода в управлении трудовыми ресурсами?

Процессный подход в управлении человеческими ресурсами

найти еще статьи по теме:

В статье рассмотрена концепция построения системы и метод реализации процессного подхода в управлении человеческими ресурсами организации в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 2000.

Любая организация стремится к успеху, к упрочению и развитию своей рыночной позиции. Чем больше конкуренция, тем очевиднее то, что сложившиеся ранее и используемые довольно часто до сих пор методы хозяйствования и организации управления устарели и требуют существенных изменений.

В последнее время все больше организаций используют систему менеджмента качества как один из основных системных механизмов создания конкурентных преимуществ и выработки наиболее эффективных управленческих стратегий. В связи с этим стандарты ИСО серии 9000, устанавливающие требования к системам менеджмента качества, находят все более широкое применение. Однако, несмотря на достаточную теоретическую проработку вопроса построения системы менеджмента качества, на практике многие организации сталкиваются с достаточно большими

трудностями при применении предлагаемых методов и инструментов. В каждой сфере деятельности организации есть свои трудности и проблемы, но в данном случае рассматривается сфера управления человеческими ресурсами.

В соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 в организации управления реализуется процессный подход, в рамках которого работа с персоналом выделяется как ресурсный процесс. Следует отметить, что управление человеческими ресурсами заключается в комплексном подходе к организации управления, а также в выявлении и наиболее полном использовании потенциала данного ресурса.

Для реализации процессного подхода в управлении человеческими ресурсами недостаточно описать выполняемую деятельность в виде карты процесса, необходимо, чтобы:

  • объект управления был описан измеримыми параметрами (характеристиками);
  • были установлены плановые (контрольные) значения параметров объекта и в соответствии с ними организована целевая деятельность;
  • проводились мониторинг и оценка текущего состояния, выявлялись отклонения (несоответствия);
  • планировались и реализовывались конкретные меры по устранению выявленных отклонений (несоответствий) и улучшениям;
  • оценивалась результативность и эффективность выполняемой деятельности и предпринимаемых действий.

Исходя из этого, вопрос определения характеристик человеческих ресурсов и показателей оценки деятельности по управлению этими ресурсами становится основополагающим.

Человеческие ресурсы, как и всякие другие, имеют количественную и качественную характеристику. Количественные характеристики отражают, кого и в каком количестве необходимо иметь организации. Качественные характеристики человеческих ресурсов в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 включают компетентность, осведомленность и мотивированность. Представляется целесообразным дополнить этот перечень такой характеристикой, как трудоспособность, отражающей состояние здоровья работников предприятия (величину трудопотерь по состоянию здоровья).

Следует заметить, что на практике довольно часто встречается различное толкование терминов, определяющих качественные характеристики персонала. Это обусловлено тем, что используемая терминология недостаточно проработана и определена, в связи с чем представляется целесообразным привести определения, которые используются авторами этой статьи при построении и реализации процесса управления человеческими ресурсами, а именно:

1. Компетентность.

Под компетентностью понимается способность применять имеющиеся знания и навыки для решения конкретных производственных задач и выполнения трудовых функций в соответствии с установленными требованиями.

Компетентность персонала определяется в ходе проведения целевого обучения, а также в ходе контроля, анализа и оценки результатов производственной деятельности.

2. Осведомленность.

Под осведомленностью персонала понимаются знание и понимание персоналом того, какие требования предъявляются и какой результат достигается (вклад в достижение поставленных целей), актуальности и важности выполняемой деятельности и предъявляемых требований, а также того, какие последствия действий работника имеют на качество продукции для потребителя.

Осведомленность персонала представляет собой комплексную характеристику, включающую в себя:

  • знание и понимание персоналом важности поставленных перед ним задач и своего участия в деятельности по улучшению качества;
  • общая осведомленность;
  • знание персоналом политики, целей и задач организации, правил фирменной системы качества, установленных требований к выполнению технологических операций и обеспечению требуемого качества продукции/услуг -техническая осведомленность;
  • знание персоналом потенциально возможных несоответствий при изготовлении продукции, о влиянии допущенных несоответствий на безопасность и удовлетворенность потребителя – осведомленность о требованиях по безопасности.

Осведомленность персонала оценивается в ходе социологических исследований, внутренних и внешних аудитов, технологических проверок и совещаний по качеству. Результаты оценок являются основанием для поведения анализа, определения и принятия необходимых мер.

3. Мотивация.

Под мотивацией, применительно к производственной деятельности, понимается заинтересованность, т.е. осознаваемая потребность работников соответствовать требуемым формам трудового поведения.

Заинтересованность работников проявляется в характере отношения персонала к трудовым обязанностям, а также в установках работников на соответствующее трудовое и производственное поведение.

Под уровнем мотивации понимается степень заинтересованность работников в соблюдении требуемых форм трудового и производственного поведения.

Показатели уровня мотивации включают: удовлетворенность, ответственность, инициативность, лояльность, вовлеченность и др.

Определение уровня мотивации персонала осуществляется в ходе проведения социологического исследования по разработанной методике, в соответствии с которой:

  • выявляются характер и уровень мотивации персонала;
  • определяются степень и характер влияния реализуемых (предполагаемых к реализации) мер (видов и форм мотивационной деятельности) на отношение персонала к труду и его производственное поведение;
  • прогнозирование изменений отношения персонал к труду и его производственного поведения при изменении состава и содержания мотивационных мероприятий.

Таким образом, показатели, отражающие состояние трудовых ресурсов, включают: уровень компетентности, степень осведомленности, уровень мотивации.

Деятельность, реализуемая в рамках процесса управления человеческими ресурсами, направлена на формирование и поддержание требуемого уровня качественных характеристик, имеет собственный состав показателей, отражающих ход выполняемой деятельности (функционирование) и достижение требуемых результатов труда. Ввиду того, что деятельность по управлению человеческими ресурсами, как правило, включает определенный состав направлений и видов деятельности (комплектование, обучение, мотивация и др.), необходимо использование соответствующих показателей, отражающих ход и результативность выполняемых видов деятельности, что приводит к формированию структуры показателей.

Следующим этапом в реализации процессного подхода является формирование плановых значений (параметров) объекта управления, направлений и видов деятельности согласно сформированной структуры показателей.

При планировании и оценке деятельности в рамках процесса управления человеческими ресурсами, ключевым вопросом является вопрос определения результативности, поскольку состояние этого ресурса недостаточно стабильно, а качественные характеристики не имеют прямой связи с результатами труда (требуемый результат определить непросто).Например, дефект, допущенный работником, может быть обусловлен как недостаточным уровнем отдельных характеристик (компетентность, осведомленность, мотивация), так и их комбинацией. Это существенно осложняет управление и требует проведения дополнительной деятельности по определению причин, обусловивших отклонение или дефект.

Следует подчеркнуть ряд специфических особенностей, присущих процессу управления человеческими ресурсами, а именно (рис. 1):

  1. Деятельность по данному процессу не ограничивается только обеспечением всех процессов организации персоналом, а включает и последующее поддержание и развитие данного ресурса.
  2. Процесс управления человеческими ресурсами не является процессом, реализуемым исключительно службой по персоналу. В нем участвуют и непосредственные руководители, и функциональные службы (подразделения), в связи с чем важно достаточно точно определить состав участников, сферы ответственности всех участников и организовать взаимодействие всех участников процесса.
  3. Результаты деятельности по процессу управления человеческими ресурсами в конечном счете выражаются не в соответствии установленным требованиям по выделенным характеристикам, хотя это безусловно необходимо, а в обеспечении необходимого количества и качества труда.

Требования к результативности вытекают из самого понятия трудовых ресурсов, а именно как произведенный данным ресурсом труд (количество и качество).

Логика расчета результатов труда довольно проста и выражается следующим образом:

Если фактическое количество труда равно нормативному (расчетному) и при этом потери исполнительского характера, обусловленные качеством труда (брак и пр.), равны нулю, то итоговый результат равен 1, или 100%.

Требования к результатам труда рассчитываются на основании программы производства (производственного задания, производственного плана и пр.). Исходя из расчетов, устанавливаются плановые значения по количеству и качеству труда, а также формируются плановые значения по количественным и качественным характеристикам персонала.

Применительно к работникам производственной сферы результативность рассчитывается по следующей формуле:

Р – результативность процесса управления персоналом;

Кисп.факт – фактическое значение коэффициента использования персонала;

Кисп.план – плановое значение коэффициента использования персонала.

Коэффициент использования персонала отражает количество

результативного труда, т.е. номинальный фонд рабочего времени за вычетом потерь рабочего времени по различным причинам и потерь исполнительского характера.

Фактическое значение Эффективность определяется как разность между коэффициентом использования рабочего времени и коэффициентом нерезультативных трудозатрат.

Кирв – коэффициент использования рабочего времени;

Кнтр – коэффициент нерезультативных трудозатрат.

Расчет эффективности, когда известно, что является результатом и имеется соответствующая система учета затрат, довольно прост. Эффективность рассчитывается как отношение результата к произведенным затратам. Поскольку процесс ресурсный, то эффективность выражается не в виде прибыли, полу-ченной на вложенный рубль, а в виде процента (коэффициента) использования данного ресурса.

Кисп.факт – фактическое значение коэффициента использования персонала;

Ур – уровень ресурсного обеспечения.

Затраты на персонал включают фонд оплаты труда, затраты на социальные программы, затраты на содержание службы по персоналу и др.

В зависимости от масштабов организации, объема и структуры деятельности по управлению человеческими ресурсами, в рамках процесса выстраивается сквозная и достаточно разветвленная система показателей (рис. 2). Из этой системы в соответствии с целевыми задачами или согласно анализу результатов текущей деятельности каждый участник может выбирать частные показатели, которые взаимосвязаны с общими показателями процесса.

Следующим важным этапом является анализ причин отклонений (несоответствий) и поиск возможностей для улучшений.

При этом следует отметить, что показатели качественных характеристик персонала (компетентность, мотивированность, осведомленность) не позволяют непосредственно (напрямую) увидеть, как они влияют на результативность и эффективность.

Анализ результатов труда и оценки качественных характеристик персонала и увязка их с деятельностью, выполняемой в рамках процесса управления человеческими ресурсами, осуществляется в соответствии с существующими методиками, что позволяет выявить причины, вызвавшие отклонения или несоответствия, и определить меры по их устранению. Результаты фиксируются в протоколе анализа процесса, что является основой для принятия взвешенных решений и определения улучшений.

Рассмотренный метод реализации процессного подхода в сфере управления человеческими ресурсами позволяет, на основе системы взаимосвязанных показателей, иметь более точную информацию как по процессу в целом, так и по отдельным его составляющим, организовать целевое управление и обеспечить принятие адекватных мер по устранению выявленных отклонений, а также определять направления для улучшений.

В настоящее время в ОАО “АВТОВАЗ” на основе представленного подхода разработаны и внедрены процедуры управления, ведется постоянный мониторинг и анализ по установленным показателям, отрабатываются конкретные методы работы применительно к производственной специфике и целевым задачам управления. Реализованные мероприятия позволили повысить эффективность системы управления человеческими ресурсами и увеличить использование трудового потенциала предприятия. По нашему мнению, рассмотренный метод может оказаться полезным тем, кто всерьез занят построением эффективной системы управления человеческими ресурсами

Константин Левин.
Начальник отдела управления организации работы с персоналом ОАО “АВТОВАЗ”

Михаил Барсуков.
Ведущий инженер по работе с персоналом ОАО “АВТОВАЗ”, г.Тольятти

Сущность процессного подхода к управлению

В практике построения систем управления существуют следующие основные подходы к организации и оптимизации систем:

-управление функциями

-управление процессами.

Системы, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую структуру подразделений, сгруппированных по функциональному признаку. Вертикальные системы – система управления, построенная по функциональному принципу.

Усовершенствованием функциональной модели является управление процессами, составляющими деятельность предприятия. Подобные системы называют горизонтальными.

Горизонтальное управление является более сложным. Процессный подход не исключает возможности управления функциональными подразделениями, что обусловливает сложность оценки как действий самих подразделений, так и действий ответственного лица – «владельца» процесса.

Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Сегодня на российских предприятиях доминирует применение функционального (структурного) подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью.

Сущность функционального управления заключается в контроле над исполнительской дисциплиной сотрудников в соответствии с выполняемыми ими функциями.

Функциональный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие – через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками функционального подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

1. разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;

2. отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;

3. отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

4. отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

5. высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;

6. неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.

Читайте также:  Анализ системы управления персоналом: цели и методы

7. отсутствие быстрой реакции на изменения в связи с наличием вертикальной иерархии;

8. наличие непроизвольной разрушительной конкуренции между подразделениями и т.д.

Начиная с 50-х гг. ХХ-го столетия, многие организации стали задумываться о повышении эффективности своей деятельности. Тяжелые последствия второй мировой войны призывали задуматься о поисках путей выхода из кризиса. Один из ведущих ученых в области управления качеством, Эдвард Деминг предложил модель совершенствования деятельности, которая в дальнейшем стала использоваться многими корпорациями и легла в основу всеобщего управления качеством и процессного управления.

Э. Деминг разработал ключевые принципов-заповедей, которые стали основой реформирования экономики США. Они также стали базовыми для топ-менеджмента Японии в 1950 г. Эти принципы можно использовать как для малых, так и для крупных предприятий; как в сфере услуг, так и в производстве. Они могут быть применены к любому подразделению любой компании.

Естественным следствием улучшения качества и оптимизации процессов производства, закупок, продаж должно быть расширение бизнеса, выход на новые рынки, запуск новых производственных линий, а не сокращение рабочих мест.

На основе идей У. Шухарта Э. Деминг разработал циклически повторяющийся процесс принятия решения в управлении качеством – PDCA (plan – do – check –act). К планированию относится определение целей, процессов, необходимых для достижения поставленных целей, планирование ресурсов. Выполнение подразумевает осуществление запланированных мероприятий, документирование деятельности и результатов. Проверка – сбор и анализ информации, контроль результатов, которые получились в ходе выполнения процессов, определение и анализ отклонений, выявление причин отклонений. Корректировка – осуществление мероприятий по устранению причин отклонений от запланированных результатов.

Таким образом, теория Э. Деминга легла в основу процессного управления, к которому многие организации стали переходить, «подстраивая» свои функциональные структуры.

В середине 1990-х гг. были сформированы основные положения концепции управления бизнес-процессами (business process management – BPM), когда процессное управление рассматривается как планомерная деятельность по формированию целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов и их ресурсного окружения.

Бизнес-процессы обычно определяются исходя из потребностей клиентов и необходимости обеспечения

беспрепятственного выполнения процесса, что, в свою очередь, позволяет предприятию увеличить скорость реакции компании на пожелания клиентов и изменения их потребительских предпочтений. Управлять процессами – достаточно сложная задача, потому что процессы взаимосвязаны и требуют новой управленческой культуры, а иногда и смены организационных форм.

Основное преимущество в управлении организацией как процессом состоит в том, что появляется видение всего происходящего в организации, со всеми существующими проблемами и узкими местами, на всем протяжении бизнес-процесса. Процессы и их результаты являются наиболее эффективным механизмом удовлетворения потребностей клиентов, и поэтому управление процессами позволяет оптимизировать деятельность организации.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Процессный подход подводит к необходимости перехода на, так называемое, «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production).

Основными чертами такой реорганизации являются:

* широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

* сокращение количества уровней принятия решения;

* сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

* повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

* автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием (Рис. 1) понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия.

«Элементарной единицей воздействия» или «единицей управления» в рамках процессного подхода является процесс, в рамках функционального подхода – функции или функциональные области организации.

Очевидно, что процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных результатов, является предпочтительным для предприятий в нестабильной рыночной среде. Оно приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точной формализации результатов деятельности, вплоть до каждого работника. Процессный подход позволяет существенно сократить штат предприятия за счет сокращения ненужных работ (компетенций), придать деятельности целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации персонала, нацеленную на эффективность бизнес-системы.

К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата по результатам и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления – за счет детализации и формализации результатов работ и необходимость изменения менталитета руководителей, придание им нацеленности на общую эффективность бизнес-системы

Рис.1. Основные элементы процессного подхода

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями, которых является выпуск продукции или услуги.

Процесс – ход, развитие какого-нибудь явления; последовательная смена состояний в развитии чего-нибудь. (Ожегов)

Процесс – изменение состояния чего-либо (Из учебника физики).

Процесс – (от лат. processus — продвижение) –

1) последовательная смена явлений, состояний в развитии чего-нибудь.

2) совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата (напр., производственный процесс). (БЭКМ, БСЭ)

Процесс – под процессом понимается любой вид движения, модификация, преобразование, перестройка или «эволюция», короче говоря, любое изменение данного логического субъекта во времени, касается ли оно изменения его места в пространстве, или речь идет о модификации его количественных или качественных аспектов.

Процесс– переход объекта или явления из состояния с одними характеристиками (на входе) в состояние с другими (на выходе), изменения, происходящие с объектом, на который направлено действие. Процесс – это, по сути, синоним термина «движение», применяемого к изменяющимся параметрам, характеристикам и структуре объекта или явления. (Королев В.А.)

Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. (ISO 9000:2005)

Процессный подход – термин «процессный подход» окончательно утвердился в международном стандарте ISO 9000:2005 Системы менеджмента качества. В нем сказано:

«Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться “процессным подходом”.

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Философские основы понятий процесса и, соответственно, процессного подхода заложены английским философом и математиком А.Н. Уайтхедом (1861-1947) в его труде «Процесс и реальность»:

Природа представляет собой процесс экспансивного развития, с необходимостью переходящего от одного охватывания к другому. Все, что достигнуто, уходит, но также и сохраняется, поскольку входит в новые охватывания, возникающие из прежних. Природа есть структура развертывающихся процессов.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс – это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Что же такое бизнес-процесс? — это некоторая деятельность компании (последовательность работ), целью которой является преобразование входов (ресурсов) в выходы (продукты, услуги), представляющие ценность для клиента. Ресурсами бизнес-процессов могут быть материалы, информация, финансы, персонал, оборудование, технология, программное обеспечение, инфраструктура и т. д.

Схематично понятие бизнес-процесса можно представить следующим образом:

Рисунок 5. Бизнес-процесс

главная отличительная особенность бизнес-процесса по отношению к функции – это то, что понятие процесса всегда включает категорию времени, последовательности, смены состояний объекта при его движении к конечному состоянию.

Именно включение категории времени, последовательности действий при анализе и совершенствовании систем управления позволяет идентифицировать и использовать потенциал роста конкурентоспособности не только в рамках традиционных функциональных областей, но и в области их взаимодействия в рамках достижения целей организации.

Как процессный, так и функциональный подходы к организации систем управления имеют дело с одним и тем же набором элементов в рамках организации и вместе с тем позволяют вычленить для целей анализа и регулирования различные свойства объекта управления. Процессный подход призван обеспечить соблюдение интересов клиента в том смысле, что правила взаимодействия функциональных подразделений, а также время такого взаимодействия должны быть оптимальными с точки зрения формирования нужных потребителю характеристик продукта/услуги. Функциональная специализация, в свою очередь, обеспечит наименее затратное выполнение отдельных операций в рамках бизнес-процесса.

Поставщики и клиенты бизнес-процесса бывают внешними и внутренними по отношению к компании.

Внешними поставщиками или клиентами бизнес-процессов могут выступать:

· поставщики сырья, оборудования, услуг, которые использует компания;

· покупатели/потребители продукции и услуг компании;

· государство, налоговые органы, банки и т. д.

Внутренними поставщиками или клиентами бизнес-процессов выступают подразделения компании или другие бизнес-процессы. Например, внутренним клиентом бизнес-процесса «Планирование продаж» является производство или бизнес-процесс «Планирование производства».

Управление бизнес-процессами в компании осуществляется через «владельцев». Владелец бизнес-процесса — это должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении ресурсы и информацию о бизнес-процессе. Владелец управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результаты и эффективность.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (Рис. 2) и определенные роли.

Рис. 2. Границы бизнес-процессов.

На Рис.2 представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса:

· Первичные клиенты – получают первичный выход.

· Вторичные клиенты – находятся вне процесса и получают вторичные выходы.

· Косвенные клиенты – следующие в цепочке после первичного клиента.

· Внешние клиенты – находятся вне предприятия

· Внешние косвенные клиенты – это потребители.

|следующая лекция ==>
Взаимодействие трех основных функциональных блоков мозга.|Ключевые роли в процессном подходе

Дата добавления: 2017-05-18 ; просмотров: 5880 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Процессный подход

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Цель процессного подхода

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Принципы процессного подхода

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

  • Принцип взаимосвязи процессов . Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;
  • Принцип востребованности процесса . Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.
  • Принцип документирования процессов . Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
  • Принцип контроля процесса . Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;
  • Принцип ответственности за процесс . В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Ключевые элементы процессного подхода

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

  • Вход процесса;
  • Выход процесса;
  • Ресурсы;
  • Владелец процесса;
  • Потребители и поставщики процесса;
  • Показатели процесса.

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Читайте также:  Социально-психологические методы и способы управления кадрами

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

Поставщики и потребители есть у каждого процесса. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

Преимущества процессного подхода

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

  • координация действий различных подразделений в рамках процесса;
  • ориентация на результат процесса;
  • повышение результативности и эффективности работы организации;
  • прозрачность действий по достижению результата;
  • повышение предсказуемости результатов;
  • выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
  • устранение барьеров между функциональными подразделениями;
  • сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
  • исключение невостребованных процессов;
  • сокращение временных и материальных затрат.

Совершенствование деятельности на основе процессного подхода

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.

К таким направлениям относятся:

  • Всеобщий менеджмент качества (TQM). Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;
  • Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это концепция, которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим. Наиболее известным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подход кайдзен (kaizen);
  • Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами (Business Process Management). Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;
  • Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Этот подход возник в начале 90-х годов 20-го века. В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом подходе значительный упор делается на применение информационных технологий.

Процессный подход в менеджменте. Процессный подход в управлении

Современные реалии заставляют приспосабливать аппарат управления к динамично развивающейся среде с жесткой конкуренцией. Мнения профессионалов в этом плане расходятся. Одни полностью отрицают важность организационно-экономических методов, другие предлагают назначать ответственного за каждую функцию управления.

Практический опыт показывает, что применение только функционального подхода ведет к снижению эффективности менеджмента. В чем суть других управленческих методов? На что ориентирован процессный подход и каковы его преимущества?

4 подхода к управлению

В современном менеджменте выделяют четыре вида, которые позволяют по-разному взглянуть на организацию и процесс управления. Это количественный, процессный подход, системный, ситуационный, возникшие в ХХ веке.

Возник в 1950 г., с развитием точных наук. Компьютеры, достижения математики, физики стали активно использоваться в управлении. Конструирование виртуальных моделей по распределению ресурсов, управлению запасами, обслуживанию, стратегическому планированию и т. д.

Основатель направления А. Файоль, время возникновения – второе десятилетие ХХ века. Согласно подходу, управление представляется в виде непрерывного процесса или цикла. Его фундамент составляют основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Появился в середине ХХ века. Рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой. Внутренняя среда содержит элементы подсистемы: подразделения, технологии, уровни менеджмента.

Сформировался в 60 г. ХХ века. Сторонники подхода рекомендуют выбирать управленческие методы с учетом ситуации и факторов среды. Более эффективен тот метод, что соответствует сложившимся обстоятельствам.

Процессный подход в менеджменте

Современный процессный подход базируется на системном подходе к управлению и рассматривает любую организацию как единый организм. На каждом предприятии протекают разнообразные бизнес-процессы, на входе принимающие ресурсы, а на выходе дающие полуфабрикат или продукт. Весь цикл замкнут на выпуске готового товара, услуги.

Данный подход состоит в такой организации работы, которая основана на разделении всей деятельности предприятия на бизнес-процессы, а аппарата управления по блокам. Вся система может быть представлена в виде схемы, цепочки с отдельными звеньями – операциями. Конечным итогом производственной цепочки становится продукт. Звенья, отвечающие за конкретный бизнес-процесс, формируются из структурных подразделений.

Основы процессного подхода

Для того, чтобы было более понятно, мы все постулаты скомпоновали в таблице, представленной ниже.

Процессный подход базируется на нескольких принципах

Основные черты подхода

  • Ориентация на повышение качества продукции и потребительские предпочтения.
  • Все участники цепочки несут ответственность за хозяйственные результаты.
  • Мотивация сотрудников на высоком уровне.
  • Ослабление бюрократии.
  • Полномочия и ответственность широко делегируются рядовым сотрудникам руководством.
  • Решения принимаются быстрее за счет сокращения числа управленческих ступеней.
  • Качество продукта или услуги находится под пристальным вниманием.
  • Все технологии, связанные с бизнес-процессами, формализованы и автоматизированы.

Проблемы по внедрению процессного подхода

В теории процессный подход выглядит просто и логично, но его внедрение в деятельность предприятия на практике оказывается сложным. При этом стоит обращать внимание на реальные примеры, практический результат других организаций, мнение профессиональных консультантов. Для любой организации воплощение в жизнь непроверенной теории выливается в большие денежные и другие затраты.

Применение на практике процессного подхода связано с рядом проблем:

  • руководство внедряет процессный подход в управлении только на формальном уровне;
  • созданная система не соответствует реальному положению дел в организации;
  • попытка внедрить подход на неформальном уровне;
  • менеджеры не воспринимают подход как новую организационную идеологию;
  • руководство не задумывается о необходимости регламентации процессов или не умеет ими управлять;
  • менеджеры не готовы к кардинальным переменам, например, пересмотру структуры компании;
  • недостаток компетентности, мотивации, целеустремленности, настойчивости в деле оптимизации процессов.

Процессный подход в организации и система менеджмента качества

Одно из главных предписаний ИСО 9001:2000 – это внедрение процессного подхода. Согласно стандарту необходимо провести выделение процессов и организовать управление ими, но не дана конкретная система действий.

Многие руководители, начиная работу по созданию СМК, воспринимают ее внедрение как неформальное. При этом подчеркивают, насколько значимы ожидаемые перемены к лучшему, возникающие по мере внедрения, а не сам сертификат СМК. На практике воплощение проекта порождает сложности. Они пугают руководство организации, которое решает ограничиться соблюдением формальных предписаний ИСО.

Таким образом, СМК остается на формальном уровне. В результате разочарованный персонал с негативом относится к самой системе и к процессному подходу.

Методы перехода на процессное управление

Все они представлены в таблице:

Процессный и системный подход базируется на выделении бизнес-процессов на основе действующей организационной структуры. После происходит переход к процессной структуре. Его фундаментом являются несколько положений.

Процессный и ситуационный подход. Руководство выделяет сквозные бизнес-процессы, для которых готовят описание документооборота и последовательности работ. Следующим этапом они включаются в новую процессную структуру, как правило, матричную.

  • Выделение и классификация требуемых бизнес-процессов.
  • Формирование цепочки бизнес-процессов в пределах работающей структуры.
  • Разработка стандартов и методов, обеспечивающих результативность управленческих процессов.
  • Создание информационной базы и подбор ресурсов для выполнения работ в рамках бизнес-процессов.
  • Мониторинг и анализ процессов.
  • Внедрение мер по достижению запланированных целей.
  • Улучшение бизнес-процессов.
  • Подготовка модели по ситуации.
  • Анализ существующих бизнес-процессов.
  • Разработка улучшенной модели.
  • Реорганизация бизнес-процессов на ее основе.
  • Подготовка новой процессной организационной структуры.

Что дает описание и регламентация процессов?

Увеличение эффективности напрямую не связано с регламентацией процессов. Описаний и регламентов может и не быть на предприятии. Работа все равно будет выполняться сотрудниками по принятым правилам, так как персонал знает процесс производства. Подобная организация работы приводит к постоянным потерям ресурсов. Описание и регламентация процессов открывают ряд возможностей:

  1. Деятельность в рамках стандартов, повторяемость процессов создают возможности для управления.
  2. Выявление проблем, сложных моментов, потерь ресурсов при осуществлении процессов.
  3. Разработка мероприятий по улучшению процессов.
  4. Опыт и знание рабочих процессов, которые можно передать новым сотрудникам, филиалам, другим организациям.
  5. Осуществление бенчмаркинга, сравнения своего предприятия с конкурентами для улучшения бизнес-процессов.
  6. Внутренний аудит.

Регламентация приносит эффект, если сопровождается анализом, разработкой и внедрением улучшений.

Идеология процессного подхода

Процессный подход и его реальное, а не формальное внедрение в систему управления вызывает много трудностей. Проблемой для руководства становится недостаток лидерских качеств и умения вовлечь персонал. Перемены при создании новых систем прежде всего должны произойти в умах работников.

Вовлечение сотрудников облегчается, если воспринимать данный подход как идеологию. Сначала идея проникает в сознание людей, а потом становится инструментом. Тогда персонал будет готов применить новые методы и программы, за что обязательно должен быть поощрен.

Заключение

Во многих странах мира процессный подход в управлении воспринимается как основной фактор успеха в бизнесе. Он неслучайно стал основой стандартов менеджмента качества. Результативность подхода пока не подтверждается реальными примерами внедрения на российских предприятиях. Примеров, как и новых преимуществ от реализации стандарта немного. Причина в том, что многие организации просто сменили терминологию: был отдел продаж, стал процесс «Продажи». Начальники подразделений превратились во владельцев процессов.

Процессный подход в менеджменте – это основной инструмент среди средств, которые применяются руководством для реорганизации управленческой системы.

В чем проявляется понятие процессного подхода в управлении трудовыми ресурсами?

Процессный подход сформировался в бизнесе и управлении около 30 лет назад. Понятие процессного подхода в управлении трудовыми ресурсами является одним из самых важных в менеджменте, так как для того, чтобы организация нормально функционировала, она должна быть обеспечена квалифицированными, грамотными кадровыми ресурсами. Работники – своеобразный «фундамент» любого предприятия, которыми необходимо правильно руководить, чтобы получить максимально качественный результат.

Каждая организация как система, как единое целое, подобное живому организму, состоит из множества важнейших составляющих, которые постоянно взаимодействуют между собой и стремятся к совершенству в работе (это идеальный вариант). Организация – это объединенная целью группа людей. Именно единой целью, которая называется миссией. Миссии могут быть разными, все зависит от первоначальной идеи.

С экономической точки зрения, организация как объединение людей в первую очередь призвана создавать новые экономические блага и получать от этого прибыль. Эти блага могут касаться:

  • сферы работ и услуг>
  • сферы продукции.

От того, какую цель преследуют члены организации, зависит ее успех или провал. Люди намного сложнее машин, ими значительно труднее управлять. На сегодняшний день разработано и испытано множество подходов в сфере управления персоналом.

Процесс или результат?

Всех людей можно условно объединить в две группы:

  • люди, предпочитающие наслаждаться самим процессом работы, не обращая внимания на результаты, которые могут быть получены в будущем>
  • те, которые ставят цели и их добиваются, то есть стремятся получить необходимый результат.

Нельзя сказать, что одни лучше других. И те, и другие просто необходимы каждой организации. Опытный руководитель обычно моментально понимает, к чему более склонен тот или иной его подчиненный. Кто-то быстро сделает одну работу и приступит к другой, а кто-то будет выполнять такое же задание, но медленно, с расстановкой. До сих пор не было найдено единого понятия процессного подхода в сфере управления трудовыми ресурсами. И дело не только в специфике работы организации, а именно в предрасположенности сотрудников к процессу либо к результату.

Основы менеджмента в плане применения подхода

Процессный подход управления работниками не может быть реализован без руководителя. Менеджмент – это управление, руководство. Для эффективной работы организации каждый руководитель должен знать четыре основных неразрывных и постоянно перетекающих друг в друга функции:

Каждая из этих функций играет определенную роль в управлении организацией. Все они относятся именно к процессу управления людьми.

Если представить, что функция – это этап, то получается следующее:

  • На первом этапе необходимо спланировать, чем именно будет заниматься организация, то есть определить главную цель – миссию, сколько сотрудников в нее войдет, продумать организационную структуру предприятия.
  • Второй этап – составление необходимой документации, распределение полномочий между сотрудниками, распределение ресурсов.
  • Третий – создание необходимых рычагов, с помощью которых руководитель сможет повлиять на качество работ, выполняемых сотрудниками.
  • Последний этап – контроль. После планирования, организации и правильной мотивации всю, на первый взгляд, слаженную систему необходимо постоянно контролировать прямо или косвенно для того, чтобы эта организация не рухнула.
Читайте также:  Что входит в понятие профилактики конфликтов

Мотивация

Мотивация, как и остальные функции, в управлении обязательна. Она во многом влияет на процесс управления людьми в коллективе, иной раз даже определяя вектор движения организации: вверх или вниз.

Мотивы и стимулы

Процесс управления кадрами опирается на внутреннюю мотивацию работников. Стимулы играют роль рычагов воздействия, вызывающих действия, определенные мотивами. Мотивы имеют персональный характер и зависят от множества внешних и внутренних факторов.

Процесс управления работниками в данном случае упирается в психологические аспекты. Ведь не зря считается, что хороший руководитель должен быть немного психологом.

Любая работа, труд обязательно мотивированы чем-то. Самым распространенным стимулом выступает, конечно же, денежное вознаграждение за труд. Хотя не всегда. Существует еще категория людей, которые работают не ради денег, а потому что считают работу призванием и получают от нее огромное моральное удовольствие.

Фридрих Уинслоу Тейлор, которого по праву назвали отцом научного менеджмента, в своих многочисленных научных работах часто обращался к понятию рестрикционизм. Рестрикционизм («болезнь солдата») – это своеобразное социальное явление. Характеризуется отсутствующим или значительно ослабленным желанием сотрудника выполнить качественно порученное ему задание. Забавно, но этим «недугом» страдает практически каждый субъект нашего общества. Каждый хотя бы раз в жизни пытался немного раньше освободиться с работы или выполнить работу хуже, дольше, чем надо. Это касается тех людей, которые работают как по сдельной форме оплаты труда, так и по почасовой.

Применение процессного подхода в управлении системой мотивации кадров

Современные теории мотивации разделились на две группы:

Первые базируются на анализе поведения людей с учетом их образа жизни, воспитания, познаний в различных областях. Вторые основываются на идентификации внутренних побуждений личности, которые заставляют людей действовать так или иначе. Руководитель должен четко понимать, что у каждого его подчиненного имеются свои индивидуальные мотивы, которые влияют на качество выполняемой им работы.

Управление процессом работы в организации

Любой уважающий себя руководитель того или иного уровня иерархии должен не только знать основные функции менеджмента, но и применять их достойным образом. Процессный подход в управлении организации прямо зависит от качества реализации этих функций.

Заместители

Существуют не только качественные, но и количественные показатели эффективности функционирования организации. Например, норма управляемости. Мало кто знает, что это показатель прямо влияет на качество процессного подхода управления человеческими ресурсами. Норма управляемости – это соотношение между количеством руководителей и подчиненных. Например, на уровне топ-менеджмента норма управляемости не должна превышать 5-7 человек на одного главного директора. Проще говоря, у одного начальника наивысшего ранга заместителей должно быть не 20, а 5 или 7.

Исполнители

Чтобы грамотно организовать систему управления сотрудниками, необходимо привлечь компетентных специалистов. Причем компетентность может проявляться не обязательно в наличии диплома с отличием. Зачастую это умение вовремя и рационально применить имеющиеся знания на практике, оценивать эффективность их использования и скорректировать результаты.

Осведомленность должна присутствовать в любой организации. Информация должна быть достоверной и своевременной. Так, информация может выступать мотиватором и демотиватором. Если руководитель дорожит своими подчиненными, то он ни в коем случае не утаит от них нужную информацию – так она становится мотивирующим фактором. Так же должны поступать и подчиненные. Если же присутствует скрытность, недоступность информации, это демотивирует работников. Для продуктивной работы любого предприятия/учреждения необходимо грамотное распоряжение информационными ресурсами.

Компетенция в общих чертах представляет собой следующее:

  • Сотрудники должны знать, насколько важны для организации поставленные перед ними цели и задачи.
  • Каждый сотрудник определенного структурного подразделения должен понимать всю значимость своей должности, выполняемой работы.
  • В организации должно быть информационное равноправие.
  • Вся профессиональная команда должна действовать сообща. Каждый специалист выполняет свою определенную функцию, но эта функция должна быть продолжением или дополнением действий всех остальных.
  • Внутри коллектива необходимо сформировать правильную, благоприятную для работы, сотрудничества, общения корпоративную культуру.

Мотивация может быть как положительной, так и отрицательной. Все зависит от ситуации.

Во время реализации процессного (систематического) подхода управления персоналом необходимо помнить, что подчиненные для руководителя должны быть равны. В коллективе не должно быть любимчиков или изгоев, наличие одного из которых может пошатнуть или вовсе разрушить созданную за многие годы организацию. Не должно быть половой или расовой дискриминации.

Рекомендации

Процесс управления трудовыми ресурсами должен выстраиваться каждым руководителем индивидуально. Список вышеперечисленных положений не является исчерпывающим. Он выступает основой, на которую накладываются новые необходимые «краски».

  1. Процессный подход в управлении человеческими ресурсами, помимо упомянутых моментов, прекрасно дополнит также контроллинг. Эта область знаний позволяет грамотно распределять, использовать материальные ресурсы. Помогает также постоянно находить «пустые» места (прорехи) в системе управления сотрудниками организации. Она также позволяет контролировать, основные процессы, происходящие в организации, а также отслеживать, анализировать информацию.
  2. Для правильного управления выполнением заданий организации стоит очень точно и правильно распределить основные функции среди всех участников трудового коллектива и постараться с каждым из них найти что-то общее – точку соприкосновения.
  3. Коллектив организации должен быть нацелен в первую очередь на поддержание и развитие своей работы. Приложив общие усилия и получив общий результат, никто не останется в стороне.
  4. Хорошее напоминание: чтобы организация развивалась как единое целое, сотрудникам необходимо постоянно обучаться. Именно руководитель должен быть обеспокоен повышением уровня образования работников.
  5. Необходимо постоянно разрабатывать новые проекты и «утилизировать» старые. Пусть эти проекты не сразу окупятся и принесут прибыль, зато будет лишняя практика, которая обязательно в будущем пригодится.

Руководитель должен не только диктовать правила, но и постоянно прислушиваться к голосу трудового коллектива. Чтобы процессный подход управления сотрудниками работал, как часы, нужно иметь двустороннюю связь между руководящим, промежуточным и исполнительным звеном организации


Процессный подход

Виктор Волонтей
Компания “Правила бизнеса”, Республика Беларусь

Управление бизнес-процессами или «процессный подход» на сегодняшний день является одной из наиболее востребованных методологий управления компаниями. В статье рассмотрены необходимые понятия, смысл процессного подхода.

Процессный подход – подход к организации и анализу деятельности компании, основанный на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами компании или внешней средой. «Правильный» набор бизнес-процессов отдельной компании представляет собой их систему или сеть (рис. 1), которая охватывает процессы производственного цикла компании, а также процессы управления, обеспечения необходимыми ресурсами.

Подтверждением «прогрессивности» управления бизнес-процессами как подхода к управлению компаниями подтверждается и тем, что необходимость реализации процессного подхода является одним из принципов стандартов ISO 9001. Стандарты ISO 9001, по сути, являются нормативной моделью ведения бизнеса, выработанную деловым сообществом с учетом мирового опыта и закрепленную в международных стандартах на системы менеджмента.

Среди преимуществ процессного подхода можно отметить:

  • клиентоориентированность;
  • нацеленность на результат;
  • гибкость, более оперативное принятие решений, проведение инноваций в связи с изменением внешней среды;
  • непрерывность управления;
  • возможность построения эффективной системы мотивации, направленной на максимальный учет результатов работы;
  • прозрачность за счет описания бизнес-процессов, их разумной формализации.

Ключевым понятием процессного подхода является понятие «бизнес-процесса».

Бизнес-процесс – регулярно повторяющаяся последовательность действий, направленных на получение заданного результата, ценного для организации. Существует достаточно много определений этого термина, сформулированными как известными и авторитетными специалистами, так и международными организациями. Также следует сказать, что понятие «бизнес-процесс» достаточно часто в литературе, статьях, интернет-источниках применяется и в широком смысле как «деятельность в целом».

Основными понятиями процессного подхода являются:

Результат бизнес-процесса – то, ради чего осуществляется бизнес-процесс, т.е. деятельность всегда рассматривается вместе с целью этой деятельности – получение на выходе некоторого результата, удовлетворяющего заданным требованиям. Результаты бизнес-процесса часто упоминаются как выходы бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.

Исполнители бизнес-процесса – команда специалистов из различных функциональных областей (кросс-функциональная команда), выполняющих действия процесса.

Вход бизнес-процесса – ресурсы (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата процесса, которые преобразовываются или потребляются при выполнении процесса.

KPI – Key Performance Indicator (ключевой показатель эффективности), они применяются в качестве показателей результативности и/или эффективности бизнес-процессов.

Управление бизнес-процесса (в IDEF0) – управляющие воздействия, регламентирующие выполнение процесса.

Исходя из вышеизложенного определения бизнес-процесса, к основным принципам их выделения можно отнести:

  • необходимый результат;
  • регулярность действий;
  • ценность результата для компании.

Глубина и степень детализации при описании (моделировании) бизнес-процессов определяются в зависимости от конкретных задач, вопросов на которые должно ответить это описание (модель), «проблемностью» и важностью процесса. Наиболее часто описание бизнес-процессов используется для получения ответов на вопросы типа: ЧТО, КТО и КАК должен выполнять в рамках деятельности компании.

Основные способы описания бизнес-процессов изложены в табл. 1.

Способ описания бизнес-процессовПример*Достоинства*Недостатки*
ТекстовоеСтандарты организации, положения, должностные инструкции и др.ПривычностьВзаимосвязи между бизнес-процессами тяжело отслеживать.Высока вероятность неоднозначного понимания.
Затрудненный анализ бизнес-процессов из-за избытка малозначимой информации,
Значительные трудозатраты на поддержание документов в актуальном состоянии
ТабличноеМатрица распределения ответственностиПривычность
Однозначность
Небольшое число факторов, параметров, которое можно отразить в таблице
Визуальное (графическое)Организационная структура, блок-схема, технологическая карта и др.Наглядность
Однозначность
Разработаны нотации под решения задач различной сложности
Возможно наличие требований к квалификации
Визуальное (графическое) с помощью специализированного программного продукта – системы бизнес-моделирования, case-средстваСеть бизнес-процессов,
Информационные модели для решения различных задач и т.д.
Возможность комбинированного использования всех предыдущих способов описания бизнес-процессов
Возможности коллективной работы
Поддержка различных нотаций, автоматическая проверка синтаксиса и др.
Приобретение программного продукта
Возможно наличие требований к квалификации
Примечание: * – Список примеров, достоинств и недостатков является далеко не исчерпывающим и приведен лишь в качестве общей обзорной информации.

На выбор способа описания бизнес-процессов оказывают влияние такие факторы как:

  • задачи, которые компания желает решить, внедряя процессный подход;
  • размер и вид деятельности компании;
  • сложность бизнес-процессов и их взаимодействия, риски бизнеса;
  • квалификация персонала;
  • устоявшаяся практика и др.

Оценка функционирования, «качества протекания» бизнес-процесса осуществляется на основании мониторинга и анализа показателей его результативности и/или эффективности, выявленных несоответствий. При управлении бизнес-процессом, его улучшением целесообразно применять цикл PDCA. Применение цикла PDCA для каждого отдельного процесса характеризуется следующим набором действий:

ЭтапДействия
Планируй (Plan):Определяй цели (показатели) процесса и процедуры работы, выполнение которых участниками приведет к достижению его целей
Делай (Do):Доведи до участников процесса цели (показатели) и процедуры работы, обеспечь соблюдение процедур работы участниками
Проверяй (Check):Контролируй показатели, соблюдение процедур работы участниками – анализируй выявленные несоответствия
Действуй (Action):Улучшай процесс посредством применения результатов его анализа, устранения причин несоответствий

Определение (назначение) целей бизнес-процессов производится с учетом стратегии компании. Ключевые показатели эффективности KPI, характеризующие степень достижения стратегических целей целесообразно использовать в качестве показателей результативности и эффективности бизнес-процессов. При выборе показателей необходимо учитывать:

  • их соответствие целям;
  • возможность и «легкость» контроля.

Эффективное улучшение бизнес-процессов с применением цикла PDCA на постоянной основе возможно лишь в случае наличия заинтересованности участников процесса в его непрерывном совершенствовании. Наилучшим способом задействовать потенциал участников как «движущей силы улучшения» будет учет достижения-недостижения целей бизнес-процесса (показателей KPI) в системе мотивации персонала.

Использовав вышеописанный подход можно «убить нескольких зайцев»:

  • во-первых: стратегия, цели компании не «повисают» в воздухе, поскольку они увязаны с текущей деятельностью компании через бизнес-процессы;
  • во-вторых: появляется возможность для построения по настоящему эффективной системы мотивации, основанной на учете конкретного результата, достижения показателя KPI.

Управление бизнес-процессами как подход к управлению компанией предусматривает то, что необходимо как совершенствование отдельного процесса в частности, так и системы (сети) процессов в целом. Мировая практика показывает, что система управления, построенная на принципах процессного подхода, является более эффективной и результативной по сравнению с равной ей по масштабу функциональной системой.

Список источников :

[1] Давид Марка, Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и проектирования. Пер. с англ. М .:1993, 240 с ., ISBN 5-7395-0007-9.
[2] Р 50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт России, 2001.
[3] Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента. Документ ISO/TC 176/SC 2/N 544R3, 15 октября, 2008.
[4] Методика «Проектирование системы управления», Группа компаний «Современные технологии управления, версия 3.0.1, 2009.

Ссылка на основную публикацию