Виды управления персоналом на современных предприятиях

Управление персоналом

Управление персоналом – это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами.

Управление персоналом является одной из основных составных частей современного менеджмента.

Сферы деятельности и управление персоналом

К сферам деятельности управление персоналом относятся осуществление следующих функций:

поиск и адаптация персонала. Адаптация – это процесс вхождения новых сотрудников в трудовой коллектив и ознакомление их со спецификой работы предприятия;

оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников;

стратегическая работа с персоналом.

Задачи управления персоналом

Управления персоналом решает следующие задачи:

выработка общей стратегии;

выявление необходимости предприятия в квалифицированных работниках с учетом существующего кадрового состава;

составление штатного расписания и разработка должностных инструкций для сотрудников организации;

осуществление действий по подбору персонала и формированию трудового коллектива работников;

создание резерва предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также осуществление мер по снижению риска потерь кадров;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

управление затратами на персонал;

проведение анализа качества выполняемой работы сотрудниками;

разработка и внедрение программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации;

разработка критериев, методики и оценки персонала для аттестации сотрудников организации;

разработка системы продвижения по службе (управление карьерой работника);

осуществление мер по высвобождению персонала;

осуществление мер по мотивации работников предприятия, к которым относятся: повышение заработной платы, выплата премий, предоставление различных льгот, возможность продвижения по службе.

Принципы управление персоналом

Управление персоналом основывается на следующих принципах:

Принцип подбора работников по деловым и личным качествам.

Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов.

Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.

Принцип повышения квалификации.

Принцип замещения отсутствующего работника.

Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.

Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей.

Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности.

Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства.

Методы управления персоналом

На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации:

административные или организационно-распорядительные методы;

Необходимо отметить, что управление персоналом – это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

Экономические методы

К экономическим методам относятся все методы материальной стимуляции работников организации, к которым относятся:

участие работников в распределении прибыли предприятия;

система поощрений в виде повышения заработной платы, выплаты премий за качество труда и его эффективность;

элементы социального обеспечения работников предприятия, такие как: оплата питания сотрудникам организации, предоставление медицинской страховки, оплата проезда на общественном транспорте;

система наказаний в виде вычетов из заработной платы сотрудников организации и начисления штрафов.

Административные или организационно-распорядительные методы

Административные или организационно-распорядительные методы основаны, прежде всего, на применении руководством предприятия власти, принуждения и использовании нормативных актов в области трудового законодательства.

Административные методы реализуются в виде издания приказов, распоряжений или указаний, которые направлены на необходимость соблюдения трудовой дисциплины и предусматривают ответственность за допущенные нарушения.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. То есть любой приказ или распоряжение руководства организации должны быть обязательно исполнены.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии.

Результатом применения социально-психологических методов является сведение к минимуму проявления личностных конфликтов в трудовом коллективе.

Кроме этого, при помощи социально-психологических методов можно формировать корпоративную культуру и управлять карьерой каждого сотрудника.

Социологические методы управления персоналом позволяют выявить неформальных лидеров, определить место каждого сотрудника в рабочем коллективе и эффективно решать любые производственные конфликты между работниками организации.

Заключение

Главной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование трудовых ресурсов.

Основные функции системы управления персоналом организации: кадровое планирование, адаптация, аттестация, мотивация, оценка, обучение персонала.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме “Зарплата и кадры”.

Виды управления персоналом на современных предприятиях

Целью любой организации является высокая прибыль, максимальное удовлетворение потребностей клиента, хорошая репутация на рынке и перспективы развития. Это все достижимо при помощи грамотно составленных планов, стратегий и эффективной команды. Но на практике часто срабатывает «человеческий фактор», и многие планы рушатся. Что же делать? Нужно детальнее разобраться том, какие виды управления персоналом следует применять в компании и как эффективно их использовать на практике.

Менеджер по персоналу как ключ к успешному бизнесу

Управление персоналом как одно из важных направлений в организации зародилось в связи с необходимостью повышения эффективности работы персонала. Дело в том, что еще в ХIХ веке, на заре разработки систем эффективного управления кадрами, появилось понимание того, что успех компании во многом зависит от людей, которые на ней трудятся. Ведь их отсутствие или плохо выполняемая ими работа могут создавать определенные трудности в работе компании.

Если в начале ХХ века роль менеджера по персоналу сводилась в основном к контрольно-учетным функциям, то в ХХI веке она резко изменилась. И теперь большинство руководителей желают видеть в менеджере по персоналу:

  • стратега по кадровому планированию>
  • руководителя управления персоналом в компании>
  • специалиста, который является инициатором внедрения различных инноваций>
  • исполнителя>
  • консультанта по кадровым вопросам внутри компании.

Не каждый может стать эффективным менеджером по персоналу, поскольку этот человек должен обладать целым набором личностных качеств:

  • способность к коммуникации>
  • умение устанавливать и поддерживать контакты>
  • способность к пониманию поведения другого человека>
  • умение оказывать влияние>
  • открытость>
  • доброжелательность>
  • выдержанность.

От того, насколько успешен будет менеджер по персоналу, насколько полно он сможет реализовать все поставленные перед ним задачи и насколько он соответствует занимаемой должности, во многом зависит и репутация компании на рынке труда. При грамотно подобранном специалисте по персоналу, руководитель в полной мере сможет реализовывать различные виды и типы управления персоналом.

Модели управления

Наиболее часто применяемыми видами управления персонала являются следующие:

  • Организационный, или административный.

Этот вид управления характеризуется соблюдением жесткой дисциплины и неукоснительным выполнением инструкций, распоряжений и приказов руководителя. При таком стиле управления не допускается обсуждения требований руководства. Стиль управления полностью авторитарный. От персонала требуется организованность, исполнительность и полная подчиненность. Такой стиль руководства идеально подойдет для государственных компаний, например в органах государственной власти.

При таком стиле осуществляются следующие функции:

  1. управление, планирование и контроль идут строго сверху вниз>
  2. своевременное ознакомление исполнителей со всеми нормативными документами, которые непосредственно касаются их деятельности>
  3. регулярная проверка деятельности с целью более качественного выполнения распоряжений руководства.
  • Экономический.

В основе такого метода лежит побуждение работника к выполнению поставленных перед ним планов и задач. В основном эти методы распространены в частных компаниях, где руководители заинтересованы в мотивировании персонала, тем самым повышая конкурентоспособность своего предприятия на рынке.

При таком стиле осуществляются следующие функции:

  1. прямая заинтересованность персонала в качественном выполнении поставленных перед ним задач>
  2. подбор высококвалифицированных кадров>
  3. постоянное совершенствование процесса создания кадрового резерва и раскрытие в работниках всего потенциала>
  4. стимулирование творческого подхода персонала в своей деятельности.
  • Психологический, или социальный.

Основная задача – найти индивидуальный подход к каждому сотруднику и тем самым настроить и мотивировать его на плодотворную работу. Этот метод применим только при демократическом стиле руководства. Практически все решения принимаются интуитивно.

При таком стиле реализуются функции:

  1. регулярное отслеживание всех социальных и психологических процессов в организации>
  2. проведение тестирования и анкетирования персонала>
  3. применение различных психологических приемов>
  4. создание комфортных условий для работы персонала.

Только комплексное применение этих моделей управления может дать наиболее эффективный результат. Перекос в любую из этих сторон может не лучшим образом отразиться на деятельности компании в целом.

Причины успеха компаний

Одной из причин, по которым та или иная организация развивается успешно, является правильно подобранная и грамотно управляемая команда. Если подбором персонала занимается менеджер по персоналу совместно с руководителем, то построением внутренней системы управления занимается только руководитель.

Выделяют следующие типы управления персоналом:

  • Управление по результатам. Это процесс, в котором работник желает достичь поставленных перед ним задач и целей. Основной упор здесь делается на мотивирование человека и создание для него благоприятных условий для эффективной работы. Базируется этот процесс на основных элементах:
  1. планирование,
  2. управление делами и людьми,
  3. после получения результата – оценка и планирование следующих действий.
  • Управление через мотивацию. Здесь система выстраивается через удовлетворение потребностей персонала, а также синхронизацию интересов работника и организации. При таком подходе сильной стороной являются реализуемые социальные программы и благоприятный климат в коллективе.
  • Рамочное управление. Руководителем устанавливаются определенные рамки, в пределах которых сотрудники вольны в принятии решений. При таком управлении сотрудники более инициативны творчески, ответственны и работают более эффективно.
  • Управление через делегирование. Этот тип управления характеризуется: ясностью задач, четко очерченными рамками, в которых может действовать сотрудник, и разграничением ответственности за результат.
  • Партисипативное управление. В этой модели выстраивается система, при которой работник максимально вовлекается в дела организации. При таком подходе работник получает удовлетворение от работы и, как результат, выполняет ее более качественно, ответственно и эффективно.
  • Предпринимательское управление. То есть создание внутри организации такой атмосферы, при которой возрастает предпринимательская активность среди персонала. То есть персонал представляется не просто отдельными рабочими единицами, а сообществом предпринимателей и творцов.

Таким образом, эффективность организации зависит не только от самих работников, но и от внутреннего микроклимата, от той формы управления персоналом, которую выберет руководитель. При этом важно, чтобы не было перекосов и все действия выполнялись в комплексе.

Виды методов управления персоналом

Традиционно выделяют следующие методы управления:

Административные (в том числе организационно-распорядительные, организационные).

Однако основными являются организационные, экономические и социально-психологические методы. Давайте рассмотрим каждый из них в отдельности.

Экономические методы управления

Подразумевают экономические отношения между работодателем и сотрудником, которые построены на совместной выгоде. Сотрудник, приходя работать в организацию, ожидает повышения уровня жизни (или сохранения его на прежнем уровне) за счет заработной платы, в то время как начальник ожидает от сотрудника результативной работы. Такая форма мотивации, конечно же, достаточно эффективна, так как практически каждый работник идет на предприятие именно заработать.

Читайте также:  Какие существуют методы организации трудовой деятельности

Основные методы управления персоналом здесь – это заработная плата и премиальные, которые напрямую зависят от работы сотрудника. Другими экономическими рычагами воздействия на сотрудника в таких организациях являются различные системы надбавок, льготы. Элементы социального обеспечения сотрудников также присутствуют – оплата питания, бесплатные обеды, оплата отпуска, предоставление разных видов страхования.

При этом задача сотрудников – в полной мере окупать потраченные на них средства за счет повышения успешной работы организации.

Экономические методы управления персоналом характеризуются: свободой как субъекта, так и объекта, которой достаточно для реализации их интересов в договорном процессе выполнением договорных обязательств.

Воздействие на персонал при помощи экономических рычагов – способ, безусловно, действенный. Но наряду с преимуществами у этих методов есть и недостатки.

Преимущества экономических методов управления:

Гибкость в воздействии на персонал через материальный интерес.

Стимулирование проявления инициативы на основе материального интереса.

Реализация творческого потенциала работников на основе заинтересованности в повышении оплаты труда.

Недостатки заключаются в том, что интересы, которые лежат вне материальных ценностей, не удовлетворяются либо в частичной, либо в полной мере, что может вызывать снижение работоспособности у сотрудников.

Методы системы управления кадрами могут оказывать как положительное, так и негативное воздействие на сотрудников. Правда, результаты могут быть прямо противоположными – все зависит от того, правильно ли были использованы экономические законы.

Плановое ведение хозяйства:

– разработка плана экономического развития, расчет потребления ресурсов на основе экономических нормативов

– четко определены конечные результаты, в них входит выручка, производительность, качество, себестоимость. Они – стабильная основа планирования, учета, анализа и мотивации.

Повышение (регулярное) заработной платы:

– индексация заработной платы с учетом инфляции

– разнообразие форм заработной платы при учете квалификации и выработки сотрудника.

Развитие системы дополнительного заработка в форме премиальных:

– премирование сотрудников в виде процента к должностному окладу

– распределение премиальных из общей прибыли по конечным результатам работы подразделений и среди сотрудников одного коллектива

– развитие выплат в качестве материальной помощи при возникновении различных ситуаций

– наличие четкого плана премирования.

Поощрение роста потребностей материальных благ:

– предоставление сотрудникам беспроцентных ссуд на приобретение того или иного товара длительного пользования

– обеспечение работников общежитием или другим бесплатным или частично платным жильем

– предоставление сотрудникам социальной инфраструктуры либо бесплатной, либо минимально оплачиваемой (санатории, дома отдыха).

Бесплановое ведение хозяйства: не разрабатывается план экономического развития, экономические нормативы либо отсутствуют, либо устарели конечные результаты размыты или не определены достаточно четко.

«Заморозка» заработной платы:

зарплата фиксирована на минимальном уровне в отрасли, выплата дополнительной заработной платы по минимуму.

Ликвидация системы премирования из общей прибыли:

– эпизодическое премирование оплаты труда, не связанное с прибылью

– распределение премии в соответствии с должностными окладами

– прекращение выплат материальной помощи или выплаты лишь в крайних случаях

– отмена (или отсутствие) положения о премировании.

Игнорирование возрастания материальных потребностей персонала:

– отсутствие ссуд либо их предоставление под процент от банка>

– отсутствие обеспечения жильем или продажа его по текущим рыночным ценам>

– отмена или отсутствие социальной инфраструктуры.

Административные методы управления персоналом

Это методы прямого воздействия на персонал, которые основываются на власти руководящего состава, дисциплине и взысканиях. Административные методы чаще всего применяются в крупных организациях. Они носят директивный, обязательный характер и отличаются достаточной жесткостью.

Административные методы управления персоналом базируются на следующих факторах:

Система законодательства РК (государственные законы, постановления Правительства РК, инструкции).

Система нормативных документов, принятых в вышестоящих структурах управления (стандарты, методы, инструкции, положения).

Системы планов, программ, заданий, которые разрабатываются в самих организациях (данная система направлена на улучшение деятельности компании).

Система оперативного управления (распоряжения, санкции, поощрения).

Административные методы управления персоналом характеризуются:

Обязательным и беспрекословным выполнением регламентирующих или административных актов.

Соответствием административным нормам органов управления.

Различают следующие способы административного воздействия на персонал:

Материальная ответственность, взыскания

Сотрудники обязаны материально возместить ущерб, нанесенный своими действиями или бездействием. Работники должны возместить ущерб, если нанесли вред непосредственно организации, а также если был нанесен вред третьему лицу, материальные средства которому были возмещены организацией.

Дисциплинарная ответственность, взыскания

Если было нарушено трудовое законодательство или имеет место быть дисциплинарный проступок, под которым подразумевается невыполнение или ненадлежащее выполнение сотрудником своих обязанностей, а также в случае нарушения правовых норм, сотрудник получает дисциплинарные взыскания от руководителя или одного из представителей руководящего состава, который имеет соответствующие полномочия. При этом руководители структурных подразделений не могут уволить работника, они могут лишь ходатайствовать об этой крайней мере высшему руководству.

Провинность в сфере трудовых правоотношений не карается столь сурово – сотрудника решают премий, вознаграждения и т.д., но иногда в сочетании с этими методами применяются и дисциплинарные взыскания.

Административные взыскания используются в случае административных правонарушений

К разновидностям административного взыскания относят предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискацию или возмездное изъятие предметов.

Отношения субъекта и объекта базируются на командном подчинении.

Единство воли управленцев в достижении цели.

Не требуется большое количество материальных затрат.

Оперативное достижение целей и быстрое реагирование на изменения во внешней среде.

Подавляется инициатива сотрудников.

Отсутствуют действенные стимулы труда, вследствие чего могут возникать антистимулы.

В крупных организациях высокая квалификация – явление достаточно редкое, так как менеджеры в ней не заинтересованы.

Рост уровня организационного воздействия управления:

– наличие тщательно проработанного устава, который доступен всем сотрудникам

– разработка четких правил внутреннего порядка

– наличие четкой организации

– наличие должностных инструкций

– развитие контрактной системы организации и оплаты труда.

Эффективные виды распорядительных действий:

– четкие приказы с указанием состояния вопроса, ресурсов, мероприятий, сроков и ответственных за эти мероприятия и сроки

– устные четкие указания руководства на всех уровнях управления

– применение системы контроля качества выполняемой работы.

Метод «кнута и пряника» (баланс между наказаниями и поощрениями):

– сокращение текучести кадров путем анализа причин увольнения и мер по их устранению

– реакция на успехи сотрудников в работе (повышение заработной платы, премиальные, повышение по должности)

– использование правила японской системы управления: упущения записываются, достижения поощряются.

Неэффективное воздействие на персонал:

– типовой устав учреждения

– использование устаревших, все менее актуальных, правил внутреннего трудового распорядка

– использование устаревшей организационной структуры (или ее полное отсутствие)

– отсутствие должностных инструкций

– отсутствие системы оплаты труда.

Неэффективные методы распорядительных воздействий:

– расплывчатые, противоречивые приказы

– нечеткие устные указания

– отсутствие системы контроля качества или низкая эффективность этой системы.

Дисбаланс между методами наказаний и поощрений:

– рост текучести кадров, отсутствие анализа причин увольнения

– отсутствие связи поощрения с достижениями персонала

– отсутствие четких правил поощрений и наказаний.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Как то на паре, один преподаватель сказал, когда лекция заканчивалась – это был конец пары: “Что-то тут концом пахнет”. 8813 – | 8347 – или читать все.

Виды управления персоналом

Любой руководитель мечтает, чтобы его предприятие процветало, расширялось, приносило прибыль, имело благоприятное общественное мнение о своей продукции. В реальной жизни трудно встретить такое идеальное предприятие. На практике замечательные замыслы руководителей сталкиваются с пресловутой проблемой «человеческого фактора». Из всех условий, необходимых для ведения бизнеса: благоприятной бизнес-среды, наличия доступа к капиталу, необходимой инфраструктуры и ресурсов, – именно качество трудовых ресурсов на предприятии является определяющим фактором его развития.

В связи с тем, что отсутствие должного внимания к трудовым ресурсам может создать трудности в работе предприятия, в системе менеджмента возникло управление персоналом, как вид деятельности. Если в плановой экономике при социализме кадровые работники занимались учетными и контрольными функциями, то в современной экономике для управления человеческими ресурсами необходимо выполнять такие профессиональные роли как:

«кадровый стратег», как правило, вице-президент по управлению персоналом, – разрабатывает и реализует кадровые стратегии предприятия;
«руководитель службы управления персоналом» – организует и контролирует работу кадровых подразделений;
«кадровый технолог» – разрабатывает и реализует творческие подходы и специальные технологии в области управления персоналом;
«кадровый инноватор» – разрабатывает экспериментальные, инициативные или пилотажные проекты, требующие тщательной проработки, прежде чем они получат распространение в практике кадрового менеджмента организации.
«исполнитель» – осуществляет оперативную кадровую работу;
«кадровый консультант» – эксперт в области определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием кадрового потенциала предприятия.

От специалиста по управлению персоналом требуются особые личностные качества: способность устанавливать и поддерживать контакты людьми, чутко слушать людей и понимать их состояние, оказывать на них влияние, проявлять выдержку, спокойствие и доброжелательность. Обязательно требуется деловая этика, добросовестность, ориентация на командную работу и преданность компании.

На каждом предприятии можно выделить не менее трех уровней управления:

– уровень управления собой и своей работой,
– уровень управления подразделением предприятия или группой работников,
– уровень управления персоналом всей организации.

В системе управления персоналом субъект управления (администрация, кадровый менеджмент) воздействует на объект управления (персонал предприятия) с тем, чтобы персонал выполнял стратегические и тактические задачи компании. При этом на практике применяются три вида управления персоналом:

– административный (организационный или организационно-распорядительный),
– экономический,
– социально-психологический.

Как правило, эти виды управления персоналом применяются комплексно.

С административным видом управления связаны методы принуждения, основанные на требованиях к работникам соблюдать дисциплину и выполнять директивы, законы, планы, приказы. Стиль руководства при административном управлении, как правило, авторитарный. От работников требуется исполнительность и организованность. Управленческие решения принимаются на основе нормативно-методических документов. Такой вид управления персоналом применяется, в основном, на предприятиях с государственной формой собственности, в органах государственной власти. Административный вид управления предусматривает выполнение следующих функций:

– планирование и управляющее воздействие сверху – вниз,
– создание и своевременное сообщение исполнителям нормативных и распорядительных директив,
– проведение инспекции деятельности всех подразделений и сотрудников в целях контроля и устранения препятствий к выполнению распоряжений руководства.

Экономический вид управления персоналом предполагает применение методов побуждения, которые помогают повысить уровень заинтересованности работников в создании конкурентных преимуществ компании на рынке. Этот вид управления больше характерен для предприятий частного бизнеса. Особенность управления здесь заключается в воздействии на мотивацию сотрудников. Управленческие решения принимаются на основе моделирования и комплексного обоснования процессов в бизнесе.

Читайте также:  Индивидуальная (частная) педагогическая трудовая деятельность

Экономический вид управления предусматривает выполнение функций:

– экономическое стимулирование персонала,
– подбор профессионалов для выполнения соответствующих задач,
– моделирование процессов совершенствования кадрового потенциала,
– стимулирование рационализации и творческой инициативы у сотрудников.

Социально-психологический вид управления персоналом основан на применении методов убеждения сотрудников и нацелен на достижение взаимопонимания лично с каждым из них. Такие методы чаще применяются на предприятиях с чаcтной формой собственности, им соответствует демократический стиль руководства. Управленческие решения, принимаемые при таком стиле, основываются на интуиции и опыте руководителя, их принимающего.

Особенности этого вида управления предусматривают выполнение таких функций, как:

 мониторинг социально-психологических процессов,
 моделирование социально-психологических процессов,
 анкетирование и тестирование персонала,
 применение психотехнологий,
 моральное стимулирование.

В зависимости от размеров компании, ее задач и целей кадровый менеджмент осуществляет следующие стратегии управления работниками:

– ориентация на кадровые ресурсы предприятия – планируется перемещение специалистов внутри фирмы, повышение квалификации специалистов на производстве,

– прием готовых специалистов – определяется потребность в специалистах, осуществляется поиск и подбор кадров,

– выполнение всей работы высококвалифицированными работниками – определяется потребность в кадрах соответствующей квалификации,

– прием большого количества специалистов средней квалификации – составляется план приема специалистов с описанием задач и функций,

– ориентация на индивидуальную работу профессионалов – проводится поиск специалистов с конкретной компетенцией (проводится по необходимости),

– командная работа – составляется план набора команды в соответствии с целями проекта.

В каждой стратегии управления работниками применяется соответствующее стимулирование труда работников.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом организации. Основными из них являются:

– интегрированная модель – вопросы управления персоналом решаются в рамках ответственности, возложенной на менеджеров подразделений;

– модель с делегированными функциями – регулярно выполняемые рутинные задачи в системе управления персоналом, переданы в руки специалистов, имеющих низкий статус, в то время как право принимать решения остается за менеджерами;

– модель получения консультаций и поддержки – организации пользуются услугами опытных экспертов по системе управления персоналом. Руководи-
тель может получить квалифицированную консультацию, для принятия конкретного решения.

В каждой из моделей систем управления персоналом кадровый менеджмент добивается того, чтобы на предприятии работали обученные продуктивные сотрудники, чтобы они были оформлены в соответствии с законодательством, чтобы своевременно оформлялась кадровая документация, и поступали отчеты в контролирующие органы, чтобы руководители получали точные сведения о состоянии деятельности подразделений компании и могли своевременно принимать управленческие решения.

Таким образом, если кадровый менеджмент компании обеспечит подбор сотрудников, способных безопасно и качественно производить продукцию предприятия, то мечта руководителя о том, чтобы идти на работу с радостью, станет реальной. Для этого требуется освоить виды управления персоналом и применять их в комплексе.

Подпишись на ежедневную рассылку лучших статей!

Типы управления персоналом

Успехи ведущих фирм в развитых странах во многом связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления ЧР на уровне организации. В их основе — комплексный стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

В целом тенденции управления ЧР имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности ЧР, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях, подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления ЧР.

В ушедшем веке в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления ЧР.

Управление по результатам. Это система управления с заданными результатами при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим Группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы: задание, измерение и контроль. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам — это система не только управления, но и мышления, и поведения членов организации. Авторы этой концепции, Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и И. Нисси-нен, считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию ЧР, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

  • с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
  • настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
  • результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие ЧР, укрепление морально-психологического климата, реализацию социальных программ.

Э.М. Короткое определяет мотивационный менеджмент как тип управления, в котором отдается приоритет мотивации деловою поведения, деятельности над администрированием и жестким контролем», т.е. созданию условий заинтересованности в конечных результатах.

Мотивационный менеджмент — это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

  • рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит использование материальных стимулов, т.е. награждения или взыскания, по результатам работы;
  • мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека: возможности самовыражения, творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
  • мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, в собственности фирмы, делегирование полномочий.

Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает такую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления ЧР является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, т.е. это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Гарцбургской моделью (ее основоположник — профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть ее состоит в объединении трех действий:

  1. ясной постановки задачи;
  2. четкого определения рамок принятия решений;
  3. четкого разграничения ответственности за действия и результат.

Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей новаторов, мыслящих и действующих как предприниматели.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

  • производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и где они реализуются;
  • производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;
  • вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;
  • ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, часть ее должна делегироваться работникам, которые занимаются данными проблемами;
  • распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
  • принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством Гарцбургской модели управления ЧР является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации.

Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

  • работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
  • руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и тому подобного; работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
  • работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления ЧР работники из объекта управления превращаются в субъект управления, самостоятельно решают проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении и соучастии, а предприятие добивается высокой производительности труда и повышения качества продукции.

Предпринимательское управление. В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» — предпринимательство и «интре» — внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает такую организацию — это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления ЧР. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждают работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует приведенный выше анализ, происходит постоянный процесс-совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления ЧР как ключевым и стратегическим ресурсом организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, при всех отличиях в средствах и методах их практической реализации можно сформулировать оcновополагающий принцип современной концепции управления ЧР: они являются решающим фактором эффективности и конкуренте > способности организации, ее ключевым ресурсом, имеющим экономическую полезность и социальную ценность.

Читайте также:  Как управлять персоналом в магазине: правильные подходы

Виды обеспечения системы управления персоналом на примере кадрового обеспечения

Кадровое обеспечение

Под кадровым обеспечением определенной системы отвечающей за управление персоналом обычно понимают количественный, а также качественный состав сотрудников службы по управлению персоналом.

Состав количественной направленности какой-либо кадровой службы чаще всего определяют основываясь на численности работников той или иной организации, рода деятельности данной организации и, конечно, структурного состава сотрудников.

Ключевой показатель – представляет собой среднесписочную численность работников, которая состоит из штатных работников, в том числе осуществляющих свою деятельность по совместительству, а также вне штата (граждан, которые занимаются своей работой на основе специального договора гражданско-правовой направленности за соответствующий отчетный (налоговый) период).

Что касается практики, то обычно во время роста численности сотрудников организации руководство осуществляет деятельностью по увеличению состава конкретной службы по управлению персоналом, но тем не менее применение показателя численности не дает возможности произвести рациональные расчеты штатного состава кадровой службы.

Тенденция в мировой практике

Не обращая на это внимание, в мировой практике по контролю персоналом сложилась такая тенденция: в США один работник кадровой службы занимается обслуживанием 100 сотрудников организации, в Германии – на одного работника приходится в районе 130-150 сотрудников, во Франции можно увидеть примерно такую же ситуацию, как и в Германии – один работник на 130 сотрудников, в Японии на 100 лиц, которые выступают в качестве сотрудников приходится 2,7 работника службы управления персоналом, в Италии на 130 служащих приходится 1,5 менеджера, в России в среднем один специалист на 100 сотрудников организации.

Стоит отметить, что к наиболее известному методу определения численности сотрудников специальной службы управления персоналом относится расчет трудоемкости работ.

Применяя конкретные нормы времени и выработки, которые ранее были установлены, происходит процесс расчета общей численности состава кадровой службы:

где Т – трудоемкость общего характера всех работ, которые осуществляются за год, чел.-ч; К – это определенный коэффициент, который служит для учитывания затрат времени на выполненные работы, при этом не предусмотренные Т (К = 1,25); Фп – полезный фонд рабочего времени одного человека в год, ч (в большинстве случаев он составляет – 1910 ч).

Количественная оценка

Оценка количественного характера потребности в специалистах службы управления персоналом обязана быть одобрена конкретным руководством организации. Стоит отметить, что в процессе анализа кадрового обеспечения системы управления персоналом только количественных показателей недостаточно. Поэтому наиболее оптимальным вариантом тут считается проведение специальной дополнительной процедуры диагностики качественного состава кадровой службы.

В определенном Квалификационном справочнике должностей руководителей, каких-либо целенаправленных специалистов и иных служащих представлены абсолютно разные должности, которые имеют отношение к специалистам, а также руководителям службы управления персоналом. Основываясь на данном акте, можно сказать что к ним предъявляют соответствующие требования. Анализ качественного состава кадровой службы обязан быть построен на оценке конкретных должностных обязанностей специалистов данной службы. В Справочнике обычно приводят такие должностные обязанности специалистов и руководителей системы управления человеческими ресурсами.

Начальник отдела кадров:

  • занимается организацией работы по комплектованию сотрудниками требующегося уровня квалификации;
  • осуществляет деятельность по принятию участия в разработке кадровой политики, а также кадровой стратегии предприятия;
  • осуществляет процесс организации труда специалистов по подбору в рамках поиска, диагностики пригодности профессиональной направленности, занимается регулированием грамотной расстановки кадров;
  • контролирует работу по аттестации сотрудников, принимает определенное участие в разработке инструментария по аттестации специалистов;
  • осуществляет специальный анализ по работе сотрудников службы управлениям, а также занимается разработкой способов совершенствования работы такой службы.

Начальник отдела трудовой оплаты, а также организации:

  • осуществляет необходимую деятельность для обеспечения на организации специальных процессов управления, а также труда в организации в соответствии с его целями и, конечно, стратегиями, в свое время направленными на производство высококачественной, и, что наиболее важно конкурентоспособной продукции;
  • осуществляет необходимые процессы для координирования работы по нормированию труда;
  • обеспечивает определенную трудовую деятельность по анализу конкретных рабочих процессов, а также улучшению применения трудового потенциала, изучению условий в которых происходит трудовая деятельность;
  • занимается проведением диагностики той системы оплаты труда, которая уже существует, а также разрабатывает определенные меры по улучшению системы премирования;
  • управляет расходами фондов оплаты труда и стимулирования материальной направленности;
  • осуществляет координацию деятельности по предупреждению сокращения численности сотрудников;
  • предпринимает необходимые меры для организации контроля за соблюдением на конкретном предприятии трудового законодательства.

Начальник отдела подготовки кадров:

  • осуществляет организацию деятельности по совершенствованию уровня квалификации граждан;
  • создает специальную систему во время которой в непрерывном режиме происходит повышение квалификации всех трудящихся граждан организации;
  • управляет работой по развитию карьеры в деловой сфере сотрудников;
  • определяет конкретные формы, а также способы и, что самое главное методы обучения на основе специальных требований к персоналу;
  • проводит анализ и определяет насколько высока эффективность обучения в организации.

Начальник отдела социального развития:

  • осуществляет необходимую деятельность по руководству работы социологической направленности на предприятии;
  • контролирует работу по улучшению качественного состава организации;
  • занимается организацией обеспечения социального страхования работников, соблюдения их гарантий социального характера;
  • обеспечивает разработку и, что наиболее важно реализацию определенных мер, которые необходимы для сохранения здоровья, а также повышения содержательности досуга работающих граждан, росту уровня жизни работников и членов их семей, защите в социальном плане отдельных категорий работающих (к которым обычно относится молодежь, пенсионеры и женщины).

Инженер по подготовке кадров:

  • осуществляет процесс по организации обучения различных специалистов на предприятиях;
  • занимается подбором определенных кадров – тренеров, а также преподавателей в соответствии с выбранной программой обучения;
  • занимается контролем обучения и его качества, анализирует выбранные методы, и, конечно программы развития персонала;
  • улучшает насколько это возможно формы, а также методы обучения профессионального характера и повышения квалификации кадров на предприятии;
  • осуществляет анализ эффективности обучения в организации.

Инспектор по кадрам:

  • осуществляет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии со специальными формами унифицированной направленности первичной учетной документации;
  • оформляет перевод, прием, а также процесс увольнения работников в соответствии с законодательством трудовой направленности, приказами, и положениями руководителя предприятия, а также иную документацию, которая ранее была установлена по конкретным кадрам;
  • ведет, а также формирует дела личного характера работников, вносит в них необходимые изменения;
  • заполняет, учитывает и, что наиболее важно сохраняет трудовые книжки, подсчитывает стаж трудового характера, занимается процессом по выдаче справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, ведет необходимые записи в книжках по трудовой деятельности о приеме, переводе, увольнении и поощрении;
  • ведет учет предоставления работникам отпусков, занимается деятельностью по контролю за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;
  • занимается изучением конкретных причин текучести кадров, принимает участие в разработке мероприятий по ее снижению. Подготавливает специальные акты по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив;
  • осуществляет контроль состояния дисциплины трудовой направленности в подразделениях организации и следит за соблюдением работниками конкретных правил внутреннего трудового распорядка.

Специалист по кадрам:

  • обычно кадровый специалист активно принимает участие в поиске, найме, а также отборе кадров, занимается формированием составов организации на основе конкретных требований руководителей подразделений;
  • анализирует качественный, а также количественный состав организации путем изучения инструкций должностной направленности, профилем;
  • осуществляет необходимые действия для того чтобы контролировать рынок труда, налаживает связи с руководителями средних и, конечно, высших заведений учебного характера;
  • координирует, а также контролирует деятельность инспектора по кадрам в определенных рамках кадрового делопроизводства.

Экономист по труду:

  • составляет расписание в штатном режиме в соответствии с конкретной структурой управления, которая при этом является утвержденной, и при этом вносит определенные изменения, которые в свою очередь обусловлены появлением новых видов деятельности (должностей), которые в большей мере присущи именно рыночной экономике;
  • осуществляет необходимую деятельность по контролю соблюдения штатной дисциплины, расходованию фонда заработной платы;
  • осуществляет ведение учета по трудовой деятельности, а также зарплате, занимается их анализом, а также устанавливает специальную отчетность.

Тот гражданин, который выступает в качестве заместителя директора по управлению персоналом:

  • координирует любые действия по управлению ресурсами того или иного гражданина на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого отдельного работника;
  • принимает участие в работе по разработке определенных стратегий кадрового характера и главных направлений кадровой политики;
  • осуществляет разработку конкретных мероприятий по улучшению мотивации персонала организации;
  • контролирует соблюдение определенных норм трудового законодательства в работе с персоналом;
  • улучшает процессы управления персоналом организации основываясь на внедрении каких-либо экономическо-социальных и социально-психологических методов управления, унификации и стандартизации кадровой документации, используя средства определенной вычислительной техники, коммуникаций и связи.

Менеджер по персоналу:

  • занимается координацией работы с персоналом в соответствии с конкретными целями стратегического характера организации;
  • осуществляет обеспечение формирования штата организации с сотрудниками наивысшей квалификации;
  • осуществляет процесс по проведению диагностики профессиональной пригодности персонала, а также аттестации персонала;
  • организует повышение квалификации персонала организации;
  • оформляет, а также составляет договоры трудового характера, ведет личные дела работников и другую документацию кадровой направленности.

Замечание 3

В связи с тем что любая организация самостоятельно занимается проведением анализа количественного и, что самое главное качественного состава, те методики, которые были до этого представлены носят рекомендательный характер.

В условиях современной направленности большинство служб кадрового характера государственных предприятий укомплектованы специалистами определенной невысокой квалификации, не имеющими специального образования и опыта работы. Редко в службе по управлению персоналом встречаются такие должности, как физиолог, психолог, социолог, все чаще должностной фонд службы кадрового порядка – это сотрудники по подбору персонала и кадровому делопроизводству. Обычно опыт показывает, что организации коммерческой направленности хотят заполнить штат сотрудников службы управления персоналом специалистами наивысшего профессионального уровня, тем не менее, и состав их кадровых служб редко еще отвечает современным требованиям.

Ссылка на основную публикацию