Зарубежный опыт управления персоналом: преимущества и недостатки

Зарубежный опыт управления персоналом: преимущества и недостатки

Многие современные организации в нашей стране в последнее время стали перенимать зарубежный опыт управления персоналом. Данный процесс можно назвать интернационализацией в сфере современного менеджмента. Такая организация работы с сотрудниками предполагает создание всевозможных моделей на предприятиях, а также применение системного подхода для рационального использования трудовых ресурсов.

В настоящее время наиболее популярными моделями управления работниками, используемыми в иностранных государствах, являются американская и японская модель управления персоналом.

Как осуществляют организацию труда в США

Американский опыт управления персоналом предполагает наем только соответствующих предполагаемой должности работников, то есть выбор осуществляется согласно такому важному критерию, как квалификация кандидата и его профессиональные качества. Главная особенность данной системы заключается в том, что специалист, выполняя свои обязанности, должен привести компанию к высоким результатам, то есть увеличить ее эффективность.

Основными критериями при отборе в данном случае считаются:

  • наличие соответствующего образования>
  • прошлый опыт работы в аналогичной сфере>
  • совместимость сотрудника с предполагаемой должностью с психологической стороны>
  • способность эффективно работать среди прочих сотрудников>
  • узкая специализация кандидата.

Кадровики в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности. Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении. Что касается управленческих решений, то в американских организациях этим занимаются те специалисты (руководство), на которых возложена ответственность за выполнение задач менеджмента на предприятии.

Здесь обычно предоставляются следующие условия труда:

  • снижение количества выполняемых обязательств центральными подразделениями и уменьшение количества сотрудников в административных службах>
  • расширенный список должностных инструкций для большого числа профессий>
  • нефиксированная оплата труда (зависит от выполненной работы)>
  • создание «сквозных» коллективов внутри предприятия, что позволяет перемещать специалистов из одного подразделения в другое или освобождать должности при необходимости.

Особенности японской модели

Для зарубежного опыта управления персоналом в Японии характерны противоположные признаки. Здесь менеджеры смотрят в первую очередь на самого потенциального работника, внимательно изучая все его отрицательные и положительные стороны. Только после этого осуществляется подбор соответствующей должности для соискателя.

Основные характерные черты японской модели заключаются в следующем:

  • личные и профессиональные качества кандидата, его образование – важнейшие данные для работодателя>
  • перспектива на длительную работу в принимающей организации>
  • соответствие оплаты за выполненные обязанности с периодом деятельности, с возрастом, образованием и эффективностью труда>
  • каждый член коллектива может принимать участие в профсоюзах, находящихся внутри компании.

Что касается принципов организации трудовых ресурсов, то руководство предприятия отдает приоритет коллективной работе и пытается создавать оптимальные условия для взаимодействия всех сотрудников, несмотря на занимаемые ими должности. Японская модель предполагает учет всех интересов не только самой организации, но и ее служащих. Руководство здесь очень ценит преданность компании, а взамен дает гарантии коллективу и каждому специалисту в отдельности.

Как перенять систему

Управление персоналом на зарубежных предприятиях представлено разными подходами для организации труда своих работников. Если Америке упор делается на эффективность деятельности, то в Японии больше ценят самих сотрудников и считаются с их интересами.

Нельзя сказать, что какая-то модель является правильной, а какая-то – нет, поскольку каждая из них по-своему хороша. Именно поэтому российские предприятия все больше отдают предпочтение смешанной системе, которая способна не только привести к высоким результатам деятельности компании, но и создать благоприятные условия для своих трудовых ресурсов.

Сравнительный анализ отечественной и зарубежной модели управления персоналом

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 09.01.2020 2020-01-09

Статья просмотрена: 389 раз

Библиографическое описание:

Жумалиева А. К. Сравнительный анализ отечественной и зарубежной модели управления персоналом // Молодой ученый. — 2020. — №2. — С. 263-266. — URL https://moluch.ru/archive/292/66149/ (дата обращения: 28.03.2020).

В России развитие науки и практики управления людьми к западу от отрасли управления развивалось несколько иначе, чем в Европе, и в результате процесс управления людьми в организациях, благодаря историческому развитию российского общества и государства, значительно отличался от процесса управления людьми в зарубежных странах. Следует отметить, что благодаря такому «независимому» развитию менеджмента и большему количеству контента по управлению людьми, идеи этого направления пришли в Россию с некоторой задержкой по сравнению с зарубежными.

Ключевые слова: инновации, зарубежная модель управления персоналом, менеджмент, отечественная модель управления персоналом.

В настоящее время во всем мире наблюдается объективное изменение системы управления персоналом. Среди причин этой трансформации можно, в частности, назвать фундаментальные сдвиги в технологическом развитии.

Под влиянием информационно-коммуникационной революции конца ХХ в. происходит трансформация условий хозяйствования всех субъектов мировой экономики, что неизбежно вызывает изменения (зачастую радикальные) в представлениях об успешной бизнес-модели и методах управления персоналом в этой новой среде.

Итак, рассмотрим особенности российской системы управления персоналом:

1) выраженный социоцентризм. Молодое российское государство живет по принципу приоритета общества по отношению к личности, эту характеристику также можно увидеть в отношениях управления персоналом, в которых интересы организационной группы доминируют в зависимой структуре.

2) Коллективизм. Эта особенность связана с предыдущей чертой и в некотором смысле следует за ней. Поэтому сотрудники ожидают некоторой поддержки от команды, а также от лидера и компании в целом, а лидер, в свою очередь, сосредоточен на работе команды.

К явно отрицательным чертам российского управления персоналом можно отнести:

– преимущество горизонтальных связей, жесткой иерархии и субординации над горизонтальными связями и их недооценка;

– преимущество авторитарного метода управления поведением людей в организации, что порождает игнорирование мнения и инициативы подчиненных;

– игнорирование менеджерами мнений сотрудников при управлении организацией и ее подразделениями. Данная особенность порождает некоторые трудности в управлении поведением людей в организации, поскольку довольно часто работники, которые знают коллектив и его проблемы изнутри, не привлекаются к решению данных проблем.

– нарушение правил этики и делового общения в отношениях между подчиненными и руководителями, сотрудниками между собой, партнерами на встречах и заседаниях и т. д.

– прямая зависимость отношений между руководителем и подчиненными от условий и оплаты труда, наличия родственных и дружеских отношений, панибратство и раболепство [1].

К положительным особенностям системы управления персоналом в организации можно отнести:

– креативный, творческий подход менеджеров к решению возникающих на производстве проблем, способность мыслить нестандартно, проявлять смекалку. Направленность на поиск новых путей достижения целей, новаторская деятельность управленцев;

– ориентир менеджеров на гармонизацию отношений в коллективе;

– работоспособность, выносливость при выполнении своих обязанностей, а также хорошие адаптационные способности к новым условиям;

– стремление работников и работодателей к постоянному совершенствованию своих профессиональных качеств, путем повышения квалификации.

После подробного обзора существенных особенностей российской модели управления персоналом в организации следует воспользоваться опытом зарубежных стран для проведения сравнительного анализа и выявления недостатков российской модели управления, а также предложить способы устранения выявленных недостатков.

Итак, если обобщить весь зарубежный опыт управления поведением человека в организации, то можно выделить 3 модели, предлагаемые разными странами: европейская, американская и японская.

  1. Европейская модель управления характеризуется установлением для своих работников высоким уровнем социальных стандартов как цели работы менеджера.

Эта система подразумевает четкую структуру задач всех сотрудников компании и, соответственно, четкую организацию труда всех членов команды. Кроме того, основное внимание уделяется кадровой работе, поэтому выбор сотрудников на конкретную должность является относительно строгим в соответствии с их профессиональными качествами, независимо от дружеских или семейных отношений [2].

Сравнительный анализ российских и европейских моделей управления персоналом показывает, что они в значительной степени похожи, но все же не идентичны. Положительной чертой европейской модели является также отказ от непрофессиональных особенностей в сфере занятости, мы считаем, что это требование и его фактическая реализация решат ранее поставленную проблему в России благодаря наличию «особых» отношений между работником и работодателем и, вероятно, устранят знания и рабство в этом отношении.

  1. Японская модель управления характеризуется тем, что называется «наймом на всю жизнь» работников, что связано с особенностями культуры, так что управленческий подход приобретает характер «традиционной семьи», где лидер берет на себя роль отца семьи (организации), а уважение и поддержание философии бизнеса имеют большое значение. Преимущество этой системы — способность каждого сотрудника выдвигать свои собственные идеи для решения возникающих проблем, а также преобладание горизонтальных отношений над вертикальными. Корпоративное социальное развитие также превалирует [3].

Мы считаем, что России необходимо перенять данный опыт – возможность сотрудников высказываться и генерировать идеи; это приведет к повышению эффективности работы предприятия.

  1. Американская модель управления персоналом является противоположностью японской. Основное различие между американской моделью и российской моделью заключается в ее ориентации на индивидуализм. Еще одна особенность этой системы — внимание, уделяемое важности личности предпринимателя, что создает значительный разрыв между менеджером и работниками. Поддерживать коммерческий этикет и этику коммерческих отношений между менеджером и его подчиненными [4].

Для решения проблемы российской модели управления, связанной с игнорированием правил и делового этикета, должен быть принят опыт американских менеджеров при условии, что эти критерии достаточно значимы в деловой среде.

Проведен сравнительный анализ российской модели управления поведением персонала и европейской, японской и американской модели управления. В ходе исследования были выявлены как положительные, так и отрицательные характеристики всех вышеперечисленных систем управления персоналом.

Поскольку современное общество невозможно представить без использования различных электронных гаджетов (мобильных телефонов, ноутбуков, планшетных компьютеров), организации также требуется наличие информационных носителей и средств их обработки. В эпоху информационных технологий работа с персоналом должна быть направлена на решение двух задач: внедрение современных компьютерных технологий в процесс сбора и анализа данных; Создание виртуального офиса — это система прямого доступа и активного взаимодействия людей, расположенных на расстоянии друг от друга. В качестве основных технологий, основанных на применении программного обеспечения и программных приложений, можно назвать:

  1. Удаленный доступ и интерактивное взаимодействие для решения типичных задач в области управления персоналом — собеседование по скайпу, заполнение электронных анкет, распространение электронных копий личных документов, дистанционное обучение и т. Д.
  2. Создание баз данных для учета и контроля кадровой статистики (трудовая дисциплина, динамика персонала, анализ качества персонала и др.);
  3. Проведение видеоконференций с участием сотрудников из удаленных подразделений;
  4. Передача соответствующей информации (новостей) на личную электронную почту сотрудников и т. д.

Исследования зарубежных и местных авторов привлекают к себе внимание, поскольку они показывают, что организации, подверженные инновациям, используют такое управление персоналом в своей работе с персоналом:

  1. Требуется повышение квалификации в связи с развитием потенциала сотрудников;
  2. Довольно высокая заработная плата;
  3. Привлечение и удержание эффективных сотрудников;
  4. Обеспечение планирования и развития карьеры в организации;
  5. Поощрение и поддержка персонала, что дает высокий результат деятельности;
  6. Необходимый обмен информацией, необходимой для достижения высоких организационных результатов;
  7. Содействие инициативе и независимости, ответственности работников;
  8. Обеспечение баланса интересов между компанией и работником.

Исходя из вышеперечисленных особенностей в управлении персоналом, четко прослеживается важная роль работника в инновационной деятельности по управлению персоналом. Основной тенденцией управления персоналом является индивидуальный подход к каждому сотруднику с учетом его особенностей, поэтому утверждение любого нововведения напрямую зависит от принятия или отклонения его сотрудниками. Но инновации могут восприниматься персоналом как провал и сопротивление. В связи с этим, прежде чем внедрять инновации, большинство авторов считают, что персонал должен быть подготовлен к инновациям. Эти области могут быть отражены в таких управленческих решениях:

  1. Совершенствование обучения персонала. Просвещенные работники с хорошей перспективой легко поддаются инновациям и выступают в качестве новаторов идей;
  2. Технологизация управления и производства. Предоставить техническое оборудование для работников общественного достояния;
  3. Предоставление сотрудникам свободы высказывать свое мнение о происходящих изменениях. Проводить обсуждения и консультации с сотрудниками о нововведениях в организации;
  4. Поддерживание связей между сотрудниками и всеми подразделениями организации, а также внешними конкурентами и учебными заведениями;
  5. Возможность для сотрудников выходить за рамки своих функциональных обязанностей, поощряя творческий подход и независимость;
  6. Обеспечить персонал необходимым количеством информации и ресурсов для достижения организационных целей.

Таким образом, представленное инновационное управление персоналом дает четкое представление о том, что основное место в управлении персоналом занимает сотрудник организации. Все действия, направленные на увеличение прибыли, основаны на удовлетворении потребностей и развитии персонала, взамен получая эффективную работу с творческим подходом от каждой организации. Каждая организация определяет свой стиль управления и принимает свои собственные меры для реализации инновационной политики на практике в сфере обслуживания персонала. Важнейшим аспектом успешного организационного развития является отношение к человеку в рабочей группе. Трудно мотивировать сотрудников на работу, если у них нет прямого намерения вводить новшества. Анализ персонала и тестирование также необходимы для выявления схожих личностей в отдельной команде для достижения целей организации. Только с готовностью работать, обеспеченной комфортом и подходящими людьми поблизости в процессе профессиональной деятельности, организация сможет успешно работать.

Читайте также:  Процедура увольнения по собственному желанию согласно КЗоТ

Обзор зарубежных моделей управления персоналом Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Дарижапов Б. Д.

Исследованы методы по совершенствованию системы управления персоналом . Проанализирован передовой зарубежный опыт в области управления персоналом . Раскрыта структура системы управления человеческими ресурсами за рубежом. Рассмотрены основные школы менеджмента американская и японская. Выявлены основные тенденции в развитии систем управления персоналом в США . Проанализированы основные проблемы в сфере управлении человеческими ресурсами в Японии .

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Дарижапов Б. Д.

A REVIEW OF INTERNATIONAL PERSONNEL MANAGEMENT MODELS

The author researches the methods of improving personnel management systems, analyzes progressive international experience in the sphere of human resources and describes the structure of human resources’ management system abroad. He presents an overview of the main schools of management the American and the Japanese ones, identifies key trends in the development of personnel management systems in the US and analyzes the foremost problems in the sphere of human resources management in Japan .

Текст научной работы на тему «Обзор зарубежных моделей управления персоналом»

1 Пурденко Ю. А. Алюминиевая промышленность России: Состояние, проблемы и перспективы развития. Иркутск: Вост.-Сиб. кн. изд-во, 1997.

В 1990 Щ (Огава М. Алюминий:

Сер., посвящ. япон. пром-сти. Токио: Изд-во Нихон кэйдзай синбун, 1990.)

38 Ж, 1995 ^ (Фрагменты исто-

рии выплавки алюминия. Токио: Изд-во Карос сюппан, 1995.)

4 «»и ът Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В мировой практике принято выделять две основные школы менеджмента — американскую и японскую. Они выступают в качестве эталона для творческого развития менеджмента персонала в других странах с учетом их специфики. Обе школы делают акцент на активизации человеческого фактора, постоянных инновациях, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, ра-

зукрупнении крупных предприятий и умеренной децентрализации производства, а также ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия. Они имеют свои особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития.

Американская система управления персоналом. В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в ХУШ—Х1Х вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, порвавших со своей страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий среди американцев выработались такие национальные черты, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США компании при найме на работу стараются принять ярких личностей, способных самостоятельно принимать оригинальные и зачастую гениальные идеи, приводящие к позитивным результатам.

К менеджерам всех звеньев по управлению персоналом в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать, координировать и контролировать работу других. Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров заработной платы и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие.

Тенденции в развитии систем управления персоналом в США. Американские корпорации сейчас сталкиваются с рядом проблем, возникающих в области управления человеческими ресурсами. Прежде всего это крупные мультинациональные корпорации (МНК). Язык, обычаи и разногласия возраста становятся все более распространенными проблемами, имеются налицо признаки увеличения в будущем конфликтов между служащими. Как известно, немалое

влияние на повышение производительности труда оказывает социально-психологический климат коллектива.

Поэтому в Америке, где основу экономики составляют МНК, в задачах управления человеческими ресурсами заложено развитие механизмов, которые помогут мульти-культурной работе личностей. Также к таким механизмам следует отнести акклиматизацию различных групп друг к другу, нахождение способов строить сплоченные команды и таким образом устранять конфликты. Такие компании, как Amadeus Global Travel Distribution, Mars и Hewlett-Packard, сталкиваются с проблемой найма персонала в иностранных державах, в которых они имеют свои филиалы. Для корпораций это готовая поставка квалифицированных рабочих, которые сведущи в языке их родной страны и обычаях. Такой найм имеет и оборотную сторону. Поскольку эти личности имеют различное происхождение и смешаны вместе, существует эффект избыточного обучения, т. е., работая вплотную друг с другом, личности неофициально узнают разногласия, которые существуют между ними и их культурами. Компания «Марс», например, основывается на таком неформальном развитии, обеспечивая формализованное обучение, которое концентрируется на «главных разногласиях», приводящих к проблемам.

Также американские исследователи выделяют очередную проблему в управлении человеческими ресурсами — разнообразие рабочей силы. Сорок лет назад в США управление человеческими ресурсами было значительно проще, потому что рабочая сила была поразительно идентична — работали в основном граждане США. Поскольку эти рабочие были однородны, работа с персоналом велась относительно простая. Найм этих рабочих выполнялся в местном региональном масштабе, если, по сути, новые служащие не были связаны с занятыми рабочими. Такие рабочие разделяли одни и те же интересы и потребности, поэтому в ответственность отдела кадров входило встретить их, нанять, сообщить им о стан-дартизированной программе трудовых льгот и планировать ежегодную встречу Рождества в компании.

Много изменений произошло с 1960 г. с переходом к федеральному законодательству, запрещающему дискриминацию занятости. Основанный на таких законах найм позволил устраиваться на работу несовершеннолетним и женским кандидатам. Эти две группы с тех пор стали самой быстро растущей частью в рабочей силе; и удовлетворение их потребностей стало насущной обязанностью для менеджеров по персоналу. В это время рождаемость в Соединенных Штатах начала уменьшаться. И так как процесс глобализации становился более очевидным, латиноамериканские, азиатские и другие эмигранты переезжали в США и добивались занятости.

Также потенциальной проблемой выделяют дихотомию, которая может существовать между молодыми и старшими рабочими. Вообще говоря, старшие рабочие (как результат поствоенных депрессивных лет) имеют более сильную рабочую мораль, т. е. возраст рабочих заслуживает большего внимания для организации. Налицо факты, что старшие рабочие больше вовлечены в свою работу, имеют внутреннюю мотивацию, более высокое удовлетворение работой и больше преданы организации. Обычно право на труд направлено на кого-то намного более молодого, кто не оценивает эти усилия. Это — главный вопрос в управлении человеческими ресурсами.

В то же время уровень квалификации низкооплачиваемой рабочей силы за рубежом ограничивает перечень высокотехнологичных работ для МНК США.

Сегодня экономика США, по существу, приходится на сферу услуг, а не на производство. 80% рабочих теперь задействованы в сфере услуг. Новая рабочая сила просто адекватно не подготовлена. Выпускники средней школы иногда имеют недостаточный уровень знаний, необходимых для выполнения современных высокотехнологичных работ. Компания New York Telephone проверяет всех своих претендентов по базовой квалификации. Учитывается средний балл дипломов. В 1992 г., компания сообщила, что более чем 57 тыс. личностей сдавали экзамен, который включает чтение, математику и способность к рассуждению. Только 2100 претендентов сда-

ли испытание, это является меньше чем 4% общего числа3.

Для сферы управления человеческими ресурсами проблема не становится более простой. Отсутствие квалификации превращается в значительные потери для организации вследствие работы низкого качества и более низкой производительности, увеличения несчастных случаев на производстве и жалоб клиентов. Потери достигают миллиардов долларов. Это является главной проблемой, которая должна быть решена. Исправление функциональной неграмотности требует значительных затрат ресурсов компаний и участия правительственных органов. Людские ресурсы стали центром для обеспечения коррективного образования. Но такие программы не представляются дешевыми. Оценено, что значительная доля от текущих 80 млрд дол., ежегодно потраченных на обучение, должна быть направлена на помощь потенциально неграмотным. Фактически, компания по производству автомобилей «форд» в настоящее время расходует больше чем 200 млн дол. в коррективное образование4.

Вообще, в американской системе управления персоналом компаниями предусмотрены анкетирование и различного рода тесты на всех ступенях — от найма до дальнейших продвижений по служебной лестнице. Это различные социометрические исследования, тесты на определение наркотиков и др. Например, при найме на работу торговых представителей, коммивояжеров, менеджеров низшего звена тестирование в американских компаниях направлено прежде всего на определение Ю, выявление личных качеств, умение решать производственные конфликты и задачи логистики. В случае положительных результатов анкетирования (как правило, 70—90% правильных ответов) претенденты проходят личное собеседование с работодателями. При этом очень важно произвести впечатление на сотрудников компании (учитывается даже внешний психологический эффект: манера вести себя, одежда, коммуникабельность), вызвать доверие, показать свою инициативность.

Некоторые компании положительно смотрят на амбициозность кандидатов, учи-

тывают устойчивость к стрессам, здоровье и некоторый опыт в области деятельности вакантной должности. И почти все американские компании стараются подобрать людей с нестандартным образом мышления, способных принять самостоятельные управленческие решения или вводить новаторские идеи, идущие во благо компании и способствующие устойчивости на рынке и в борьбе с конкурентами.

Японская система управления персоналом. Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская модель — или менеджмент с человеческим лицом. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство — человеческие ресурсы». Здесь стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Жизнь в тяжелых климатических и природно-географических условиях веками выработала в японцах дисциплинированность и трудолюбие. Японская модель менеджмента основывается на философии: «Мы все одна семья». Самая важная задача — установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие, и менеджеры работают в одной семье и для одной семьи.

Подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений. Сердцевиной организации производственного процесса и развития творческого потенциала японских фирм в последнее время становится система «управления знаниями». Этот термин означает превращение компании в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив. Для повышения гибкости производства и его чувствительности к изменению ситуации на рынке японские компании широко применяют систему «конбан» — комплекс обратных связей между потребителями продукции и ее создателями. Изменение требований потребителя оперативно передается в начало технологической цепочки и сразу же реализуется без остановки работы.

Японский опыт менеджмента в промышленности очень гибок, новые технологии, пусть даже из-за рубежа, в силу различных причин не нашедшие применения на родине, успешно внедрены в японское производство. Но и в Японии есть свои издержки: многие молодые люди просто не выдерживают темпов жизни, которые диктует современное общество, и морально и физически страдают от повышенных темпов работы.

Результаты анализа документов региональных представительств МНК (мультинациональных компаний), действующих на территории Восточной Сибири («Три м» (3 M), «Проктер энд Гэмбл» (Procter & Gamble Russia), «Марс» (Mars), «Кока-кола» (CocaCola), «Пепси Интернешнл Боттлерс» (Pepsi International Battlers), «Эй Ти энд Ти» (АТ & Т), «Панасоник» (Panasonic), «Кедбери Кон-фекшенс Инкорпорейтид» (Cadberry Confections Incorporated), «Сони» (Sony), «Нестле» (Nestle), «Лореаль» (L’oreal), «Эр Джи Эр» (R G R), «Джонсон и Джонсон» (Johnson & Johnson)), показывают, что в Восточной Сибири уже наблюдается процесс социокультурной адаптации на микроуровне — в ходе организационной социа-

лизации российского персонала, работающего в американских компаниях на территории Восточной Сибири5.

Можно сказать, что в Восточной Сибири уже сформировалась значительная прослойка специалистов в лице персонала (граждан России) зарубежных МНК, кто может в дальнейшем эффективно использовать опыт западных стран в сфере управления персоналом, но уже адаптировав эту систему на российских предприятиях.

1 Шиверских М. Р. Социальная адаптация американской модели ведения бизнеса к российским условиям. М., 1998. С. 2.

2 Weinberg R. B., Mathis R. L., Cher-rington D. C. Human Resource Certification Institute Certification Study Guide (Alexandria, VA: Human Resource Certification Institute, 1991). P. 23.

3 Cenzo D. A. Human resources management. P. 15.

4 Weinberg R. B., Mathis R. L., Cherrington

D. C. Human Resource Certification Institute Certification Study Guide (Alexandria, VA: Human Resource Certification Institute, 1991).

Зарубежный опыт управления персоналом: преимущества и недостатки

Организационные принципы

• тотальная ориентация на удовлетворение потребностей клиента, как внешнего, так и внутреннего;

Читайте также:  Что входит в понятие профилактики конфликтов

• ориентация на непрерывное генерирование и внедрение инноваций;

• ориентация на непрерывное совершенствование деятельности;

• внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи

Стиль управления

Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.

В японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер

Контроль

Японские организации в основном ориентируют своих сотрудников на самоконтроль и самоорганизацию. Источником контроля является эффективность в рамках технологических и бизнес-процессов. Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса

Развитие работников

С точки зрения требований к развитию компетенций японские компании ориентируют своих сотрудников на овладение предельно широким кругом квалификаций и компетенций. Большое внимание уделяется ознакомлению новичков с функционированием всей организации в целом посредством перемещения их по разным позициям в различных структурах компании.

Существенным аспектом формирования сотрудников компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Расходы на обучение сотрудников в японских компаниях в среднем превышают американские в 3—4 раза

Политика УЧР

Можно выделить следующую политику относительно управления человеческими ресурсами в японских компаниях:

• оплата труда в соответствии с выслугой лет;

• внутрифирменный рынок рабочей силы;

• внутрифирменное производственное обучение;

• ротация системы коллективного подряда и коллективного приятия решений;

• внутрифирменное социальное обеспечение;

• системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей;

• кружки контроля качества

Подбор персонала

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свой персонал, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения

Адаптация персонала

Программа обучения принятых на работу в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на время в общежитие фирмы

Организация труда

Для организации труда свойственна ориентация на основные культурные нормы Японии: уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, которые выражаются в бюрократичности японских организаций.

Можно выделить следующие черты японской организации труда:

• гибкость распределения работ и ротация работников;

• мобильность и долгосрочность обучения персонала;

• использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

• гибкая организация системы материального стимулирования;

• жесткая дисциплина на рабочем месте;

• ориентация на развитие персонала

Документы

Основной документ, регулирующий трудовые отношения в японской компании, — это внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10 человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по труду. Положение о занятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, его оплату, требования к постоянным работникам; хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. По своему содержанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статус профсоюзной организации и ее членов в компании

Планирование

Планирование персонала в Японии не распространено. Вместо этого реализуются следующие правила:

• однажды нанятый не должен увольняться, за исключением исключительных случаев;

• по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

Важным показателем в планировании численности работников является сбалансированная возрастная структура персонала. Вызвано это следующими соображениями:

• каждый год определенное число работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшую зарплату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заведений, получающие меньше всех в компании;

• поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе

Шкала должностей

В Японии принята следующая шкала должностей:

• специалист третьего разряда (выпускник университета);

• специалист второго разряда (рядовой работник);

• специалист первого разряда (рядовой работник);

• обычный кандидат на управленческую должность;

• управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);

• управляющий второго разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);

• управляющий первого разряда (заместитель начальника отделения и главный инженер);

• начальник отделения, директор

Оплата труда

Система оплаты труда в японских компаниях строится на следующих принципах:

• размер вознаграждения определяется социальными, а не экономическими факторами;

• индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

• система согласуется с принципом долгосрочного найма.

В японских компаниях зарплата устанавливается в соответствии с принципами справедливости, т.е. применяется единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Функции управления заработной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления персоналом. Руководители подразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные.

Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Число и размер ежемесячных доплат как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу

Социальное развитие

В японских компаниях большую роль играет система социального развития.

Значительная часть затрат компаний на персонал реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев

Направления работы

В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности.

Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня.

Все основные технологические и методические инновации в управлении персоналом появились из практики управления управленческим персоналом американских компаний

Политика управления персоналом

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработке количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Во многих американских корпорациях основное внимание уделяется индивидуалистичным ценностям американца — желанию стать богаче, умнее, значимее, чем все остальные. Управление персоналом подогревает амбиции сотрудников, и основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания и т.д.

Отношение к персоналу

Особенностями системы управления в американских фирмах являются следующие:

• персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности в деятельности компаний;

• сотрудникам предоставляется определенная автономия в принятии решений;

• при подборе особую роль играют такие критерии, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе;

• ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых

Роль СУЧР

В США кадровые службы фирм представляют собой относительно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании — вице-президент по персоналу. Некоторые вице-президенты олицетворяют отдельные все возрастающие по значимости функции по управлению персоналом: вице-президент по управлению талантами, по управлению знаниями и т.п. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы

Подготовка персонала

В американских компаниях большая роль уделяется обучению и переобучению персонала. Распространены внутренние и внешние учебные программы, все большую роль приобретают дистанционные и электронные формы обучения. В крупных и инновационно ориентированных компаниях создаются корпоративные университеты. Одной из тенденций развития корпоративных университетов является предоставление возможности обучаться в них внешним специалистам и приобретение корпоративными университетами статуса центров доходов

Организация труда

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит в основном по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую

Подбор

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организованной культурой.

Из-за признания большой роли индивидуальных компетенций большую роль приобретает хедхантинг и развитие инновационных методов поиска и подбора требуемого персонала

Увольнение

Увольнение персонала, включая менеджеров, в американских фирмах, как правило, сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка).

Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости — предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы

Оплата труда

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

• рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

• минимальная оплата труда регулируется законом;

• при определении среднего уровня оплаты компании следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

• размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

• повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы дает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственно начальником;

• размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником.

Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. Сама заработная плата может только расти и практически никогда не уменьшается. Основные виды дополнительной оплаты труда в США включают:

• премии управленческому персоналу;

• компенсационные выплаты при выходе в отставку;

• специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

• при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

• доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

• оплата без почасовых ставок;

• продажа работникам акций компаний

Функции СУЧР

Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

• обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

• разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников, нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

• обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Кадровые службы компаний ФРГ выполняют следующие функции:

• управление трудовой политикой;

• планирование штатного расписания;

• подбор и расстановка кадров;

• расчет заработной платы;

• управление рационализаторской и изобретательской деятельностью;

• организация обучения и повышения квалификации кадров;

• решение правовых проблем

Структура СУЧР

В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130—150 работников — один сотрудник. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях

Подбор

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них

Расходы на персонал

В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные.

• К основным расходам относится оплата труда.

• Дополнительные вложения в персонал включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.)

Читайте также:  Современные концепции, подходы и тенденции управления персоналом

Развитие персонала

В европейских организациях исключительную роль играет обучение и развитие персонала. Причем целями обучения объявляются не только повышение уровня компетенций и квалификаций, но и повышение уровня лояльности и вовлеченности персонала. Компании взаимодействуют с университетами и различными специализированными фирмами в разработке индивидуальных учебных программ под конкретную фирму-заказчика.

Большую роль в методологии обучения персонала играет компетентностный подход и разработанные в рамках этого подхода учебные программы на уровне бакалавриата и магистратуры

Аттестация работников

Оценка в разных компаниях проводится по ряду различных показателей. Аттестация проводится, как правило, один раз в год. Большую роль при оценке персонала играет самооценка сотрудника. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.

Результаты оценки не разглашаются

Оплата труда

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейских странах является распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях консультационных комитетов рабочих и консультативных объединений по разработке социальных планов

Мотивация персонала

Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность европейских работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике

Зарубежный опыт управления персоналом: преимущества и недостатки

СОВРЕМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

Зайкина Ксения Анатольевна

студент 3 курса, кафедра государственного и муниципального управления БашГАУ, РФ, Республика Башкортостан, г. Уфа

Кузнецова Альфия Рашитовна

научный руководитель, профессор, д-р экон. наук, БашГАУ, РФ, Республика Башкортостан, г. Уфа

В настоящее время персонал рассматривается как основной ресурс любой организации, поэтому от грамотного управления персоналом зависит эффективность работы предприятия.

Управление персоналом (англ. personnel management) это — управление сотрудниками организации в целях выполнения ими их работы и в рамках организации в целом, как в ее интересах, так и в интересах сотрудников [6].

В практике управления персоналом в последнее время переплетаются разные модели управления: американская, японская, западноевропейская и российская. Далее в статье будут рассмотрены особенности двух доминирующих противоположных подходов: японского и американского и их применение в российском менеджменте.

На сегодняшний день, японская модель менеджмента является наиболее эффективной во всем мире. Своими корнями японская система управления уходит в далекое прошлое, когда ячейками общества были семьи-кланы (иэ). Тогда отец семейства являлся главой клана и обладал властью над всеми его членами, что обусловило прочность иерархии подчинения и дисциплины. Живучести данной традиционной системы поспособствовала психология японцев, и японские предприниматели без труда перенесли «иэ» на предприятия». Интересно, что данные принципы были интерпретированы в производственную сферу следующим образом: предприятие олицетворяется с родным домом, семьей, отцом семейства является хозяин предприятия, а в роли наемного персонала выступают дети.

Каждая японская фирма имеет свою корпоративную философию, упор в которой делается на гармонию и сотрудничество. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении, задача начальника здесь не руководить работой, которую выполняют работники, а оказывать им поддержку, способствовать их взаимодействию и формировать тем самым гармоничные отношения в коллективе. При данном подходе, руководитель должен уметь совмещать в себе как формального лидера, так и неформального [3].

Одна из самых отличительных особенностей японского менеджмента — это система пожизненного найма, которая предполагает наем работника сразу после окончания им учебного заведения и сохранение за ним места в компании вплоть до его ухода на пенсию. Если работник сам покидает организацию или же его увольняют, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере. Таким образом, психология данной системы заключается в том, что работник не переходит из одной организации в другую, а работает на благо своей компании. К тому же, имеет место такой факт, как уверенность в завтрашнем дне.

Таким образом, для японской модели менеджмента характерно переплетение интересов организации и работника, а так же атмосфера равенства.

Совершенно иная модель управления сложилась в США. Главное отличие Американской модели менеджмента от Японской заключается в том, что вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на инициативе, индивидуальной ответственности и индивидуальной карьере. Управленческие решения принимают, как правило, конкретные лица, а цели имеют краткосрочный характер.

Отношения с подчиненными в Американской модели являются рабочими и формальными, тогда как в Японской — личными и неформальными.

Так же в Американской модели нет места долгосрочной занятости, работник в любой момент может покинуть организацию, если найдет более перспективную должность, а оплата труда связана с индивидуальными заслугами работника в отличие от Японской модели, в которой оплата труда зависит от возраста, стажа и показателей деятельности всего коллектива.

Таким образом, сравнительный анализ двух моделей управления — японской и американской, показывает, что роль менеджмента во многом зависит от психологических и социально-культурных факторов, которые специфичны для каждой страны. Тем не менее, в последнее время американцы стараются перенести некоторый положительный опыт Японии на свои предприятия.

Что же касается российского менеджмента, то, по мнению А.П. Егоршина, его специфика проявляется в стиле управления, философии организации, роли и месте трудового коллектива в управлении, жизненном опыте и профессионализме руководителя и негативных явлениях в управлении [2]. Главная проблема заключается в том, что как такового конкретного стиля управления в России нет, а существует лишь экономика переходного периода, оставшаяся еще с советских времен. По мнению автора, российскому обществу необходимо обратить внимание на зарубежный опыт управления персоналом и позаимствовать некоторые положительные моменты. Главная задача, которая стоит на сегодняшний день перед российским менеджментом — избавление от изживших себя стереотипов поведения управленческих структур, то есть управленческая деятельность должна быть ориентирована на конечный результат.

Например, в России нет такого понятия, как «пожизненный наем», тем не менее для многих работников характерна продолжительная трудовая деятельность на одном предприятии. Прежде всего, это связано с низкой миграцией населения и небольшим количеством предприятий во многих регионах России. Немаловажная роль здесь отводится родственным связям.

Однако в Японии пожизненный найм существует не только за счет низкой миграции. Большое значение здесь отводится заинтересованности работников в максимально продолжительной работе на одном и том же предприятии.

Таким образом, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников [1].

Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Еще одно направление формирования российского менеджмента состоит в разработке и внедрении мероприятий по совершенствованию основных элементов управления: форм разделения и кооперации труда, нормирование труда и его оплаты, механизации и автоматизации труда работников управления, информационных технологий и делопроизводства, рабочих мест и условий труда, методов управления и др. [4, 5].

Эффективная система управления должна обеспечить конкурентные преимущества организации: прогнозируемость финансового результата, стабильность и др. Таким образом, многое для обеспечения внедрения в жизнь вышеперечисленных направлений развития российского менеджмента может быть позаимствовано из опыта японских менеджеров.

Зарубежный опыт внедрения современных методик управление персоналом

Зарубежный опыт внедрения современных методик управление персоналом

На современном этапе развития общества перед экономической наукой и хозяйственной практикой возникают проблемы принципиально новый характер. Среди них важнейшими являются разработка и обоснование концептуальной модели, а также законов гармоничного сочетания в рыночных отношениях производства и потребления; ускорение окупаемости капиталовложений, ориентация на прогрессивные технологии и тому подобное.

Результаты анкетирования, проведенного компанией Kalchas Group среди исполнительных директоров 100 ведущих компаний США и Великобритании, определили, что среди десяти наиболее важных вопросов управления организацией в современных условиях хозяйствования первое место занимает управления персоналом. Именно поэтому в стране и за рубежом исследователи уделяют большое внимание проблемам управления трудом с помощью исключительно новых социально-психологических и экономических методов.

Не может существовать общей теории менеджмента персонала, способной объяснить и спрогнозировать действие всех возможных альтернатив на экономическую и социальную эффективность всех возможных положений внешней среды. Теории менеджмента персонала является квазитеориямы, а методики их внедрения зависят от направлений развития отдельного диапазона, территории, страны как на макро- так и на микро уровнях.

Английский философия бизнеса основывается на традиционных национальных ценностях и теории человеческих отношений

Она предполагает уважение к личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрения их достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантию достойной зарплаты. Майкл Маркс, в городе Лидс основал в 1884 году крупнейшую в Великобритании компанию в сфере работы с персоналом и организации торговли «Marks & Spanser», утверждал: «Ставя на первое место людей, вы никогда не допустите ошибки, даже в вопросах разделения денег. … Заставлять людей много и упорно работать + платить им хорошую зарплату и давать различные материальные преимущества = патернализм».

Американская модель построена на традициях конкуренции и поощрении индивидуальности работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимостью собственной прибыли от него. Это характеризуется четкой постановкой целей и задач, высокой оплатой персонала, различными видами поощрений. А также высоким уровнем демократии в обществе, социальными гарантиями. Методика ведения бизнеса в ее наиболее современных и передовых, с управленческой точки зрения. А также проявлениях разрабатывает и использует широкий арсенал новейших форм и методов работы с резервом руководящих кадров.

Особенно тщательный контроль осуществляется по принятым на работу и по тем, кто получил новое назначение

Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма, перевода на другую должность.

Японский стиль менеджмента основывается на традициях уважения к старшим, коллективизме, общем согласовании, вежливости.

Преобладает теория человеческих отношений и преданности идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников на крупных предприятиях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективной коллективной работы. Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: «канбан» («точно вовремя») и «комплексное управление качеством» («ноль дефектов»). Согласно которым и проводится работа с персоналом, осуществляется его воспитания, отбор и формирование резерва. Так, в одной из самых известных японских компаний – «Сони» работает 120 000 человек, из которых 55% – не японцы. Специалисты считают, что одна из основных причин успехов компании-гиганта – особая стратегия менеджмента.

Сохранив все лучшее, что свойственно японской системе, например, гарантии занятости, «Сони» вобрала все самое ценное из западной модели управления.

Таким образом, учитывая вышеприведенные концепции, среди факторов, формирующих конкурентоспособность ресурсного потенциала одно из ведущих мест занимают именно трудовые ресурсы организации. Они характеризуются совокупностью специфических черт, прежде всего, связанных с их социально-экономическим характером. Который главным образом проявляется в различиях трудовых от остальных экономических ресурсов. Как составляющей конкурентоспособности предприятия, трудовыми ресурсами следует управлять в соответствии с их особенностей и условий внешней среды. Необходимо разрабатывать стратегии управления персоналом с учетом современного мирового опыта. Создавать новые системы обучения и развития персонала предприятия.

Ссылка на основную публикацию